Freitag, 23. August 2019

Selbstverständlich Marketing

Marketing ist für viele Kulturschaffende auch heute noch ein Fremdwort, geprägt vom Eindruck des Absatz-orientierten Marketings, Verkauf um jeden Preis. Dabei ist der Kulturbetrieb, in dem die wenigsten Produkte (auch dieses Fachwort löst bei Kulturschaffenden immer wieder ein Schaudern aus) auf die Bedarfe des Marktes ausgerichtet werden, zunächst einmal ein Servicebetrieb und hier geht es in erster Linie um Beziehungsmarketing. Dabei stehen weniger die Institution oder die Kulturmarke sondern vielmehr der Kunde im Mittelpunkt des Marketings: Es geht um Kundennähe, Kundenpflege, Kundenanalyse und Serviceaktivitäten für den Kunden.

Seth Goldin beschreibt das Selbstverständnis von Marketingmanagern so (aus dem Buch This is Marketing, 2018):

„Marketer benutzen Verbraucher nicht, um die Probleme ihres Unternehmens zu lösen; sie nutzen Marketing, um die Probleme anderer Leute zu lösen. Sie haben die Empathie zu verstehen, dass jene, denen sie dienen wollen, nicht wollen, was der Marketer will, nicht an das glauben, was der Marketer glaubt und es sie nicht kümmert, was der Marketer will. Das werden Verbraucher wahrscheinlich nie tun.“

Interessanterweise ist Godins Buch nicht für Marketer im Kulturbereich geschrieben, sondern adressiert Alle, auch jene, die Seife, Politik oder Autos vermarkten. Wieviel einfacher ist es für Kulturmanager, sich mit einem Kulturprodukt zu identifizieren! Einem Produkt, von dem die Bevölkerung durchweg positiv eingenommen ist, es für wichtig (in Bezug auf Erziehung) und förderwürdig (über Steuergelder) einschätzt. Die Erkenntnis liegt darin: Wer heute Marketing machen will, muss Einfühlungsvermögen, Serviceorientierung, Spannung, Vertrauen und die richtige Positionierung beweisen. Dieser Ansatz ist weit entfernt von breit gestreuter, omnipräsenter Marketingberieselung oder dem Ausverkauf aller Dinge.

Ich glaube, dass wir Kulturmanager das Marketing der Wirtschaftswelt oftmals falsch einschätzen. Während meiner Zeit als Marketingdirektorin beim Cincinnati Symphony Orchestra hatte ich die Gelegenheit das Fachwissen der Mitarbeiter des Konsumgiganten Procter & Gamble zu nutzen, der VP Marketing des Konzerns saß in unserem Marketing-Beirat. Ich durfte am Launch eines neuen Produktes, Pringles Multigrain, teilnehmen und lernte die Arbeit der Research and Development-Abteilung kennen. Während der Launch eines vermeintlich gesünderen Chips-Produktes viele Marketing-Vorurteile bestätigte und mich trotzdem durch professionellste Marketing-Strategie und Umsetzung beeindruckte, war ich erstaunt zu lernen, dass die Fragen und Ideen, die in der R&D-Abteilung erforscht werden, im Kern wirklich den Dienst am Menschen haben. Die von P&G durchgeführten Studien des weiblichen Körpers und die Befindlichkeiten während der Menstruation sind unglaublich umfassend, um schließlich Damenhygiene Produkte wie Always Ultra zu produzieren und Frauen den Alltag zu erleichtern. Die Frage nach dem Dienst am Menschen wird im Kulturbetrieb nicht gestellt, Kultur geschieht um ihrer selbst willen und daraus ergibt sich für die Kultur die Relevanzlücke.

Godin beendet das Kapitel mit dem Satz: „Wenn du etwas verändern willst, beginne damit, Kultur zu machen. Beginnen Sie mit der Organisation einer engmaschigen Gruppe. Beginnen Sie, indem Sie die Leute synchronisieren. Kultur ist die beste Strategie - so sehr, dass Kultur Strategie ist.“ Klingt wie Musik in den Ohren von Kulturmanagern!

Donnerstag, 23. Mai 2019

Spenden und Ethik: Das aktuelle Dilemma der New Yorker Museen

Einige große Museen in New York befinden sich derzeit in einem Dilemma: Wie sollen sie mit Spendern umgehen, die öffentlich in Verruf geraten sind? Im aktuellen Fall werden einem Pharmakonzern im Zusammenhang mit der Vermarktung eines Medikaments massive Vorwürfe gemacht. Eben dieser Pharmakonzern hatte weltweit Museen unterstützt, darunter die Tate Modern, das Metropolitan Museum of Art, das Guggenheim Museum und das Natural History Museum New York. Die Spenden kamen von der Unternehmungsstiftung sowie Privatpersonen, die am Konzern beteiligt sind. Der Prozess gegen den Pharmakonzern läuft noch, doch die Öffentlichkeit und Künstler fordern sofortige Konsequenzen. Dem entsprachen die Museen, in dem sie bekannt gaben, keine weiteren Spenden aus dieser Quelle anzunehmen. Daniel H. Weiss, Präsident des Metropolitan Museum of Art, gab bekannt, zukünftig von Spenden, die nicht im öffentlichen Interesse oder im Interesse des Museums seien, Abstand zu nehmen.

Die zunehmende Überprüfung der Spender zwingt die Museen dazu, moralische Dilemmata und ein politisches Klima zu überwinden, in dem ein Protest innerhalb weniger Stunden viral gehen kann. Gleichzeitig müssen sie die Spender besänftigen, die einen Beitrag dazu leisten, den Museumsbetrieb aufrecht zu erhalten und die fürchten, sich durch Spenden öffentlich rechtfertigen zu müssen.

Die schwierigen Fragen für die Museen lauten: Wann genau wird die moralische Grenze überschritten? Hätte man den Pharma Skandal vorausahnen können? Reagiert man auf den Druck der Öffentlichkeit oder lässt sich diese Situation proaktiver gestalten?

Bisher hat nur ein Museum, das Metropolitan Museum of Art, Management Maßnahmen angekündigt, um in ähnlichen Situationen zukünftig besser entscheiden zu können. Der Vorstand entschied systematisch festzuschreiben, unter welchen Bedingungen das Museum Spenden mit Namensnennung annimmt und damit eine Praxis formal festzulegen, nach der diese Vorschläge von verschiedenen Abteilungen durchgesehen und bestätigt werden. Entsprechend wird das Metropolitan Museum seine Gift Acceptance Policy überarbeiten.

In dieser Policy sollte idealerweise stehen, ob bei der Einwerbung und der Annahme von Spenden folgende Kriterien gewährleistet sind:

-   Werte - Ist die Annahme des Geschenks mit den Grundwerten der Organisation zu vereinbaren?

-   Kompatibilität- Ist die Absicht des Spenders mit der Verwendung des Geschenks durch die Organisation zu vereinbaren?

-   Public Relations – Wird die Annahme der Spende dem Ruf der Organisation schaden?

-   Hauptnutzen - Liegt der Hauptnutzen der Spende bei der Organisation und nicht beim Spender?

-   Spendenform – Wird die Spende in einer Form angeboten, dass die Organisation sie ohne erheblichen Aufwand oder Schwierigkeiten verwenden kann?

-   Auswirkung auf zukünftige Spenden – Wird die Spende zukünftige Spenden anregen oder abhalten?

In New York führte der Skandal zu einem Domino-Effekt: Die Künstler der Biennale des Whitney Museum of Art forderten den Rücktritt eines Waffenhändlers aus dem Vorstand; Teilnehmer einer Podiumsdiskussion am Museum of Modern Arts forderten ein Vorstandsmitglied auf, seine Milliarden nicht in den Betrieb von Privatgefängnissen zu investieren und auch MoMA, nicht weiter mit seinem Rentenfond in dieses Unternehmen zu investieren. Den Forderungen wurde bisher nicht entsprochen.

Dienstag, 19. März 2019

Die Führungslücke im Fundraising

Die Bedeutung von Fundraising als Finanzierungsinstrument aber auch als Beschaffungs- und Beziehungsmarketing wird, wie Studien aus den USA, Kanada und Großbritannien zeigen, von Vorständen in gemeinnützigen Institutionen oft verkannt. Das ist erstaunlich, da in diesen Ländern Einnahmen aus Fundraising oftmals die größte Einnahmequelle darstellen. Auch in Deutschland spielt Fundraising, das Einwerben von Spenden aller Art und das Sponsoring, eine untergeordnete Rolle und das Potential ist noch nicht ausgeschöpft. Was lässt sich aus der Situation in den gemeinnützigen Organisationen der anderen Länder lernen?

Ausgangssituation ist sowohl bei kleinen als auch großen Kulturinstitutionen ein großer Fokus auf das Tagesgeschäft, ein Überleben von Wirtschaftsjahr zu Wirtschaftsjahr. Dieser Fokus auf kurzfristige Ziele, verhindert wirksames Fundraising. Dazu führt mangelnde Unterstützung auf höherer Ebene zu einem kurzfristigen, transaktionsorientierten Ansatz für das Fundraising.

Vieles davon ist auf das begrenzte Verständnis von Fundraising und die damit einher gehenden Scheu, selbst tätig zu werden, bei Vorständen und Beiräten zurückzuführen. Der Mangel an Status und Vertretung von Fundraising auf höheren Ebenen erschwert die langfristige Planung und das strategische Fundraising. Dies hat nicht nur Auswirkungen auf die Summe der Spenden (Stichwort Fundraisingpyramide) sondern kann auch Auswirkungen auf das Personal haben. Wenn potenzielle Fundraiser diesen Mangel an Unterstützung und Kurzfristigkeit auf höheren Ebenen erkennen, wie groß kann die Motivation sein, eine Führungsrolle in der betreffenden Institution zu übernehmen?

Neben der Problematik der nur kurzfristigen Planung streben Vorstand und leitende Angestellte, die sich mit Fundraising nicht auskennen, zunehmend unrealistische Fundraising-Ziele an. Jahr für Jahr unerreichbare und ständig steigende Spendenziele zu erreichen, führt zu einer hohen Fluktuation von Fundraisern und einer zunehmenden Burnout-Rate. 

Die Lösung hier wie auch bei den anderen oben genannten Herausforderungen besteht darin, die Einstellung zum Thema Fundraising bei denjenigen zu ändern, die bereits in Führungspositionen sind, den Vorstandsmitgliedern und Führungskräften. Es gilt, diese Personen aktiv in den Fundraisingprozess einzubinden, also Fundraising auf höchster Ebene zu verankern und somit Verständnis für Strategie, planbare, realistische Ergebnisse und Anteil am Erfolg zu vermitteln.

Eine Untersuchung ergab, dass jede zusätzliche Form der Schulung/Ausbildung für Geldbeschaffer mit einem Spendenzuwachs von $37,000 verbunden ist. In diesem Fall haben die Investitionen in die Weiterbildung einen messbaren Return on Investment. Und das gilt gleichermaßen für Angestellte und Vorstandsmitglieder.

Freitag, 11. Januar 2019

Nachfolgeplanung im Kulturbetrieb

Das Defizit bei der Entwicklung von Führungskräften

Ein in Kulturmanagement Kreisen in Deutschland viel diskutiertes Thema ist auch in den USA wohl bekannt: Seit Jahren gibt die Nachfolgeplanung bei Vorständen und Geschäftsführern von Kulturinstitutionen in den USA Anlass zur Sorge. Trotz vieler Artikel und zahlreicher Diskussionen über die Notwendigkeit von Organisationen, ihr Humankapital zu entwickeln, verpassen es zu viele Nonprofit Vorstände nach wie vor, eine Antwort auf die Nachfolgeplanung zu finden, die direkt vor ihren Augen steht: Nachwuchs aus der eigenen Organisation. Frustriert über den Mangel an Möglichkeiten und Mentoring auf dem Weg nach oben, bleiben viele „high potentials“ nicht lange genug. Sogar CEOs treten aus, weil ihre Vorstände sie nicht unterstützen und ihnen helfen sich weiter zu entwickeln. Dieses Syndrom ist für Unternehmen mit erheblichen finanziellen und produktiven Kosten verbunden, die die Wirksamkeit untergraben und Fähigkeit behindern, soziale und wirtschaftliche Ungleichheiten zu überwinden.

"Im for-profit-Sektor habe ich Organisationen gesehen, die sagen, „ein Bekannter ist besser als ein Unbekannter", und es wird daran gearbeitet, von innen heraus zu werben", sagt Amy Smith, Chief Strategy Officer und Präsident von Action Networks bei Points of Light. „Ich sehe, dass gemeinnützige Organisationen zuerst nach Talenten suchen, anstatt ihre bereits im Haus vorhandenen Fachkenntnisse zu untersuchen.“ Doch nur 29% aller Führungspositionen werden mit Talenten aus der eigenen Organisation gefüllt. Kalkuliert man die Kosten für die Suche nach Führungskräften und die Zeit bis diese effektiv arbeiten können, lohnt sich die Investition in die Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter. Diese muss nicht immer von aussen kommen. Nur 16% von Angestellten im Nonprofit Bereich sind laut einer Umfrage der Meinung, dass ihre Organisationen tatsächlich nicht in der Lage sind, angemessene Schulungen und Erfahrungen anzubieten. Ein überraschend niedriger Prozentsatz, da externe Schulungen die Lösung sind, die von vielen für die Führungsentwicklung standardmäßig wahrgenommen wird. In der Tat scheint eine der Hauptursachen für Führungskräftewechsel zu sein, dass es den gemeinnützigen Organisationen nicht gelingt, hauseigene Talente zu fördern und sich das leitende Personal dann gezwungen sieht, anderweitig Wachstumschancen zu erkunden. Forschung und Erfahrung zeigen jedoch, dass die Lösung, nämlich Prozesse für die Entwicklung von Führungskräften zu etablieren, die Fähigkeit und den Willen von Führungskräften, Vorständen und Geldgebern erfordert.

Selbstverständlich Marketing

Marketing ist für viele Kulturschaffende auch heute noch ein Fremdwort, geprägt vom Eindruck des Absatz-orientierten Marketings, Verkauf um...