Audience Development 2020

Gibt es 2020 überhaupt noch Kulturpublikum, das sich ansprechen, binden und (von Besuchern zu Spendern) entwickeln lässt? In den USA sind die Verkaufszahlen von Eintrittskarten für Kultureinrichtungen (TRGArtsInside Report) in der Zeit von Januar bis August 2020 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 83% gesunken. Aber an den Programmen, die digital und mit vielen Auflagen vor Publikum stattfinden konnten, nahmen auf einmal die Besucher teil, die wir uns seit Jahren zu den Veranstaltungen wünschen: Die jüngeren Generationen!

Da die Senioren, die auch in den USA traditionell einen Großteil des loyalen Publikums ausmachen, ihre Transaktionen inkl. Spenden eingeschränkt haben, werden die jüngeren Generationen, Baby Boomers, Generation X und Millennials, proportional sichtbarer. Ist das für Kulturbetriebe jetzt nicht eine Chance, sich sowohl im Service als auch inhaltlich mehr auf die jüngeren Generationen einzulassen?

Teilnehmer in Fokus-Gruppen der Wallace Foundation (Wallace Studies in Building Arts Audiences) zeigten, dass die Zielgruppen durch das bestehende Marketing von Kulturorganisationen oftmals abgeschreckt wurden und es als flach, esoterisch und wenig inspirierend empfanden. Dynamischere Grafiken und emotionale Nahaufnahmen von Ballerinas oder Chorsängern anstelle von Text, waren hier erfolgreicher.

Einen weiteren Lichtblick bei der Auswertung der TRGArts Studie gibt es: Die Analyse der Ticketverkäufe zeigt, dass die Maßnahmen, die Kulturinstitutionen in den USA bereits vor COVID-19 ergriffen, um ein weniger homogenes und ethnisch gemischteres Publikum anzusprechen kleine Erfolge verzeichnen. Der Anstieg der Verkäufe bewegt sich im Bereich von bis zu 2% für die verschiedenen Ethnien.

In den Fokus-Gruppen der Wallace Foundation wirkte der subjektiv wahrgenommene Elitismus von Kulturinstitutionen stark einschüchternd auf Kunden von außerhalb des traditionellen Besucherspektrums. Speziell trainierte Mitarbeiter im Bereich Besucherservice, die direkten Kontakt zu den Besuchern suchen, sind neben Willkommensschildern und -ansagen eine Möglichkeit, eine einladende Atmosphäre zu schaffen. Und natürlich ist es immer eine gute Idee mit Organisationen zusammenzuarbeiten, die diese Zielgruppen bereits bedienen.

Wer in Zeiten, in denen die Zukunft so ungewiss ist, Karten kauft, lässt sich anhand TRGArts Studie nachvollziehen. Welche Maßnahmen zur Umsetzung von zielgruppenspezifischer Besucherentwicklung erfolgsversprechend sind, zeigen die Studien der Wallace Foundation. Die meisten Kulturbetriebe würden die Fortsetzung des Trends eines jüngeren und gemischteren Publikums, wenn sich die Verkaufszahlen insgesamt wieder erhöhen, sehr begrüßen. Wenn man die Datenlage so betrachtet, zeigt sich, dass diese Krise viele Chancen für einen Neuanfang bietet.

Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion – alles nur leere Worte?

Die Jahreskonferenz der Alliance of American Museums, die in diesem Jahr mit über 3000 Teilnehmenden online stattfand, war überschattet von den Rassenprotesten und Randalen nach dem durch Polizeigewalt verstorbenen Schwarzen George Floyd. Die Organisator*innen reagierten mit einer Programmänderung und unter dem Titel ”Racism, Unrest, and the Role of the Museum” fand Dr. Johnnetta B. Cole (u.a. ehemalige Direktorin des Smithsonian National Museum of African American Art) wegweisende, solidarische und versöhnliche Worte. Einen wesentlicher Teil des Programms war von Beginn an den Themen Rassismus, Fremdenfeindlichkeit, Gerechtigkeit, Vielfalt und Inklusion gewidmet. ”Building Bridges while fighting Racism and Xenophobia‟, ”Lessons in Equity from Culturally-specific museums‟, ‟Is That Hung White? "Revisiting Issues of Race and Inclusion in Exhibitions‟, und ”Toward Equtiy: Actionable Ideas for Impactful Diversity Initiatives‟ lauteten die Titel der Präsentationen und Diskussionen, die anhand von Best Practice Beispielen eindringlich vermittelten, wie wichtig nicht nur ein Umdenken sondern die Umsetzung im Museumsalltag ist.

Amerikanische Museen werden zunehmend von ihren Stakeholdern in die Verantwortung genommen und zur Rechenschaft gezogen. Das zeigte sich in den letzten Jahren beim Thema Philanthropie am Beispiel des internationalen Spendendesasters der Sackler Stiftung und Familie und ebenso beim Thema Rassismus. Im Juli stellte der Vorstand des Museum of Contemporary Art Detroit nach einer externen Untersuchung die Direktorin wegen Rassismusvorwürfen von Ihren Aufgaben frei. Die Vorwürfe wurden zuerst von MOCAD Resistance veröffentlicht, einer Gruppe von über 70 ehemaligen Mitarbeiter*innen und Mitgliedern des Jugendrates. Auch andernorts wird der Ruf nach einer systematischen Behandlung dieses Themas laut: In einem offenen Brief an den Vorstand forderten hunderte aktueller und  ehemaliger Mitarbeiter*innen sowie Besucher*innen des Getty Museum, Getty Trust und Getty Research Institute Maßnahmen gegen Rassismus im Management und in der Sammlungs- und Ausstellungspraxis, ”die die Arbeit weißer heterosexueller männlicher Cisgender-Künstler unter Ausschluss anderer verherrlichen‟. Der Vorstand antwortete prompt, ein Maßnahmenkatalog steht noch aus.

Wegweisend ist der Aktionsplan, den das Metropolitan Museum New York Anfang Juni aufgestellt hat. In diesem ”Engagement für Anti-Rassismus, Vielfalt und eine stärkere Gemeinschaft” wird erläutert, welche SMART gesetzten Ziele erreicht werden sollen. Dazu gehören die Auswertung der Geschichte der Institution, die Einstellung, Schulung und Bindung von Personal, die Diversifikation von Sammlungen und Programmen und unter dem Punkt Führung und Gemeinschaft die Diversifikation auf allen Ebenen von den verschiedenen Vorstands-Komitees bis zu Lieferanten*innen zu stärken. Alles wird einer jährlichen Diversitäts-Prüfung durch die neu geschaffene Position des Chief Diversity Officers unterliegen.

Der Weg ist weit und im deutschen Kulturmanagement noch weiter.

Storytelling mit Finanzdaten

Verlässliche Zahlen sorgen für mehr Transparenz im Kulturbetrieb, was wiederum zu mehr Glaubwürdigkeit und höherem Engagement und Bindung von Kunden führt. Aus dem Dreiklang von Buchhaltung, Budgetplanung und Berichtswesen kann eine solide Finanzübersicht entstehen. Aber wer liest gerne seitenlange Finanzberichte? Selbst in den in Amerika beliebten Jahresberichten (Annual Reports) von Nonprofit Organisationen, die auf Corporate Identity und Mission abgestimmt sind, findet man wenig Variation und viel ”Copy and Paste”. Was aber bedeuten diese Zahlen wirklich, wie kann man aus ihnen Zusammenhänge ableiten, die auch für Personen, die keine Finanzexperten sind, etwas aussagen? Genau hier kann das Storytelling helfen.

Eine übersichtliche Story könnte sich mit relevanten Kennzahlen erzählen lassen: Die Vielfalt der Einnahmen dargestellt als Prozentsatz der Einnahmen aus jeder Quelle (Kuchendiagramm) zeigt auf einen Blick private, unternehmerische und öffentliche Förderung sowie die eigenen Einnahmen-generierenden Geschäftsfelder von Kulturinstitutionen auf. In Krisenzeiten wurde sehr deutlich wie wichtig der Cashflow ist und wie viele Tage, Wochen oder Monate Institutionen liquide sein müssen, wenn Einnahmen wegbrechen. Die Abweichung der Einnahmen und Ausgaben vom Budget sind ein gutes Management-Tool, um zu messen, wie nah am Plan das Unternehmen in der Praxis operiert. Oder wie ist das Programm-Verwaltung-Fundraising Verhältnis, das als Prozentsatz der Ausgaben für Programme im Verhältnis zu den Ausgaben für Verwaltung dargestellt werden kann? Und was sind die Kosten pro Kunde? Welche Organisationskosten gibt es für eine Programmeinheit (Kunde, Schulklasse)?

Aber auch aus Budgets oder den Jahresabschlussrechnungen lassen sich Storys ableiten. Gibt es mehr Einnahmen aus Vermietung (Ort der Begegnung) oder aus Programmen (Ort der Bildung)? Die Orientierung an Finanzberichten zwecks Kommunikation durch Storytelling zeigt auch immer wieder auf, wie sehr die Kulturleistung der Mission oder dem Auftrag entspricht.

Unterschiedliche Anspruchsgruppen werden in der Regel mit unterschiedlichen Berichten versorgt, die internen Stakeholder, wie Vorstand und Mitarbeiter, mit den Jahresabschlussberichten, der Einnahmen-Überschuss-Rechnung oder der Gewinn- und Verlustrechnung. Externe Stakeholder, wie Privatspender, institutionelle Förderer und Ehrenamtliche erhalten einen Jahresbericht oder geprüfte Finanzdaten. Manchmal gibt es dazu eine Übersicht mit relevanten Stichworten, wenn diese Zahlen an die Öffentlichkeit kommuniziert werden sollen. Es bleibt sehr trocken! Ein wirklich geeignetes Mittel, um Storytelling mit Finanzdaten auch grafisch ansprechend darzustellen, sind Infografiken, in denen wesentliche Errungenschaften oder Kennzahlen visuell einprägsam dargestellt werden. So lassen sich Zahlen spielend vermitteln und viel einfacher verstehen!

Kulturmanagement während der COVID-19-Krise: Planen für die nächste Krise

Ich weiß, keiner mag jetzt schon über die nächste Krise sprechen, aber wir sollten es tun. In unserer globalisierten Welt scheint es nicht nur möglich, sondern sogar wahrscheinlich, dass eine weitere Krise über unsere Kulturinstitutionen hereinbrechen wird. Ob als Finanz- oder Klimakrise oder aber noch einmal als Virus, vielleicht als zweite Welle des Corona-Virus, das lässt sich nicht vorhersagen. Es könnte wieder etwas sein, das wir uns nur schwer vorstellen können und deshalb ist es so wenig planbar.

Aufgrund vieler Naturkatastrophen und einem hohen Gewaltpotential, gehört das sog. „disaster planning“ in den USA zu den klassischen Kulturmanagement Aufgaben. Dabei geht es nicht nur um Planung von Evakuierungen und den Schutz an Ort und Stelle oder die Sicherung von Sammlungsbeständen, sondern auch um elektronische Ressourcen, die Kontinuität der Betriebsplanung und die Rolle von Organisationen des kulturellen Erbes als Gemeinschaftsressourcen für die Wiederherstellung. Die Initiativen sowie die Quellen- und Berichtslage sind beachtenswert. Im Jahr 2015 zum Beispiel erarbeiteten Expert*innen aus der Kultur und von Kulturerbestätten auf Initiative der Andrew W. Mellon Foundation eine ‟Vision für Notfallbereitschaft, Reaktion und Wiederherstellung im Kultursektor”. Bis Ende 2019 sind in einer Praxisphase Kommunikation, Training, Informationen, Modelle, Vorlagen und Best Practices erprobt und zusammengestellt worden. 

Das geplante Krisenmanagement bietet natürlich nur Hilfestellungen für bekannte Katastrophen. Ich schlage nicht vor, dass wir uns von Weltuntergangsstimmung oder Verschwörungstheorien beeindruckt auf alle Eventualitäten vorbereiten. Aber wir können uns mit strategischer Planung vorbereiten und so die Auswirkungen zukünftigen Notfalls verringern. Ich rege an, dass wir alle Maßnahmen, die wir in der aktuellen Krise mühsam ins Leben gerufen haben, prüfen und perfektionieren um in Zukunft kurzfristig darauf zurückgreifen können. Als Kulturmanager*innen sollten wir uns dabei auch von betriebswirtschaftlichen Betrachtungen leiten lassen: Wie sichern wir die nahtlose Kontinuität des Betriebs auch außerhalb des Standortes? Wie geht der Betrieb dann ins Home office oder wie macht man an alternativen Spielstätten (evtl. digital) weiter? Wie sieht es mit Rücklagen und der Bereitstellung von Ressourcen für Bereitschaft, Reaktion und Wiederherstellung aus? Und welche organisatorischen und inhaltlichen Prioritäten setzen wir in so einem Fall?

Wie auch die aktuelle Krise gezeigt hat, ist die Kultur eine der ersten Dinge, an die sich Menschen in Zeiten der Not wenden. Stellen Sie sicher, dass Ihr Betrieb gut aufgestellt ist und somit mehr Zeit bleibt, um Ihre Kund*innen und Ihr kulturelles Umfeld in schwierigen Zeiten unterstützen zu können.

Kulturmanagement während der COVID-19-Krise: Welche Zukunft erträumen wir uns jetzt?

Ich finde die Wiedereinstiegsszenarien der Kulturmanagement-Kolleg*innen beeindruckend: Da wird über Bestuhlungspläne gefachsimpelt, darüber dass Blasmusiker*innen eine Schutzmembran über die Schalltrichter ihrer Instrumente stülpen sollten und wie Besucher*innen und Theatersaal gleichermaßen desinfiziert werden. Wenn ich all das lese, macht es mir persönlich keine Lust auf Kultur. Vielleicht, weil ich mir den Kulturalltag zurückwünsche und dass alles so wird wie früher? Auf jeden Fall das, was uns allen gut gefallen und gutgetan hat. Das wird auf absehbare Zeit allerdings nicht passieren: Die Kulturstätten waren die ersten Institutionen, die schließen mussten, vermutlich werden sie die letzten sein, die wieder öffnen dürfen. Darüber hinaus ist nicht abzuschätzen, wann sich das überwiegend betagte Stammpublikum wieder in die Häuser wagt. In der Zwischenzeit bleibt uns in dieser Zeit der Verunsicherung und Schadensbegrenzung hoffentlich auch Zeit zum Träumen: den Traum von einer besseren kulturellen Zukunft.

Ich lese davon, dass viele darauf hoffen, dass Kultur vielfältiger, gerechter, zugänglicher und inklusiver wird. Andere träumen davon, dass Kultur zu einem Bestandteil der Grundversorgung der Bevölkerung gehören wird. Einige amerikanische Kulturmanager*innen (immer sofort Chancen zu sehen, liegt im amerikanischen Selbstverständnis) ergreifen schon jetzt die Initiative: Sie verwenden Kredite und Zuschüsse als Risikokapital, um ihrem Team die Freiheit zu geben, ALLES von Grund auf radikal zu überdenken. Dabei gehört zu den Leitgedanken, alle jene Maßnahmen zu verstärken, die eine Kulturinstitution zum wirkungsvollsten Gemeingut machen. Oder aber ein Design rund um die Schwächsten der Gesellschaft zu gestalten, weil das am schwierigsten ist und vielleicht genau deshalb echte Kunst bedeutet. Wir Deutschen warten da eher ab und starten erst, wenn alle Risiken durchdekliniert sind. Ich persönlich bin aber nicht daran interessiert, Dinge wiederaufzubauen, die bereits vorher nicht funktioniert haben oder gerade eben so praktikabel waren. Auch kommt für mich nicht infrage, eine scheinbar neue Normalität aufzubauen, in der dann doch wieder auf Hierarchien gesetzt wird, die insbesondere der Selbstzufriedenheit der Etablierten dienlich ist. Klar ist, dass die nächste Entwicklungsstufe des Kulturbetriebs Zeit brauchen wird zum Experimentieren, Scheitern und für das Feintuning.

Wieso sollten wir das nicht nutzen und auch in der Kultur in neuen Dimensionen denken, inspiriert von dem, was jetzt durch das Mitwirken aller auf einmal möglich ist? Da gibt es jenseits von Orchester-Tarifverträgen auf einmal Balkonkonzerte, das Homeoffice wird zur Normalität und selbst im digitalen Miteinander entdecken wir Nähe zueinander. Wenn jede*r Kulturmanager*in nach der Krise mit Blick auf eine bessere kulturelle Zukunft ein bisschen von diesen Erfahrungen mitnimmt und die ein oder andere Innovation in den Betrieben realisiert werden, dann sind wir ein großes Stück weiter.

Kulturmanagement während der COVID-19-Krise: Darf man jetzt um Spenden bitten?

Wann, wenn nicht jetzt, dachte sich offenbar Peter Gelb, General Manager der Metropolitan Opera in New York und schickte einen Spendenaufruf an die gesamte Kundendatei. Beim Fundraising tun wir ja sonst alles, um Spender*innen zu segmentieren und zum richtigen Zeitpunkt die richtige Nachricht rauszuschicken. In der Krise verwarf man jedoch diese Erwägungen an der Metropolitan Opera und so erreichte die Nachricht alle, wirklich alle Kund*innen, selbst jene, die 2007 das letzte Mal ein Ticket gekauft hatten. Und die Empörung war groß.
Auch das Museum of Modern Art in New York verschickt in dieser Phase der COVID-19 Krise noch Erinnerungen zur Mitgliedschaftserneuerung an Künstler*innen, was auch gar nicht gut ankommt.

Aber was darf man denn jetzt als Kulturinstitution noch machen, in dieser Zeit, in der man tatsächlich alle Register ziehen möchte und jede erdenkliche Hilfe braucht? Wenn jetzt das große Schweigen im Wald herrscht und wir jede digitale oder physische Kommunikation verzögern, vermitteln wir doch den Eindruck als würden nicht wir, sondern die Umstände unser Narrativ kontrollieren.

In den Foren der amerikanischen Kulturmanger*innen herrscht Einigkeit zur grundlegenden Fundraising-Kommunikation: Es ist gut, weiterhin um die Erneuerung von Mitgliedschaften zu bitten, wenn man den philanthropischen Charakter einer Mitgliedschaft betont und ankündigt, die Mitgliedschaft automatisch um die Zeitspanne der Schließung zu verlängern.
Mit Newslettern kann immerhin die Kommunikation aufrecht erhalten werden. In diesen geht es jetzt vielleicht weniger um aktuelle Veranstaltungen, sondern mehr um Forschung, Sammlungen, Ehrenamtliche und Projekte, an denen die Mitarbeiter*innen zu Hause arbeiten. In diesem
Zusammenhang ist auch ein Spendenaufruf nicht ausgeschlossen, denn im Mittelpunkt dieser Nachricht steht, dass "wir immer noch hier sind und die Arbeit erledigen, die Ihnen wichtig ist!".
Es scheint, als kümmerten sich Direktor*innen und Geschäftsführer*innen der amerikanischen Kulturinstitutionen auch weiterhin erfolgreich um die Großspender*innen. Wie angemessen alle anderen Fundraising-Maßnahmen, außer Newslettern mit thematisch eingebetteter Fundraising-Botschaft und Mitgliedschaftserneuerung sind, darüber gehen die Meinungen ebenso weit auseinander wie über die geeigneten Fundraising-Instrumente. Viele Spendende möchten z. Zt., aus Angst sich möglicherweise anstecken zu können, keine physische Post erhalten.
Ich denke immer noch, dass es in dieser Phase am besten ist, zum Telefonhörer zu greifen, und mit allen Spendenden persönlich zu sprechen: Einfach mal in den neuen Alltag der Menschen reinhören und auch vom neuen Alltag der Kulturorganisation berichten. Fundraising ist Friendraising. So eine Krise kann uns doch jetzt näher zusammenführen.

Kulturmanagement während der COVID-19-Krise: Ein Plädoyer zum Zuhören

Können wir jetzt schon erste Lehren ziehen, fragte mich vor ein paar Tagen ein Kollege. Die Krise hat doch gerade erst angefangen, wir kämpfen um unsere Existenz. Wie viel sachliche Reflexion ist jetzt überhaupt schon möglich? Was aber sofort machbar war, sind vielen wunderbaren digitalen Kulturangebote, die man nun kostenlos nutzen darf. Dankbar bin ich auch für die vielen kurzfristig geplanten Aktionen von Künstler*innen, die so nicht in Tarifverträgen stehen und plötzlich trotzdem realisiert werden. Vielleicht ist das eine erste Lehre, dass Authentisches und Kreatives auch neben der bekannten Bühne oder außerhalb des Ausstellungsraumes gut ankommen.

Um die Eingangsfrage zu beantworten, lohnt sich vielleicht ein Blick über den Ozean auf die USA. Ohne großzügige Subventionen stehen die amerikanischen Kulturinstitutionen unter einem viel größeren finanziellen Druck als viele Kulturinstitutionen in Europa.  Relevant zu bleiben, weil ein Kulturbesuch nicht mehr zum guten Ton gehört, weil jede Kulturveranstaltung mit dem Freizeitmarkt konkurriert, weil so viele Menschen in diesem Einwanderungsland nicht mehr in der europäischen Kultur verwurzelt sind, das ist die größte Herausforderung. Die Rezession im Jahre 2008 zwang die amerikanischen Institutionen jedoch zu einem großen Schub, nach innovativen Geschäftspraktiken zu suchen. Um es vorwegzunehmen, niemand hat in den USA die allgemeingültige Lösung der Unabhängigkeit von Geld, Politik oder Kunden gefunden, wie wir sie auch jetzt in Zeiten der Corona-Krise und der Schließungen gebrauchen könnten. Es gibt aber viele individuelle Lösungen: Das Cleveland Orchestra spielt im Winter in Miami, weil die Abonnent*innen vor der Kälte dorthin fliehen, die New York Public Library hat viele beispielhafte Projekte zum Thema Virtual Volunteering eingeführt, der Giving Tuesday wurde von der Mary-Arrchie Theatre Company eingeführt und gehört heute zum Standard-Fundraising-Instrument in den USA. Trotzdem werden viele Kulturinstitutionen auch diese Krise nicht überleben. In der ersten Woche der US-Corona-Krise wurden bereits alle Musiker*innen der National Symphony entlassen und die Hälfte der Mitarbeiter*innen des MOCA Los Angeles. Über Nacht brechen Eigeneinnahmen weg, die in der Regel den größten Teil der Einnahmen ausmachen. Der Aktienkurs fällt, das Stiftungskapital sinkt, Großspenden bleiben aus. Auch wenn amerikanische Kulturinstitutionen in Bezug auf ihre Einnahmen viel breiter aufgestellt sind als deutsche Institutionen, die Krise entzieht ihnen die wirtschaftliche Grundlage und es gibt keinen großzügigen Schutzschirm. Genau so einen Schutzschirm gibt es durch die staatliche Finanzierung aber für viele Kulturinstitutionen in Deutschland.

Und deshalb frage ich mich:  Dürfen wir Kulturmanager*innen hier in Deutschland uns den Luxus gönnen, erst einmal innezuhalten und zuzuhören? Den Künstler*innen, den Kund*innen, den Mitarbeitenden? Ist weniger vielleicht mehr? Dürfen Kulturinstitutionen und Kulturschaffende sich jetzt Zeit nehmen, um Fragen zu stellen und Inhalte zu schaffen, die wirklich wichtig sind? Ich glaube, für uns Kulturmanager*innen geht es jetzt darum, Relevanz zu gestalten – und nicht in einen unbedachten Aktionismus zu verfallen. Und dennoch später auch zu evaluieren, was von dem Spontanen, dem Lustigen, dem Persönlichen der Kulturschaffenden nach der Krise Bestand hat. Viele Künstler*innen zeigen gerade eine sehr viel persönlichere Seite, das kommt gut an. Und das soll gern auch bleiben! Und so werden wir wie in den USA 2008 aus dieser Krise mit vielen kleinen Lehren, neuen Projekten und Ideen hervorgehen.

Digitale Kultur für die COVID-19 Krise und die Zeit danach

Die Vielzahl der Kulturprogramme, die sich seit Ausbruch von COVID-19 auch in den USA unentgeltlich online abrufen lassen, ist überwältigend. Dazu kommen die unzähligen Home Videos, die Künstler über ihre Social Media Kanäle zeigen. Wer nach Home Office, Homeschooling und Kinderbetreuung noch Kraft hat, kann digital tolle Kultur erleben. Was aber wird davon übrigbleiben? Wird sich der Kulturkonsum nachhaltig verändern? Wie können Kulturinstitutionen auch in der Krise Relevanz beweisen? Und welche digitalen Kulturprogramme sind jetzt sinnvoll? Diese Fragen beschäftigen amerikanische Kulturmanager neben den ganz existenziellen Herausforderungen in diesen Tagen.

Viele digitale Programme gehen z. Zt. über die Kernkompetenzen von Kulturinstitutionen nicht hinaus. Es wird digital gezeigt, was sonst „live“ stattgefunden hätte. Aber es lohnt sich wie immer ein Blick über den Tellerrand, vielleicht ein Perspektivenwechsel aus Sicht des Publikums.

Den größten Nutzerzuwachs verzeichneten im März 2020 Internetseiten (Quelle: Cloudfare), die sich mit Unterrichten (+400%), Politik (+320%), Fernsehprogrammen (+210%), Gärtnern (+200%), Kindererziehung (+160%) und Christentum (+140%) beschäftigen. Zu den Top Themen gehören Bücher (+110%) sowie Nachtisch und Backen (80%). Dies sind die Themen, die die Menschen jetzt beschäftigen. Und im Bereich Unterricht und kulturelle Kindererziehung haben Kulturinstitutionen und Kulturschaffende große Kompetenzen. Es gibt großartige Literaturvertanzungen und die schönste christliche Musik. Wie man selbst das Thema Backen mit der Kunst verknüpfen kann, zeigt auf hervorragende Weise die Internetseite The Art Assignment. An diese Themen sollten Kulturinstitutionen und Kulturschaffende jetzt anknüpfen. Was neben der allgemeinen Überforderung und dem de-zentralisierten Arbeiten jetzt kaum möglich ist, ist die Entwicklung neuer Formate. Schnell wird vergessen, dass Kulturinstitutionen sich im Zeitalter der Digitalisierung, zumindest aber seit der Rezession 2008, kontinuierlich diesem Thema gewidmet haben und viele individuelle Angebote erstellt haben. Für kaum eine Institution hat sich daraus ein nachhaltiges oder gar wirtschaftliches Programm entwickelt. Vielleicht heißt es in dieser Zeit klein denken: Arbeitsmappen, Malvorlagen, Projektboxen oder Bastelpakete per Download anbieten. Wer in der Krise eine Relevanz im Alltag der Menschen halten kann, wird auch danach essentiell bleiben, wenn es wieder Besuche und irgendwann auch wieder Spenden geben kann.

Reverse Mentoring – Jung führt Alt

Junge Erwachsene für Kultur zu begeistern und sie zu binden ist eine Herausforderung, der sich viele amerikanische Kulturinstitutionen gestellt haben. Junge Erwachsene als Arbeitskräfte in der eigenen Organisation zu halten, dafür lassen sich keine strategischen Beispiele finden. Ein Blick auf die freie Wirtschaft zeigt, dass viele Unternehmen eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen versuchen, die den Wünschen der Millennials entspricht und gleichzeitig Produktivität, Effizienz, Verbundenheit und Gemeinschaft fördert. Wenn Mitarbeiter einen Job haben, der sie herausfordert, ihre berufliche Entwicklung fördert und ihnen fortgeschrittene Fähigkeiten verleiht, ist es wahrscheinlicher, dass sie auf unbestimmte Zeit in dieser Position bleiben. Dies gilt laut einer Umfrage auch für Millennials, die bisher als job hopper aufgefallen sind.

Ein Instrument eben diese Sinnstiftung am Arbeitsplatz umzusetzen, ist ein Reverse Monitoring Programm. Reverse Mentoring verbindet jüngere Mitarbeiter mit Mitgliedern des Führungsteams, um sie bei verschiedenen Themen mit strategischer und kultureller Relevanz zu fördern. Eingeführt wurde das Thema in den späten 1990er Jahren von Jack Welsh, damals CEO von General Electric, mit dem Ziel, leitende Angestellte in das Internet einzuführen. Modernes Reverse Mentoring geht jedoch weit über den Austausch von technologischem Wissen hinaus. Die heutigen Programme konzentrieren sich darauf, wie Führungskräfte über strategische Themen, Führung und die Denkweise, mit der sie ihre Arbeit angehen, weiterdenken.

Die Zusammenarbeit in einem Reverse Mentoring Programm kann im Kleinen die Social Media Fähigkeiten der Führungskräfte  fördern und im Großen den Unternehmenskulturwandel vorantreiben und das Selbstverständnis und die Ziele der jungen Generation im Leitbild der Organisation integrieren. Dazu gehören für die jüngere Generation ganz selbstverständlich Themen wie Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion. Ein Reverse Mentoring Programm kann im Austausch den Millennials dafür die Transparenz und Anerkennung bieten, die sie vom Management erwarten. Diese Reputation trägt sich durch die Teilnehmer aber auch durch das erneuerte Leitbild nach außen. Dies kann sich wiederum auf den Besucherfluss von jungen Erwachsenen auswirken, die dadurch, dass die Stimmen von jungen Menschen nach innen und außen erlebbar integriert wurden, ihre eigenen Werte in der Arbeit der Kulturinstitution verwirklicht sehen.