Dienstag, 2. Oktober 2018

Transparenz im amerikanischen Kulturbetrieb

Finanzielle Transparenz ist  im amerikanischen Kulturbetrieb von großer Wichtigkeit, möchten die Spender, die den Großteil des Kulturbudgets finanzieren, doch genau wissen, wie mit ihrem Geld umgegangen wird. Not-for-Profit, das ist ein Steuerstatus, kein ethisches Gütesiegel Es gibt sehr wenige öffentliche Kulturinstitutionen in den USA, die Mehrheit ist privat. Wer also wacht darüber? Das Vereins- bzw. Stiftungswesen ist mit dem deutschen im wesentlichen vergleichbar. Es gibt also Vorstand und verschiedene Organe die rechenschaftspflichtig bzw. haftbar sind. Das Formular 990 ("Return of Organization Exempt From Income Tax"), das Aufschluss über die Finanzen gibt (inkl. der höchsten Gehälter und Fundraisingkosten), ist öffentlich zugänglich. Verschiedene sogenannte Watchdog Organizations haben es sich zur Aufgabe gemacht, diese Formulare im Internet zur Verfügung zu stellen. Ebenso überwachen sie auch die Aktivitäten von gemeinnützigen Kulturorganisationen kritisch und informieren die Öffentlichkeit, wenn sie Maßnahmen entdecken, die dem öffentlichen Interesse zuwiderlaufen. Detaillierte Berichte über die einzelnen Aktivitäten der Organisationen finden sich meist im Jahresbericht, der u.a. auf der Internetseite der Organisationen zu finden ist, sowie in Berichten der Förderer und Sponsoren. Die Berichte lesen sich immer besonders schön und selbst dem geübten Blick auf das Formular 990 bleiben tatsächliche finanzielle Aufwände und Zusammenhänge verborgen. Kulturmanagement Berater Drew McManus gibt jährlich Einblick in die Vergütungstrends von Orchestern, indem er nach Durchsicht der Formulare die Vergütungen von Musikdirektoren, Management und Konzertmeistern publiziert. Untereinander gehen die Institutionen erstaunlich offen miteinander um. Die League of American Orchestras, Interessensverband  der Amerikanischen Orchester, der ca. 800 Orchester vertritt, führt die Orchester geordnet nach Budget und Abteilung im monatlichen Telefonaustausch zusammen. Daran nehmen  z.B. alle Marketingdirektoren teil und tauschen sich über ihre aktuellen Abozahlen, Besucherbindungsmaßnahmen, Preisnachlässe usw. aus. Das gleiche Angebot gibt es für CEOs, sowie für Führungskräfte im Fundraising und Betriebsbüro.

Die enorme Transparenz der finanziellen Details, vor allen Dingen auch von Gehältern, mag deutschen Kulturinstitutionen etwas befremdlich erscheinen – ist für amerikanische Kulturbetriebe, die um private Spenden konkurrieren müssen, aber unerlässlich.

Samstag, 11. August 2018

Best Practice: Diversity in Arts Leadership

Auf der letzten Kulturmanagement Verbandstagung im Januar 2018 in Hamburg wurde am Rande eines Vortrags von Prof. Dr. Birgit Mandel auch das Thema Vielfalt unter Kulturmanagern thematisiert. Beklagt wurde eine aktuell zu homogene Gruppe, die Gründe für die Homogenität scheinen vielfältig zu sein. Wenn ich auf meine eigene Studienzeit, meine Kulturmanagement-Praxis in Deutschland und meine aktuellen StudentInnen blicke, stimme ich zu: die KollegInnen kommen vornehmlich aus dem Bildungsbürgertum und Akademikerfamilien, ihre Hautfarbe ist überwiegend weiß und sie können es sich irgendwie leisten, nicht besonders gut bezahlte Jobs mit oftmals befristeten Verträgen auszuüben. Kultur braucht aber dringend Vielfalt auch im Management, um im Deutschland des 21. Jahrhunderts relevant zu bleiben.

Inspirierend scheint mir hier ein Blick über den Ozean in die USA. Die Herausforderung, die erst langsam bei uns erkannt wird, ist dort schon seit Jahrzehnten bekannt. Deshalb hat der Arts & Business Council (Kulturbehörde) der Stadt New York vor 25 Jahren ein Kulturmanagement Praktikumsprogramm für StudentInnen von unterrepräsentierter Herkunft ins Leben gerufen. Trotzdem gibt es weiterhin eine Lücke zwischen größerer Vielfalt bei Einstiegs-Positionen und wenig Vielfalt bei Management-Positionen. Um diese Lücke weiter zu schließen, hat der New York Arts and Business Council dieses Jahr ein Pilot-Programm durchgeführt, das sich an Kulturmanager mit 5-10 Jahren Berufserfahrung richtet. Dazu gehört Mentoring auf Führungsebene, interaktive Expertenpanels und das Gestalten von relevanten Kulturprogrammen. Bei diesem Programm geht es nicht nur darum, Beförderung in Führungspositionen zu ermöglichen; es ist eine bewusste Investition und Erforschung der Langlebigkeit, Inklusion und Bindung einer zunehmend diversen Führung in der Kultur. Das Programm basiert auf viel Forschung und Recherche, wurde von Kulturinstitutionen und Kulturmanagern gemeinsam entwickelt und wird grosszügig durch eine Stiftung finanziert.

Hier in Deutschland könnte der Kulturmanagement Fachverband  bei der Behandlung des Themas eine Führungsrolle übernehmen und Konzepte, Empfehlungen und Lösungswege für die Problematik erarbeiten.

Dienstag, 31. Juli 2018

Aus der amerikanischen Wirtschaft in den deutschen Kulturbetrieb: Sharing Economy

Sharing Economy, präziser durch die Begriffe Collaborative Consumption oder Access Economy benannt, beschreibt ein Umlaufsystem für Ressourcen. Zugangsökonomie als Phänomen ist ein Bündel wirtschaftlicher Vereinbarungen, bei denen die Teilnehmer den Zugang zu Produkten oder Dienstleistungen vergemeinschaften und nicht zu Privateigentum umwandeln. Unternehmen wie Uber, Airbnb und Streaming Dienste mit geteilten Passwörten beruhen auf diesem Konzept. Wirtschaftlich unterschiedlich erfolgreich aber auf der ganzen Welt populär, hat dieses Wirtschaftsmodell insbesondere den Lifestyle der jüngeren Generation geprägt. Millennials schätzen Effizienz, Unmittelbarkeit, Transparenz, Praktikabilität, Verbindung und Kontrolle. Shared Economy Angebote erfüllen diese Bedürfnisse und bieten einen erschwinglichen Zugang zu einem Lebensstil, mit Autos, Traumreisen und lifestyle Produkten.

Was kann das für Kulturinstitutionen bedeuten? Das Abonnement ist für viele Kulturinstitutionen immer noch das wichtigste Produkt und Millennials haben nachweislich Bindungsprobleme, was auch dazu führt, dass Abonnements in dieser Zielgruppe nur begrenzt Absatz finden. Ein geteiltes Abo könnte die Antwort auf diese Problemstellung sein. Natürlich gibt es bereits Probe- und Wahlabos aber ein geteiltes Abo ist eine Antwort auf den Lebensstil der Millennials. Die Vorteile im Kulturbetrieb sind, dass es das Produkt bereits gibt. Es handelt sich also mehr um eine Marketingmassnahme, als um die, unter Umständen mit Investitionen und Risiken verbundene, Kreation einen neuen Produktes. Ein sonst unerschwingliches Premierenabo wird von mehreren Kunden geteilt. Der Premierenbesuch, beste Plätze, beliebte Aufführungen gibt es oft nur für Abo-Großkunden, aber durch Shared Economy wird er erschwinglich für viele Kunden, vor allen Dingen auch für Millennials. Der Mehrwert für die Kulturinstitutionen liegt in vielen Kontakten, neuen Abonnenten und Planungssicherheit Aboverkauf.

Millennials sind mehr als die vorhergehenden Generationen auf Werteversprechen eingestimmt. Es geht nicht so sehr darum, wo Ihr Produkt in die Sharing Economy passt, sondern vielmehr darum, ein Produkt zu entwickeln und zu vermarkten, das im Einklang mit den Millennial-Werten steht. Das geteilte Abo könnte ein Einstieg sein.

 

 

 


Mittwoch, 4. Juli 2018

Der perfekte Vorstand

Zu den Führungsaufgaben eines gemeinnützigen Vorstands gehörten in den USA Anfang des Jahrtausends das Fundraising, die Auswahl der Geschäftsführerung und die übergeordnete Organisationssteuerung.  Die Besetzung des Vorstands folgte auch in Deutschland einfachen Regeln: Ein Anwalt, ein Steuerberater, vielleicht noch ein Künstler.

Längst aber haben sich die organisatorischen und vor allem gesellschaftlichen Anforderungen geändert: Vorstandsmitglieder sollen nicht nur ihr professionells Fachwissen zur Verfügung stellen, sondern auch die Interessen ihrer Organisation gegenüber der Politik vertreten, talentierte Mitarbeiter rekrutieren und bei steigender Nachfrage der Geldgeber achtsamer verwalten und optimale Leistung sicher stellen. Es sollen mehr Frauen und Minderheiten vertreten sein, um Repräsentanz, Relevanz, Teilhabe und Fundraising Möglichkeiten zu sichern.

Dieses hohe Arbeitsniveau eines im Non-Profit Bereich ehrenamtlichen Vorstandes zu erreichen, erfordert Zeit. Dabei kämpfen viele Vorstände mit den Grundlagen wie der Rekrutierung der richtigen Mitglieder und der effektiven Durchführung von Meetings. In der Praxis erinnern viele Vorstandstreffen oft eher an Konferenzen.

Also geht es darum, erst einmal Grundlagen zu schaffen: eine klare Vision, Anforderungen an die Vorstandsmitglieder und effektive Prozesse zu definieren. So kann vermieden werden, viel Zeit und Energie mit Grundsätzen zu verschwenden. Das erleichtert dem Vorstand die anspruchsvolle Arbeit echte Leistungs- und Management Aufsicht zu übernehmen und die Prioritäten des Vorstands und der Organisation zu setzen. Der Schlüssel zum Erfolg ist, den richtigen Fokus zu finden.

Wie schwer es ist, alle Prioritäten umzusetzen, zeigt die Wahl des neuen Direktors für das Metropolitan Museum in New York. Der wirklich fast perfekte Vorstand des Museums benötigte über ein Jahr für die Suche und überraschte dann mit Wahl von Hans Hollein. Hans Hollein kann fundraisen, eine für Europäer nicht selbstverständliche Kompetenz, er schafft es, die Brücke zwischen Kunst und Technologie zu schlagen und er kuratiert Ausstellungen mit globaler Perspektive. Aber er ist, wie alle seine Vorgänger, männlich und weiss. Der Vorstand hat Kernkompetenzen definiert, die das Überleben des Museums sichern. Bedauerlicherweise konnte ein Zeichen für Diversität diesmal noch nicht gesetzt werden.

Montag, 12. März 2018

Virtual Reality im Kulturbetrieb

Ist Virtual Reality (VR) wirklich die bewusstseinsverändernde, bahnbrechende Technologie, wie vielerorts behauptet wird? Und wenn ja, wie können Kulturinstitutionen diese Art von Angebot für sich nutzen? 
Wir sehen Zeichen von Hype (und Angst gleichermassen) auf Gaming Messen, Filmfestivals und Medienspektakeln: Lange Menschenschlangen, die ein Headset probieren um in eine computergenerierte Welt transportiert zu werden.
 
Von Hollywood aus über den Broadway fand das VR Headset auch Anwendung im Theaterbetrieb. Am National Theatre in London entstand ein Virtual Reality Studio für neue Theaterprojekte mit dem Ziel, dass neue Technologie und immersive Filmstile "Pioniere des dramatischen Storytellings" werden. So enstand beispielsweise ein Theaterstück, in dem jeweils nur ein Besucher mit Hilfe eines Headsets von Schauspielern durch eine virtuelle Realität geleitet wird. Eine persönliche Ansprache und plötzliche Berührung des Schauspielers sorgte bei den Teilnehmern für höchste Emotionalität. Aber wie oft lässt sich ein Theaterstück für nur einen Besucher durchführen? Aufwand und Ertrag stehen hier in einem nicht-traditionellem Verhältnis zueinander.
 
Ein VR Projekt kostet Zeit, Geld und bedarf viel Expertise. Viele Kulturinstitutionen sind bereits mit der Social Media Management und anderen Digitalisierungsprojekten überfordert. Sollte man sich da diesem Hype anschliessen? Die Antwort kann sein, VR dort einzusetzen, wo damit Probleme gelöst werden können. Ein neues Angebot als Antwort auf eine Problemstellung, eine klassische Marketingantwort. VR im Museum könnte zum Beispiel genutzt werden, um sich einmal 3D in einem Gemälde bewegen zu können. Oder um einmal mitten im Orchester auf der Bühne sitzen zu können.
 
Das Engagement von Kulturinstitutionen im Bereich VR ist durchaus wünschenswert.  Noch fehlt es vor allem an Inhalten für diese neue Technologie. Das kann für die Kulturinstitutionen allerdings auch von großem Nutzen sein: Durch kunstvolle Inhalte und Geschichten, können sie mitgestalten, wie die Nutzer in ein neues Medium eingeführt werden.


Sonntag, 11. Februar 2018

Megatrends Migration, Globalisierung und Digitalisierung. Antworten von Kulturmanagern unterschiedlicher Generationen

Vor kurzem stellte Prof. Dr. Birgit Mandel auf der Jahrestagung des Kulturmanagement Fachverbandes in Hamburg einige interessante Erkenntnisse vor, die sie mit ihren Studenten an der Universität Hildesheim im Rahmen einer kleinen Studie gefunden hatte. Unter dem Titel "Generation Golf und Generation Y - neue Ziele und neue Stile im Cultural Leadership" wurde u.a. untersucht, wie unterschiedliche Generation, nämlich die sog. Baby Boomer im Vergleich zu den jüngeren Generationen X und Y auf Megatrends reagieren. Migration, Globalisation und Digitalisierung, welche Antworten finden die Kulturmanager unterschiedlicher Generationen jeweils? Kulturelle Bildung und Audience Development sind die Maßnahmen mit denen Kulturmanager der Baby Boomer Generation reagieren, Inklusivität und Diversität sind die Stichworte der jüngeren Gerenationen. Leitgedanke bei der Umsetzung sind für die ältere Generation die Erhaltung der künstlerischen Qualität, während die Jüngeren soziale, gesellschaftliche und politische Ziele sowie Relevanz für die Gegenwart als richtungsweisend für ihre Arbeit erachten. Zentrale Maßnahme von Kulturmanagern der Baby Boomer Generation ist neues Publikum zu schaffen, während der Ansatz von jüngeren Kulturmanagern ist, neue Programme zu gestalten. Seit Generationen geht es also darum, den Zugang zur Kultur zu gestalten. Darauf gibt jede Generation unterschiedliche Antworten geprägt insbesondere von politischen Rahmenbedingungen. Kulturelle Bildung als Antwort auf Hilmar Hoffmanns Forderung "Kultur für alle!" in den Siebziger Jahren. Inklusion und Diversität als Antwort auf Migration in dieser Zeit. Neu ist, dass die jüngere Generation bereit ist, die heilige Kuh zu schlachten und sich an neue Programme traut, die etwa digitale Inhalte auf die Konzertbühne bringt oder das mit-Kuratieren (Partizipation) von Ausstellungen erlaubt. Die ältere Generation im Elfenbeinturm hält den Atem an. Dieser Generationsunterschied wird nach meinem Eindruck nicht allein von Kulturmanagern sondern auch Künstlern, Förderern und Publikum ausgetragen. Dies gilt, wie von Prof. Mandel dargestellt für Deutschland, diese Diskussionen sind mir aber genauso aus dem Kulturmanagement Alltag in den USA bekannt. Und weil u.a. die Große Rezession und die vom Silicon Valley ausgehende Digitalisierung dort alles ein bisschen früher und heftiger als in Deutschland in Gang setzten, sind viele Maßnahmen zum Thema Relevanz, Inklusion und Diversität dort bereits auf politischer Ebene ausgearbeitet worden und vielfach umgesetzt worden. Es lohnt also ein Blick über den Ozean und welche Agenda von den Kulturlobbyisten von Americans for the Arts und den Fachverbänden formuliert wurde und propagiert wird

Mittwoch, 10. Januar 2018

Trendthema: Kulturelle Gerechtigkeit

Kulturelle Gerechtigkeit verkörpert die Werte, Richtlinien und Praktiken, die sicherstellen, dass alle Menschen - einschließlich, aber nicht beschränkt auf diejenigen, die aufgrund von Rasse / ethnischer Zugehörigkeit, Alter, Behinderung, sexueller Orientierung, Geschlecht, Geschlechtsidentität, sozioökonomischem Status, Geographie, Staatsbürgerschaftsstatus oder Religion - in der Entwicklung der Kulturpolitik vertreten sind; die Unterstützung von Künstlern; die Pflege zugänglicher, blühender Orte kulturellen Ausdrucks; und die gerechte Verteilung von Programm-, Finanz- und Informationsressourcen.“                                                  Americans for the Arts

Das Thema Diversity (Vielfalt), das jahrelang von den Kulturinstitutionen in den USA stiefmütterlich behandelt wurde, wird durch eine neue Debatte über kulturelle Gerechtigkeit erweitert. Vielfalt war ein Thema, dessen Behandlung insbesondere von Stiftungen eingefordert wurde. Dabei ging es vor allem darum, verschiedene Minderheiten als Besucher nachzuweisen. Kulturelle Gerechtigkeit hinterfragt, ob der Zugang und die Teilnahme in Kulturinstitutionen sozial gerecht sind.  Es ist insbesondere ein Thema, das junge amerikanischen Kulturmanager beschäftigt. Die Diskussion um kulturelle Gerechtigkeit scheint inzwischen aus den Kulturinstitutionen selbst heraus zu kommen, alles vor einem Hintergrund, in dem gesellschaftliche Debatten wie „white privilege“ und „#metoo“ gegen Diskriminierung geführt werden. Die weiße Mittel- und Oberschicht, die traditionell die Stammkunden und –Spender der etablierten Kulturinstitutionen ausmacht, wird kleiner. Um den zunehmend jüngeren Amerikanern und der zunehmenden ethnischen (=kulturellen) Vielfalt zu begegnen, reicht es nicht, bestehende Programme oberflächlich umzugestalten. Es bedarf neuer, authentischer Inhalte, die für diese Zielgruppen geschaffen werden. Es erfordert eine Anerkennung von Kunst jenseits der etablierten Kriterien der sog. Hochkultur.

Die Kulturlobbyisten von Americans for the Arts listen 33 Fragen auf, wie Kulturinstitutionen einen gerechteren Zugang zu ihrem Angebot gestalten können. Dabei geht es um die Bereiche Sprache, Unternehmenskultur, Lernen und Design: Welches Leseniveau müssen Besucher beherrschen, um Texte, Internetseite und Werbung verstehen zu können? Was, wenn Sprache keine Barriere zwischen Künstler und Publikum wäre? Ist soziale Gerechtigkeit eine Priorität, auch wenn sich damit keine kurzfristigen Gewinne (Kartenverkauf) erzielen lassen? Gibt es Fortbildungen zum Thema Ungerechtigkeit? Sind die Toiletten so beschildert, dass Besucher den Bereich aufsuchen können, der am besten mit ihrer Geschlechtsidentität übereinstimmt? Für Kulturschaffende und Kulturmanager die ein Arbeiten im Elfenbeinturm gewohnt sind, sind dies ungewohnte Aufgabenstellungen. Dabei geht es in den Anworten um mehr als soziale Gerechtigkeit: Es geht darum, in einer Welt zunehmender kultureller Vielfalt Relevanz zu bewahren.

Transparenz im amerikanischen Kulturbetrieb

Finanzielle Transparenz ist   im amerikanischen Kulturbetrieb von großer Wichtigkeit, möchten die Spender, die den Großteil des Kulturbudget...