Dienstag, 19. März 2019

Die Führungslücke im Fundraising

Die Bedeutung von Fundraising als Finanzierungsinstrument aber auch als Beschaffungs- und Beziehungsmarketing wird, wie Studien aus den USA, Kanada und Großbritannien zeigen, von Vorständen in gemeinnützigen Institutionen oft verkannt. Das ist erstaunlich, da in diesen Ländern Einnahmen aus Fundraising oftmals die größte Einnahmequelle darstellen. Auch in Deutschland spielt Fundraising, das Einwerben von Spenden aller Art und das Sponsoring, eine untergeordnete Rolle und das Potential ist noch nicht ausgeschöpft. Was lässt sich aus der Situation in den gemeinnützigen Organisationen der anderen Länder lernen?

Ausgangssituation ist sowohl bei kleinen als auch großen Kulturinstitutionen ein großer Fokus auf das Tagesgeschäft, ein Überleben von Wirtschaftsjahr zu Wirtschaftsjahr. Dieser Fokus auf kurzfristige Ziele, verhindert wirksames Fundraising. Dazu führt mangelnde Unterstützung auf höherer Ebene zu einem kurzfristigen, transaktionsorientierten Ansatz für das Fundraising.

Vieles davon ist auf das begrenzte Verständnis von Fundraising und die damit einher gehenden Scheu, selbst tätig zu werden, bei Vorständen und Beiräten zurückzuführen. Der Mangel an Status und Vertretung von Fundraising auf höheren Ebenen erschwert die langfristige Planung und das strategische Fundraising. Dies hat nicht nur Auswirkungen auf die Summe der Spenden (Stichwort Fundraisingpyramide) sondern kann auch Auswirkungen auf das Personal haben. Wenn potenzielle Fundraiser diesen Mangel an Unterstützung und Kurzfristigkeit auf höheren Ebenen erkennen, wie groß kann die Motivation sein, eine Führungsrolle in der betreffenden Institution zu übernehmen?

Neben der Problematik der nur kurzfristigen Planung streben Vorstand und leitende Angestellte, die sich mit Fundraising nicht auskennen, zunehmend unrealistische Fundraising-Ziele an. Jahr für Jahr unerreichbare und ständig steigende Spendenziele zu erreichen, führt zu einer hohen Fluktuation von Fundraisern und einer zunehmenden Burnout-Rate. 

Die Lösung hier wie auch bei den anderen oben genannten Herausforderungen besteht darin, die Einstellung zum Thema Fundraising bei denjenigen zu ändern, die bereits in Führungspositionen sind, den Vorstandsmitgliedern und Führungskräften. Es gilt, diese Personen aktiv in den Fundraisingprozess einzubinden, also Fundraising auf höchster Ebene zu verankern und somit Verständnis für Strategie, planbare, realistische Ergebnisse und Anteil am Erfolg zu vermitteln.

Eine Untersuchung ergab, dass jede zusätzliche Form der Schulung/Ausbildung für Geldbeschaffer mit einem Spendenzuwachs von $37,000 verbunden ist. In diesem Fall haben die Investitionen in die Weiterbildung einen messbaren Return on Investment. Und das gilt gleichermaßen für Angestellte und Vorstandsmitglieder.

Freitag, 11. Januar 2019

Nachfolgeplanung im Kulturbetrieb

Das Defizit bei der Entwicklung von Führungskräften

Ein in Kulturmanagement Kreisen in Deutschland viel diskutiertes Thema ist auch in den USA wohl bekannt: Seit Jahren gibt die Nachfolgeplanung bei Vorständen und Geschäftsführern von Kulturinstitutionen in den USA Anlass zur Sorge. Trotz vieler Artikel und zahlreicher Diskussionen über die Notwendigkeit von Organisationen, ihr Humankapital zu entwickeln, verpassen es zu viele Nonprofit Vorstände nach wie vor, eine Antwort auf die Nachfolgeplanung zu finden, die direkt vor ihren Augen steht: Nachwuchs aus der eigenen Organisation. Frustriert über den Mangel an Möglichkeiten und Mentoring auf dem Weg nach oben, bleiben viele „high potentials“ nicht lange genug. Sogar CEOs treten aus, weil ihre Vorstände sie nicht unterstützen und ihnen helfen sich weiter zu entwickeln. Dieses Syndrom ist für Unternehmen mit erheblichen finanziellen und produktiven Kosten verbunden, die die Wirksamkeit untergraben und Fähigkeit behindern, soziale und wirtschaftliche Ungleichheiten zu überwinden.

"Im for-profit-Sektor habe ich Organisationen gesehen, die sagen, „ein Bekannter ist besser als ein Unbekannter", und es wird daran gearbeitet, von innen heraus zu werben", sagt Amy Smith, Chief Strategy Officer und Präsident von Action Networks bei Points of Light. „Ich sehe, dass gemeinnützige Organisationen zuerst nach Talenten suchen, anstatt ihre bereits im Haus vorhandenen Fachkenntnisse zu untersuchen.“ Doch nur 29% aller Führungspositionen werden mit Talenten aus der eigenen Organisation gefüllt. Kalkuliert man die Kosten für die Suche nach Führungskräften und die Zeit bis diese effektiv arbeiten können, lohnt sich die Investition in die Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter. Diese muss nicht immer von aussen kommen. Nur 16% von Angestellten im Nonprofit Bereich sind laut einer Umfrage der Meinung, dass ihre Organisationen tatsächlich nicht in der Lage sind, angemessene Schulungen und Erfahrungen anzubieten. Ein überraschend niedriger Prozentsatz, da externe Schulungen die Lösung sind, die von vielen für die Führungsentwicklung standardmäßig wahrgenommen wird. In der Tat scheint eine der Hauptursachen für Führungskräftewechsel zu sein, dass es den gemeinnützigen Organisationen nicht gelingt, hauseigene Talente zu fördern und sich das leitende Personal dann gezwungen sieht, anderweitig Wachstumschancen zu erkunden. Forschung und Erfahrung zeigen jedoch, dass die Lösung, nämlich Prozesse für die Entwicklung von Führungskräften zu etablieren, die Fähigkeit und den Willen von Führungskräften, Vorständen und Geldgebern erfordert.

Die Führungslücke im Fundraising

Die Bedeutung von Fundraising als Finanzierungsinstrument aber auch als Beschaffungs- und Beziehungsmarketing wird, wie Studien aus den USA...