Autorin SOR, Erschienen im Newsletter "Kultur - Management - Politik", Raabe Verlag, März 2011
Dieser Tage geht für die amerikanischen Orchester eine Saison zu Ende, die von negativen Schlagzeilen geprägt war. Mit der Finanzkrise begann auch die Krise für Orchester, die die Orchester von Louisville und Honolulu nicht überlebten und die andere Orchester in den Streik führte.
Am Beispiel vom Detroit Symphony Orchestra (DSO) entfachten sich Diskussionen, die stellvertretend für die Industrie geführt wurden. Die grossen Orchester, wie etwa Detroit, finanzieren sich zu 70% aus Spenden von Privatpersonen, Stiftungen, Unternehmen und den Erträgen aus Stiftungskapital und zu etwa 30% aus Einnahmen aus dem Geschäftsbetrieb. Als der Finanzmarkt zusammenbrach, konnten die Orchester weiterhin auf Spenden des loyalen Publikums zählen, aber die Zinsen des angelegten Stiftungskapitals brachen weg, in Detroit sank der Wert des Stiftungskapitals auf ein Viertel des ursprünglichen Wertes. Was also tun?
Im Durchschnitt sind 50% der Fixkosten eines Orchesters Gehalts- und Nebenkosten für die Musiker, etwa $15 Mio. im Falle des DSO. Die Tarifrunde zum Anfang der Saison eröffnete das Management mit der Forderung, das Basisgehalt der Musiker von $104.000 auf knapp über $80.000 zu senken. Damit einher kam eine Umdefinierung der Leistungen: mehr pädagogische Programme, mehr Kammermusik, mehr „community outreach“ ausserhalb des Konzertsaals. Bis Mitte April streikte das Orchester.
Die Bedenken der Musiker waren groβ. In der anvisierten Gehaltsklasse würden das DSO nicht mehr zu den Top Ten der Sinfonieorchester gehören. Das Orchester würde seinen Status als Musik Destination verlieren, auf Regionalniveau absinken und zum Sprungbrett für die verbleibenden grossen Orchester degradiert werden. „Das ist wahr“, lautete die Antwort der Kritiker. „Aber wieviel Orchester kann sich eine Stadt wie Detroit noch leisten? Präsident Obama hat die Löhne in der Automobilbranche erfolgreich nach unten verhandelt; glücklich, wer in Detroit überhaupt noch einen Job hat. Verstehen die Musiker, was es heisst, ein Orchester im 21. Jahrhundert zu führen?“
Nach den wirtschaftlichen und demographischen Veränderungen in Detroit, ist das Orchester in seiner bestehenden Form überhaupt noch relevant für die Stadt? Und ist die Forderung, die Gehälter der Musiker zu kürzen, nur Schönheitskorrektur für ein Finanzmodell, das langfristig nicht nachhaltig ist? Was sind die Alternativen?
Wie können sich die Orchester als Unternehmen auf dem Markt behaupten? Einige Chancen bietet sicherlich die digitale Distribution im Internet, welches über den Konzertsaal hinaus auch Raum für Interaktivität stellt. Die Metropolitan Opera und das Los Angeles Philharmonic Orchestra senden regelmäβig livecasts in die amerikanischen Kinosäle. An kreativen Ideen, das Produkt weiter zu entwickeln, mangelt es vielerorts nicht. Wie Orchester damit Gewinn machen können, muβ baldmöglichst herausgefunden werden.
Weitere Orchester werden in dieser Phase aus dem Betrieb gehen. Das Orchester in Philadelphia, ein weiteres Top Ten Orchester, das keinen anderen Ausweg als die Bankrotterklärung sah, hat nach Meinung der Kritiker vernachlässigt, sich grundlegende Fragen zu stellen, um sich Loyalität und langfristige Unterstützung zu sichern. Wie engagiert sich das Orchester in der Stadt, ist es ein Partner im öffentlichen Leben und welchen Beitrag leistet das Orchester für die Gemeinschaft? Wurden die Orchester früher an Ihrer Qualität gemessen, ist die primäre Frage im 21. Jahrhundert, welche Relevanz ein Orchester im Alltag der Menschen hat.
