tag:blogger.com,1999:blog-47005473727802439852024-03-12T18:35:00.178-07:00Kulturmanagement in den USANews und Trends aus der Kulturmanagement PraxisSonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.comBlogger162125tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-18264124126893322892024-01-26T09:12:00.000-08:002024-01-26T09:19:36.656-08:00 Uncharitable – Was ist Erfolg in der Gemeinnützigkeit?<p>Unsere Denkweise über
Wohltätigkeit ist grundverkehrt</p>
<p class="MsoNormal"><span style="mso-ansi-language: DE;">Im Herbst ist in den US-amerikanischen
Kinos der Film </span><span style="mso-ansi-language: DE; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">"</span><span style="mso-ansi-language: DE;">Uncharitable</span><span style="mso-ansi-language: DE; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">"</span><span style="mso-ansi-language: DE;"> von Dan Pallotta angelaufen, der auf seinem gleichnamigen Buch von 2008 </span><span style="mso-ansi-language: DE; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">"</span><span style="mso-ansi-language: DE;">Uncharitable: How
Restraints On Nonprofits Undermine Their Potential</span><span style="mso-ansi-language: DE; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">"</span><span style="mso-ansi-language: DE;"> und seinem TEDTalk von
2013 </span><span style="mso-ansi-language: DE; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">"</span><span style="mso-ansi-language: DE;">Unsere
Denkweise über Wohltätigkeit ist grundverkehrt</span><span style="mso-ansi-language: DE; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">"</span><span style="mso-ansi-language: DE;"> basiert. Im Kern kritisiert Pallutta, dass die
Standards, die für Nonprofits gelten, kontraproduktiv sind. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="mso-ansi-language: DE;">In </span><span style="mso-ansi-language: DE; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">"</span><span style="mso-ansi-language: DE;">Uncharitable</span><span style="mso-ansi-language: DE; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">"</span><span style="mso-ansi-language: DE;"> geht Pallotta auf die
Herausforderungen und Einschränkungen ein, mit denen gemeinnützige
Organisationen aufgrund gesellschaftlicher Wahrnehmungen und Einschränkungen
ihrer Geschäftstätigkeit konfrontiert sind. Er argumentiert, dass die Art und
Weise, wie die Gesellschaft gemeinnützige Organisationen betrachtet und
reguliert, deren Fähigkeit beeinträchtigt, eine signifikante und dauerhafte
Wirkung zu erzielen. Pallotta plädiert für einen rationaleren und
unterstützenderen Ansatz gegenüber gemeinnützigen Organisationen und betont die
Notwendigkeit, in deren Wachstum, Innovation und langfristige Ziele zu
investieren.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="mso-ansi-language: DE;">Pallotta untersucht
verschiedene Aspekte dieses Problems, darunter die unrealistischen Erwartungen
an gemeinnützige Organisationen, die Besessenheit von niedrigen Gemeinkosten („Overhead
Myth“), die Risikoscheu des Sektors und die Bedeutung einer genauen
Wirkungsmessung. </span><span style="mso-ansi-language: DE; mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">"Uncharitable" </span><span style="mso-ansi-language: DE;">fordert einen Wandel im Denken und in der Politik,
damit gemeinnützige Organisationen gedeihen und ehrgeizige Ziele effektiv
verfolgen können.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoSubtitle"><span lang="EN-US">Don´t ask about the scale of their
overhead, ask about the scale of their dreams<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="mso-ansi-language: DE;">Konkret fordert Pallotta,
gemeinnützige Organisationen nicht anhand Ihrer geringen Overhead-Kosten zu
bewerten, sondern an der Erreichung Ihrer Ziele. Die Gegenüberstellung von
Aufwand und Nutzen, Einnahmen und Ausgaben zugunsten des gemeinnützigen Zwecks
hat sich bis in jeden Jahresbericht deutscher Kulturinstitutionen durchgesetzt.
Pallotta plädiert dafür, den tatsächlichen Erfolg einer Organisation an der
Umsetzung ihrer Ziele zu messen. Während es für Unternehmen akzeptabel ist,
Gewinne zu erzielen und in Wachstum zu investieren, wird von gemeinnützigen
Organisationen erwartet, dass sie die Gemeinkosten minimieren, was zu
begrenzten Ressourcen für ihre Missionen führt.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoSubtitle"><span lang="EN-US">The nonprofit sector is the place where
you can experiment and make creative things <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="mso-ansi-language: DE;">Gemeinnützige
Organisationen als Orte mit Visionen, Orte des Experimentierens und der
Kreativität. Für Pallotta bedeutet das, mutig zu investieren – in die Menschen
zu investieren. Dies bedeutet für ihn vor allem eine größere
Wettbewerbsfähigkeit von gemeinnützigen Organisationen. Denn diese sollten
soziale Unternehmen sein, mit der Betonung auf Unternehmen.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="mso-ansi-language: DE;">Aus deutscher Perspektive
lesen sich Pallottas Forderungen wie das Manifest eines Super-Kapitalisten, der
für gemeinnützige Organisationen denselben wirtschaftlichen Spielraum von Unternehmen
unter Beibehaltung der Steuerprivilegien einfordert. Trotzdem spricht er
wesentliche Punkte an, über die es sich nachzudenken lohnt. Wer schon einmal
einen öffentlichen Förderantrag verwaltet hat, weiß, wie mit Zahlen geschoben
wird, nur um Fixkosten irgendwo unterzubringen und irgendwie ins Raster zu
passen. Keine Kulturinstitution wagt, die wahren Kosten aufzudecken. Und viele
Menschen, die wir gerne als Führungskräfte einstellen würden, sitzen ehrenamtlich
im Vorstand, Aufsichtsrat oder Kuratorium. Der Wirtschaft gleichwertige
Gehälter kann der 3. Sektor nicht zahlen. Niedrige Gemeinkosten hindern
gemeinnützige Organisationen daran, in Bereiche wie Werbung, Infrastruktur und
Talentakquise zu investieren, die für den langfristigen Erfolg und die Wirkung
von entscheidender Bedeutung sind. Laut Pallotta sind wir nicht
wettbewerbsfähig genug, um Wandel herbeizuführen.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoSubtitle"><span lang="EN-US">We don´t let the third sector
indoctrinate people in compassion<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="mso-ansi-language: DE;">Gemeinnützige
Organisation konnten aufgrund der Beschränkungen nie die Kraft entwickeln, die
es laut Pallotta braucht, um die Welt nicht nur zu verbessern, sondern
grundlegend zu verändern. Die Menschen sind vom Konsum hypnotisiert. Was
Pallotta propagiert ist, dass der gemeinnützige Sektor gleichermaßen in den
Menschen Mitgefühl indoktriniert. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="mso-ansi-language: DE;">Dan Pallotta polarisiert
mit seinem radikalen Ansatz auch in den USA. Uns stellt sich die Frage: Was
bräuchte es in Deutschland, um den gemeinnützigen Sektor nachhaltig zu stärken um
langfristig mehr Gutes und Innovation zu schaffen? <o:p></o:p></span></p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-69842162754426126462024-01-22T14:39:00.000-08:002024-01-22T14:39:49.975-08:00Vier Maßnahmen für Kulturbetriebe in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit<p>Die Pandemie ist schon länger offiziell für beendet erklärt und trotzdem befinden sich viele
Kulturinstitutionen in den USA und auch in Deutschland weiterhin im
Krisenmodus: Die Corona-Hilfsleistungen sind ausgelaufen und es gilt, sich vielerorts
unter veränderten Bedingungen - von Ressourcenknappheit bis hin zu verändertem
Besucher:innenverhalten – wirtschaftlich sicher zu positionieren. Folgende
Strategien können Kulturbetriebe verfolgen, um wirtschaftliche Unsicherheit zu
bewältigen und gleichzeitig im Dienst ihrer Communities ihre Mission
voranzutreiben:</p>
<p class="MsoNormal"><span style="mso-ansi-language: DE;">Stärken, Schwächen,
Chancen und Risiken: Kulturbetriebe sollten ihre organisatorischen Risiken und
Chancen analysieren und dabei sowohl vorübergehende Herausforderungen, die mit
kurzfristigen Stabilitätsmaßnahmen bewältigt werden können, als auch
grundlegende Herausforderungen berücksichtigen, die möglicherweise neue
Geschäftsmodelle oder Formen der Unterstützung erfordern. Eine Leitfrage dabei
könnte sein, wie Kulturbetriebe in Zukunft in Bezug auf Ressourcen und
Performance flexibel aufgestellt sein können, um auf andere, schwer
vorhersehbare Ereignisse zu reagieren. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="mso-ansi-language: DE;">Offenheit bzgl. der
aktuellen finanziellen Situation: Gemeinnützige Kulturbetriebe und -projekte
sollten geldgebende Institutionen und Spender:innen über die Auswirkungen der
Wirtschaft auf ihre Leistungserbringung auf dem Laufenden halten. Das galt
während der Pandemie und gilt auch weiterhin. Frühzeitige Kommunikation und
Aktualisierungen über die Unterstützung der gemeinnützigen Organisation für die
Community, ihre Rolle als Arbeitgeber und weitere spezifische Bedürfnisse
können den Geldgebenden dabei helfen, Empfänger:innen in wirtschaftlich
unsicheren Zeiten präziser zu unterstützen.<span style="mso-spacerun: yes;">
</span><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="mso-ansi-language: DE;">Koordination und
Kollaboration: Die Zusammenarbeit mit anderen gemeinnützigen Organisationen
kann für mehr Publikum und größere Relevanz sorgen und entwickelt sich
zunehmend für viele Fördernde, insbesondere die öffentliche Hand und Stiftungen,
zum Förderkriterium. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="mso-ansi-language: DE;">Größer ist nicht immer
besser: Jetzt ist die Zeit um in Stabilitätsmaßnahmen, Personalbindung und
finanzielle Reserven zu investieren, anstatt sich in unsicheren Zeiten auf
Wachstum zu konzentrieren. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="mso-ansi-language: DE;">Auch wenn wirtschaftliche
Sicherheit und Planbarkeit in der VUCA-Welt bedingt möglich sind, helfen diese
Maßnahmen Kulturbetrieben in Bezug auf interne und externe Kommunikation und
Kollaboration besser aufgestellt zu sein und langfristige Perspektiven zu
schaffen.<o:p></o:p></span></p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-44741623559022286122023-09-19T01:19:00.000-07:002023-09-19T01:19:22.954-07:00Requiem for Mostly Mozart – Mein Kommentar<p> <span style="text-align: justify;">Das Ende des
Mostly Mozart Festivals, das Kulturkritiker Alex Ross in seinem neuesten
Artikel „<a href="https://www.newyorker.com/magazine/2023/08/28/requiem-for-mostly-mozart" target="_blank">Requiem for Mostly Mozart</a>“ im New Yorker beschreibt, zeigt die großen
Herausforderungen, denen sich Kulturmanager:innen heute stellen müssen. Dem
Elitismus der klassischen Musik zugunsten dem unbekannten Neuen abdanken, das
gilt an diesem Beispiel inhaltlich sowie organisatorisch. Und nach Meinung von
Alex Ross wird in New York mit den besten Intentionen das Kind mit dem Bade
ausgeschüttet.</span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">Die
Organisatoren des Festivals, der Lincoln Center for the Performing Arts Präsident
und CEO, Henry Timms, und die künstlerische Leiterin, Shanta Thake, wollen mit
der Neuausrichtung des Festivals gleichzeitig die Vergangenheit aufarbeiten und
Zukunft gestalten. Den modernen Fassaden des Lincoln Centers mussten Ende der
50er Jahre die mehrheitlich puertorikanischen, afrokaribischen und
afroamerikanischen Bewohner des Viertels weichen. In den neuen Gebäuden wurden
u.a. die Metropolitan Opera, die New Yorker Philharmoniker, das New York City
Ballet und die Juilliard School ansässig – eine klare Ansage, welche Kultur
dominiert und welches Publikum bevorzugt wurde. Unter dem Titel „Summer in the
City“ wurde jetzt ein neues Festival ins Leben gerufen, das zeitgenössische
Kunstformen für ein viel breiteres Publikum in den Mittelpunkt rückt. Auf dem
Programm stehen Hip-Hop, das Criminal Queerness Festival, die Serie Cultivating
Access Ecologies, Korean Arts Week, social sculpture interventions, der Big
Umbrella Day mit einem Programm für neurodiverses Publikum, Standup Comedy,
Computerspiele, Kopfhörer Parties und eine LGBTQIA+ Mariachi Band. Vom „Mostly
Mozart“ Festival, das einst 7 Wochen andauerte, blieben 13 Konzerte in 3
Wochen. Ab 2024 sollen die klassischen Konzerte mit einem neuen Musikdirektor
und mit neuem Namen weiterhin in das „Summer in the City“ integriert sein.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">Das Festival
Orchester, ursprünglich geschaffen, um freiberuflichen New Yorker Musiker:innen
eine Sommerbeschäftigung zu verschaffen, bleibt bestehen. Inzwischen spielen
dort Musiker:innen der namhaftesten amerikanischen Orchester, der Metropolitan
Opera, dem New York Philharmonic, Orpheus Chamber Orchestra, Pittsburgh, St.
Louis und Cincinnati Symphony Orchestra. Dieses Wachstum lässt sich seit der
Gründung im Jahr 1966 auch in den anderen künstlerischen Bereichen und dem
Management verfolgen. Und das bringt ein entsprechendes Budget, organisatorischen
Aufwand und Verantwortung mit sich. Warum dies alles für eine Zielgruppe
aufwenden? Die strategische Antwort lautet: Kernprodukt verschlanken und
diversifizieren. Mit dieser Strategie geht New York voran und setzt
gesellschaftspolitische Themen wie <a href="https://kulturmanagementusa.blogspot.com/2017/07/trendthema-vielfalt-gerechtigkeit.html" target="_blank">Vielfalt, Teilhabe, Zugang und kulturelleGerechtigkeit</a> um.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">Als Leitidee
für die Neugestaltung des Festivals, dienten folgende Fragen, wie Shanta Thake
der New York Times mitteilte: „Was haben wir ausgelassen? Welche Geschichten
erzählen wir nicht, die in diesem Moment erzählt werden wollen?“ Die Antwort in
diesem Jahr ist die kulturelle Repräsentation aller erdenklicher Gruppen, die
bisher ausgelassen wurden sowie Themen, die z.Zt. einen unglaublichen Hype
erfahren. Was mir auf den ersten Blick fehlt, ist der künstlerische Fokus in
einem Programm, das sich nach „Alles für Alle“ liest. Selbst das Stiefkind
„Mostly Mozart“ wurde noch integriert. Kann man all diesen Gruppen und Themen,
die in der Tat viel Aufmerksamkeit verdienen, gerecht werden? Und funktioniert
das neue Programm im Lincoln Center, der dezidierten Stätte
europäisch-stämmiger Hochkultur? In seinem Artikel kommentiert Alex Ross: „Wenn
die Menschen einen Ausflug zur Ecke Broadway und 65. Straße machen, suchen sie
sicherlich nicht nach einer unbeholfenen Umsetzung von Kulturen, die anderswo
in der Stadt in authentischerer Form existieren.“<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">Noch ist der
Abschied vom Mostly Mozart Festival halbherzig. Das teure Orchester bleibt, ein
neuer Musikdirektor wurde rasch gefunden. Versuchshalber wurden „Pay what you
can“-Eintrittspreise ins Leben gerufen, Preisempfehlung 35 Dollar. Das klingt
für neues Publikum nicht wirklich günstig und wenn man den kleinsten Preis
bezahlt (5 Dollar), fühlt man sich schlecht. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">Die
Neuausrichtung des Festivals ist ein Versuch, vielleicht in diesem Jahr noch zu
sehr ein Kompromiss. Aber so ist das, wenn aus dem Alten das Neue hervortreten
soll. Bei Kultureller Führung, so Graham Leicester, geht es weniger ums Führen,
sondern mehr um die Führung von Kultur, die kreative Überschreitung der
vorherrschenden Kultur. Und das braucht kreative Grenzüberschreitungen und
Langzeit Perspektiven. <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">Anders als
Alex Ross, der als Kulturkritiker den Untergang seines Betrachtungsgegenstands
beobachtet, glaube ich, dass hier ein mutiger und richtiger Weg eingeschlagen
wurde, so dass <a href="https://kulturmanagementusa.blogspot.com/2020/09/vielfalt-gerechtigkeit-inklusion-alles.html" target="_blank">Vielfalt, Teilhabe, Zugang und kulturelle Gerechtigkeit</a> umgesetzt
werden können. Ich bin an der Langzeit Perspektive dieses Festivals, das zentrale
Themen unserer Zeit umsetzt, vor allem aber an seinem Erfolg interessiert. Die
klassischen Konzerte werden innerhalb des Festivals eine kleinere Rolle spielen
und ich finde, das darf so sein.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">P.S. Eine in
diesem Zusammenhang interessante Kulturmanagement Personalie: Louis Langrée,
Leiter des Mostly Mozart Festivals, verlässt nach 20 Jahren das Festival und
nach 11 Jahren das Cincinnati Symphony Orchestra und wechselt von einer
künstlerischen zu einer Kulturmanagement Position als Leiter der Opéra Comique
nach Paris. Wie dieser Wechsel gelingt, davon werde ich berichten.</p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;"><o:p></o:p></p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-61903519609837721582023-07-03T13:52:00.001-07:002023-07-03T13:52:42.041-07:00Kennzahlen für Kulturmanager:innen<p><span style="text-align: justify;">Eine
Begegnung am Rande einer Abendveranstaltung, bei der mich ein junger Activist
Investor nach den Akquiesekosten für Neukunden beim Cincinnati Symphony
Orchester fragte, ist mir deutlich in Erinnerung geblieben. Keine ungewöhnliche
Frage an eine Marketing-Direktorin. Abwanderungsquote, Prozentsatz aktiver
Kunden, Preistoleranzen – ich hätte so viel parat gehabt. Aber bei dieser Frage
geriet ich ins Stottern.</span></p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">Während ich
in den folgenden Tagen, Daten zusammensuchte, um diese Frage zu klären,
beschäftigte ich mich auch mit einer übergeordneten Fragestellung: Welche
Kennzahlen sind tatsächlich sinnvoll und hilfreich als interne Messlatte aber
auch als Kommunikationsinstrument mit unseren Stakeholdern? <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">Ein guter
Startpunkt für eine Kommunikation rund um Kennzahlen ist, das Publikum in den
Mittelpunkt zu rücken. Dabei helfen folgende Betrachtungen:</p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt; text-align: justify; text-indent: 0px;"><span style="text-indent: -18pt;">1. Gesamteinnahmen von Besuchern</span></p><p class="MsoListParagraph" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">Spenden +
Ticketverkäufe + Abonnements + Mitgliedschaften + Events = Gesamteinnahmen von
Besuchern<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Hier ist der Ansatz, die gesamten Kundeneinnahmen zu
betrachten und nicht in die Bereiche Einnahmen aus Marketing oder Fundraising
zu teilen. Im Vergleich zur komplexen Berechnung des Kundenwerts ist diese
Kennzahl vergleichsweise einfach zu erheben und gibt im Einzelvergleich Auskunft
darüber, wo das Potential der Kunden:innen liegt. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal">Die Gesamteinnahmen von Besuchern können in einem weiteren
Schritt durch die Gesamteinnahmen der Organisation geteilt werden. Wie hoch ist
der Prozentsatz im Vergleich zu den anderen Einnahmen aus öffentlicher und
institutioneller Förderung, Einnahmen aus Vermietung, Verpachtung oder
Sponsoring? Das Verhältnis der Anteile kann Aufschluss darüber geben, wo der
Fokus der Einnahmen liegt und ob die Kulturinstitution in Bezug auf die
Einnahmen genügend breit aufgestellt ist.</p><p class="MsoNormal" style="text-indent: 0px;"><span style="text-indent: -18pt;">2. Aktive Kunden</span></p><p class="MsoListParagraph" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">Haushalte
mit Interaktion in den letzten drei Jahren / Gesamtzahl der Haushalte in der
Kundendatei =<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">% der
aktiven Kunden<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">Für diese
Quote gilt: Je höher desto besser. Diese Formel kann auf einzelne Käufertypen
wie Einzelkartenkäufer, Abonnenten oder Spender:innen runtergebrochen und im
jährlichen Zeitverlauf betrachtet werden. Für diese Segmente können dann
entsprechend Maßnahmen zur Reaktivierung oder Bindung ergriffen werden. Mit
welchen Maßnahmen lassen sich die Kunden auf die jeweils nächste Stunde des
Engagements überführen?</p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt; text-align: justify; text-indent: 0px;"><span style="text-indent: -18pt;">3. Abwanderungsquote von Neukund:innen</span></p><p class="MsoListParagraph" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">Anzahl der
Neukund:innen vor 2 Jahren, die dieses Jahr nicht kamen / Anzahl der
Neukund:innen vor 2 Jahren =<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">Meist setzen
Kulturinstitutionen zu stark auf die Akquise neuer Zielgruppen und
vernachlässigen deren kontinuierliche Bindung. Die Gewinnung von Neukunden ist
jedoch deutlich kostenintensiver als die Re-Aktivierung bestehender Kund:innen.
Bei amerikanischen Orchestern liegt die Abwanderungsquote von Neukunden bei 80%.
Schon bei einem zweiten Besuch in derselben Saison fällt die Abwanderungsquote
um 30%. Welche Angebote zur Wiederkehr am besten beim Publikum ankommen, hat
die „<a href="https://americanorchestras.org/audience-growth-initiative/" target="_blank">Audience Growth Initiative</a>“ der League of American Orchestras untersucht. Sog.
„Killer Offers“ mit einem größtmöglichen Rabatt (50%) erzielten die größten
Erfolge.</p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt; text-align: justify; text-indent: 0px;"><span style="text-indent: -18pt;">4. % von Abonennt:innen-Spender:innen</span></p><p class="MsoListParagraph" style="margin-bottom: 12.0pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">Anzahl der
Abonennt:innen-Spender:innen der letzten Saison / Anzahl Abonent:innen der
letzten Saison = <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">% der
Abonennt:innen-Spender:innen der letzten Saison<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">Kundenloyalität
ist eine beliebte Kennzahl, die oft durch die Verlängerung von Abonnements bzw.
Mitgliedschaften von Jahr zu Jahr gemessen wird. Noch größere Loyalität
beweisen Kunden:innen die sowohl abonnieren als auch spenden. Der Schritt
zwischen Abonnenten und Abonnenten-Spendern ist auch der Bereich, in dem
möglicherweise eine Lücke zwischen dem Marketing- und Fundraisingteams besteht.
Die Betrachtung dieser Kennzahl gibt Auskunft, ob die Abteilungen nahtlos
zusammenarbeiten oder ob Abonnenten vernachlässigt werden und Anpassungen an der
Bearbeitungsstrategie vorgenommen werden sollten.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">Im Vergleich
zu den gängigen Kennzahlen im deutschen Kulturbetrieb, wie der Subventionshöhe
pro Ticket oder der Auslastungsrate, sind die o.g. Kennzahlen mit konkreten
Handlungsempfehlungen verbunden und gehören zu meinen Lieblingskennzahlen für
den kommentierten Finanzbericht.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12.0pt; text-align: justify;">Ich würde
mich sehr freuen, von Ihrer Lieblingskennzahl zu hören. Schreiben Sie mir auf
Twitter @sonjaostendorf!<o:p></o:p></p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-67024171611554257692023-05-19T01:42:00.004-07:002023-06-05T12:41:49.810-07:00Neue Formen des Engagements der digitalen Zivilgesellschaft <p></p><p class="MsoNormal"><span style="mso-bidi-font-family: "Calibri Light"; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="font-family: inherit;">Digitale Technologien haben die Art und Weise,
wie wir kommunizieren und konsumieren, stark verändert. Digitale Systeme und
kollektives Handeln bedingen und prägen sich gegenseitig und eine positive
Auswirkung dieser Entwicklung ist das Entstehen neuer Formen des Engagements der
Zivilgesellschaft mithilfe digitaler Technologien. <o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="mso-bidi-font-family: "Calibri Light"; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="font-family: inherit;">Ein Beispiel ist das digitale Ehrenamtliche
Engagement (<a href="https://kulturmanagementusa.blogspot.com/2015/01/virtual-volunteering-kill-time-make.html">Virtual Volunteering</a>), das in den USA im Kultursektor weit
verbreitet ist. Aber auch <a href="https://ssir.org/articles/entry/impact_investing_cant_deliver_by_chasing_market_returns#When:16:00:00Z">Impact Investment</a>, Online Activism und <a href="https://kulturmanagementusa.blogspot.com/2012/06/ein-neues-unternehmensmodell-die.html">Benefit Corporations</a> sind aktuelle Formen des Engagements und Finanzmanagements, die
gemeinnützige Zwecke unterstützen. <o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="mso-bidi-font-family: "Calibri Light"; mso-bidi-theme-font: minor-latin;"><span style="font-family: inherit;">Lucy Bernholz, Direktorin des Digital Society
Labs der Stanford University, gibt jährlich einen Bericht zum Thema
„Philanthropie und digitale Zivilgesellschaft“ heraus. In dem Bericht werden Beobachtungen
und Entwicklungen an der Schnittstelle von Philanthropie und digitaler
Zivilgesellschaft verschiedener Autor:innen veröffentlicht. Er schließt jeweils
mit einer Trend-Vorhersage für das aktuelle Jahr ab. Die Trends für das Jahr
2023 sind mehrheitlich USA-spezifisch, z.B. die Zunahme von „cy
pres“-Finanzierungen aus Sammelklagen, in denen Schadensersatzansprüche anstatt
vieler Kleinstbeträge an die Kläger einer gemeinnützigen Organisation
zugesprochen werden. Dennoch gibt es zwei Entwicklungen, die auch in
Deutschland Relevanz und Vorbildfunktion haben:<o:p></o:p></span></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: inherit;"><span style="mso-bidi-font-family: "Calibri Light"; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Calibri Light"; mso-fareast-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">1.<span style="font-feature-settings: normal; font-kerning: auto; font-optical-sizing: auto; font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-variation-settings: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> 1. </span></span></span><span style="mso-bidi-font-family: "Calibri Light"; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">Von den 2022 aus dem Technologie-Sektor Entlassenen
wird es 2023 einen Start-up Boom geben, der auch zu einer Welle von „Tech for
Good“-Initiativen führen wird. Die Formen des Engagements dieser Social
Entrepreneurs sind wegweisend für den gemeinnützigen Sektor und die damit
einhergehende Aktions- und Gebendenkultur von großer Bedeutung. Die Entwicklung
hin zum <a href="https://kulturmanagementusa.blogspot.com/2021/09/vom-shareholder-zum-stakeholder-vorstand.html" target="_blank">Stakeholder Vorstand</a> im Kulturbetrieb korrespondiert z.B. mit dem
Verständnis vom Activist Investor aus der freien Wirtschaft.</span></span></p>
<p class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18pt;"><!--[if !supportLists]--><span style="font-family: inherit;"><span style="mso-bidi-font-family: "Calibri Light"; mso-bidi-theme-font: minor-latin; mso-fareast-font-family: "Calibri Light"; mso-fareast-theme-font: minor-latin;"><span style="mso-list: Ignore;">2 2. </span></span><span style="mso-bidi-font-family: "Calibri Light"; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">Das Experimentieren mit der Bezahlung von
digitalen Artefakten geht über den NFT-Hype weiter. Alternative Modelle, wie
Patreon oder genossenschaftliche Eigentumsmodelle, gewinnen an Bedeutung. Im
Mittelpunkt steht die Frage, wie der zukünftige Wert von Künstler:innen und
anderen Kreativen in diese Bezahlmodelle integriert werden kann. Hier ist die
große Chance, den Kapitelmarkt in Bezug auf das Urheberrecht neu zu gestalten. <o:p></o:p></span></span></p><br /><p></p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-37816797481778464772023-02-28T02:20:00.001-08:002023-02-28T11:02:52.600-08:00Künstliche Intelligenz im Kulturmanagement<p>Quelle: YouWrite, Case: Blog,
Tone: Professional, Audience: Professionals, Prompt: applications of artificial
intelligence in cultural management, Übersetzung: Google Translate</p><p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;"><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;">„Die Anwendung künstlicher
Intelligenz (KI) im Kulturmanagement wird mit fortschreitender Technologie
immer beliebter. KI kann helfen, Prozesse zu rationalisieren, Effizienz und
Genauigkeit zu verbessern und Einblicke zu liefern, die sonst unmöglich zu
erhalten wären. Als solches ist es zu einem unschätzbaren Werkzeug für
Fachleute auf dem Gebiet des Kulturmanagements geworden.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;">Eine Möglichkeit, KI
einzusetzen, besteht darin, Daten zu analysieren, die sich auf die Interaktion
des Publikums mit einer bestimmten Kunstform oder Veranstaltung beziehen. Durch
die Analyse dieser Daten mit maschinellen Lernalgorithmen können
Administratoren Erkenntnisse darüber gewinnen, was das Publikum an bestimmten
Aufführungen oder Kunstwerken mag und wie sie emotional darauf reagieren –
Informationen, die sich bei der Planung zukünftiger Veranstaltungen oder
Ausstellungen als unschätzbar erweisen könnten.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;">Eine weitere Anwendung für KI im
Kulturmanagement ist die Automatisierung alltäglicher Aufgaben wie Budgetierung
und Planung von Veranstaltungen oder Ausstellungen, sodass Administratoren mehr
Zeit für kreative Problemlösungsaktivitäten zur Verfügung haben, anstatt sich
Tag für Tag mit mühsamer Papierarbeit zu beschäftigen. Diese Automatisierung
trägt auch dazu bei, Fehler aufgrund menschlicher Fehler zu reduzieren und
gleichzeitig Ressourcen freizusetzen, die dann an anderer Stelle im Betrieb der
Organisation eingesetzt werden könnten, wo sie möglicherweise mehr Gutes
bewirken, als wenn sie nur für Verwaltungsaufgaben untätig bleiben.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;">Darüber hinaus kann KI auch
dabei helfen, Muster in großen Datensätzen schnell zu identifizieren, was
Menschen viel länger Zeit kosten würde – so dass Fachleute, die in Kulturmanagementabteilungen
arbeiten, Entscheidungen auf der Grundlage genauer Vorhersagen treffen können
und nicht nur auf Vermutungen; Dadurch werden Kosten eingespart, die mit der
fehlerhaften Durchführung von Projekten durch Trial-and-Error-Methoden
verbunden sind, die unter den traditionellen Ansätzen, die heute von vielen
Organisationen verwendet werden, vorherrschen.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;">Zusammenfassend bietet
künstliche Intelligenz zahlreiche Vorteile, wenn sie richtig auf Funktionen des
Kulturmanagements angewendet wird, die von automatisiertem Aufgabenmanagement,
verbesserten Entscheidungsfähigkeiten durch prädiktive Analysen, verbessertem
Kundenerlebnis durch gezielte Marketingkampagnen usw. reichen. Es ist daher
angebracht, dass alle in diesem Sektor tätigen Fachleute in Betracht ziehen,
diese leistungsstarken Tools, die ihnen zur Verfügung stehen, wann immer
möglich zu nutzen!“<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt; text-align: justify;">Während die
obenstehenden von Künstlicher Intelligenz recherchierten und formulierten
Absätze sicherlich informativ sind, bleibt der Artikel nach meinem Eindruck
oberflächlich. Es werden keine Verknüpfungen hergestellt und keine neuen
Perspektiven präsentiert. So kommt das Neue nicht in die Welt! <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;">Bei Künstlicher Intelligenz im
Kulturmanagement handelt es sich bisher um ein Thema, das noch mehr ein fremder
Gedanke als ein Trend ist. Während das Thema in der Kunst vielfach diskutiert
wird, wird es im administrativen Bereich kaum beachtet. Vor der Pandemie gab es
dazu in den USA ein paar Artikel und dann konzentrierte sich im Kulturbetrieb
fast drei Jahre alles auf das Überleben, die Schadensbegrenzung und den
Wiederaufbau.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;">Eine gute Einstiegsfrage ist,
wo macht Künstliche Intelligenz im Kulturmanagement Sinn? Ich frage noch einmal
bei einem anderen KI Programm nach, um präzisere Anwendungsmöglichkeiten zu
erhalten: <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;">Quelle: ChatGPT, Prompt: Explain
applications of artificial intelligence in cultural management, Übersetzung:
Google Translate<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;">„Künstliche Intelligenz (KI)
kann auf verschiedene Weise zur Unterstützung des Kulturmanagements eingesetzt
werden, darunter:<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;">1. Erstellung von Inhalten:
KI-gestützte Tools können verwendet werden, um neue Kunstwerke, Musik und Texte
zu erstellen und Künstler bei ihrem kreativen Prozess zu unterstützen.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;">2. Archivierung und Bewahrung:
KI kann zur Digitalisierung und Bewahrung kultureller Artefakte wie Gemälde,
Skulpturen und Manuskripte eingesetzt werden. Es kann auch verwendet werden, um
diese Artefakte zu analysieren und zu klassifizieren, wodurch sie leichter
auffindbar und zugänglich werden.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;">3. Einbindung des Publikums:
KI-gestützte Chatbots und virtuelle Assistenten können verwendet werden, um das
Besuchererlebnis in kulturellen Einrichtungen wie Museen und Galerien zu
verbessern, indem sie personalisierte Empfehlungen geben und die Fragen der
Besucher beantworten.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;">4. Veranstaltungsplanung und -verwaltung:
KI kann verwendet werden, um Daten zu vergangenen Veranstaltungen zu
analysieren, um Muster zu erkennen und zukünftige Veranstaltungen zu
optimieren, wie z. B. Ticketpreise, Planung und Marketingstrategien.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;">5. Social-Media-Management: KI
kann verwendet werden, um Social-Media-Daten zu analysieren, um das Engagement
und die Vorlieben des Publikums zu verstehen, um bei der Erstellung von
Social-Media-Inhalten zu helfen und um Erwähnungen in sozialen Medien zu
überwachen.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;">6. Vorhersageanalyse: KI kann
verwendet werden, um die zukünftige Popularität und den Erfolg bestimmter
Kunstwerke, Musiker und Veranstaltungen vorherzusagen, was bei der Kuration,
dem Marketing und anderen Entscheidungsfindungen hilfreich sein kann.“<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;">Während es wirklich wünschenswert
wäre, dass z.B. im Fundraising KI die Identifizierung potentieller Spender:innen
übernimmt oder Spender:innen-Potential-Analysen durchführt, damit den
Mitarbeitenden mehr Zeit für persönliche Kontakte bleibt, sind die allermeisten
Kulturinstitutionen überhaupt nicht aufgestellt, KI sinnvoll einzusetzen. Und
das liegt nicht an übergeordneten ethischen oder organisatorischen Fragen. Die
allermeisten Kulturbetriebe in Deutschland haben schlichtweg ihre Daten
ungenügend geordnet und aufgearbeitet, um KI durch große eigene Datenmengen
filtern zu lassen.<o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;">Versuchen Sie doch einmal
spaßeshalber einen Programmzettel oder einen Spendenbrief mit Text und Graphik
von KI erstellen zu lassen. Das ist möglich, weil die KI hier auf externe Daten
aus dem Internet zugreifen kann. Gefällt Ihnen das Ergebnis? Vermutlich nicht
ganz. Hier wird unsere Rolle als Kulturmanger:in besonders deutlich. Im
Zeitalter der Digitalisierung sind wir die authentische Stimme, geben wir den
Stimmton an, das Lokalkolorit. Arbeitsdesign ist eine wichtige Aufgabe und am
Ende ist KI nur so gut wie die Fragen, die wir stellen. <o:p></o:p></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt;">Ich schließe mit den Worten
von Seth Rodin (Seth´s Blog): Wir müssen nie wieder jemanden einstellen, der
eine ziemlich gute Pressemitteilung, einen ziemlich guten medizinischen Bericht
oder ein ziemlich gutes Investorendeck schreibt. Diese sind sofort verfügbar,
kostenlos und das Basisniveau von mittelmäßig. Die Chance für die Zukunft
bleibt dieselbe: Einsicht und Mut zu interessanten Problemen zu bringen.“<o:p></o:p></p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-36431406611487729722022-11-30T02:46:00.003-08:002022-11-30T03:11:54.064-08:00Arbeitgeber-Marketing im Kulturbetrieb<p></p><p class="Pa6" style="margin-top: 5pt; text-align: justify;"><span style="color: black; font-size: 9.5pt; mso-bidi-font-family: "Fira Sans";">Der
Arbeitsmarkt im Kulturmanagement hat sich nach zweieinhalb Pandemie-Jahren
wieder ein bisschen belebt. Gute Neuigkeiten für alle, die sich wieder oder zum
ersten Mal bewerben wollen! Aber genau wie das Publikum sich in den letzten
Jahren an die Couch gewöhnt hat, haben sich viele Arbeitnehmer:innen an das
Homeoffice gewöhnt. Dazu werden Kulturbetriebe mit Ansprüchen potenzieller
Arbeitnehmer:innen wie ausgewogener Work-Life-Balance und Nachfragen zu
ethischen und nachhaltigen Werten konfrontiert. Wie passt das in den Spiel-
oder Ausstellungsbetrieb? Künstler:innen und Kulturmanager:innen arbeiten, wenn
andere frei haben. Aber „Gemeinsame Begeisterung für die Künste reicht nicht
mehr aus“, stellt auch Birgit Mandel fest (Handbuch Kulturmanagement: Beitrag E 3.22). <o:p></o:p></span></p>
<p class="Pa6" style="margin-top: 5pt; text-align: justify;"><span style="color: black; font-size: 9.5pt; mso-bidi-font-family: "Fira Sans";">Maßnahmen,
um die Kommunikationslücken zu schließen, bietet das Arbeitgeber-Marketing oder
Employer Branding. Um eine Employer-Branding-Strategie erlebbar zu machen,
braucht es Kommunikationsmaßnahmen. Also emotionale Employer-Branding-Maßnahmen,
die es aktuellen und zukünftigen Mitarbeiter:innen ermöglichen, den Betrieb
auf ihrer Employee oder Candidate Journey an allen relevanten Touchpoints zu erleben.
Angefangen bei der Karrierewebseite, Stellenanzeigen, Landingpages, einem
Slogan, Video- und Bildmaterial, Socia-Media-Postings, Social Recruiting,
internen Events, Mitarbeiterbindungskonzepten, interner Kommunikation und
vielem mehr. Auch Beratung zur Verbesserung der Führungs- und Feedbackkultur
wirkt sich positiv auf die internen Employer-Branding-Ziele aus. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt; text-align: justify;"><span style="color: black; font-size: 9.5pt; mso-bidi-font-family: "Fira Sans";">Ziel von
Employer-Branding-Maßnahmen ist es, die Markenbekanntheit, Markensympathie und
„Brand Usage“ zu steigern. In der externen Employer-Branding-Kommunikation
wird als Markennutzung die Bewerbung verstanden.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt; text-align: justify;"><span style="color: black; font-size: 9.5pt; mso-bidi-font-family: "Fira Sans";">Manchmal
ist es sinnvoll, sich auf das interne Employer Branding zu konzentrieren. Wenn
beispielsweise die Fluktuation überdurchschnittlich hoch ist oder Umfragen zur
Mitarbeiterzufriedenheit Defizite aufzeigen, sind Mitarbeiterbindungskonzepte
gefragt. Idealerweise verfolgen Arbeitgeber einen ganzheitlichen Ansatz: Dazu
gehören die Umsetzung interner Employer-Branding-Maßnahmen und strategisches
Changemanagement (Organisationskultur, Führungskultur, Feedback-, Fehler- und
Lernkultur), damit aus der Strategie ein erlebbares Employer Branding werden
kann. <o:p></o:p></span></p>
<p class="Pa6" style="margin-top: 5pt; text-align: justify;"><span style="color: black; font-size: 9.5pt; mso-bidi-font-family: "Fira Sans";">Was
bedeutet das für Kulturbetriebe konkret? Für den Anfang kann das heißen, im Bewerbungsgespräch
für die eigene Organisation zu werben, Work-Life-Balance aktiv zu adressieren
und Werte und Nachhaltigkeitsthemen aus Betriebsperspektive zu erläutern.
Mittelfristig müssen die obengenannten Strategien aber bei den
Mitarbeiter*innen ankommen. <o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="margin-bottom: 12pt; text-align: justify;"><span style="color: black; font-size: 9.5pt; mso-bidi-font-family: "Fira Sans";">Übrigens,
ein Blick auf die amerikanischen Kulturinstitutionen durch die
Unternehmensbewertungsportale Glassdoor oder Comparably zeigt, wie schlecht
die gesamte Kulturbranche in den USA im Vergleich zu anderen Branchen
abschneidet. Auch die Interessenverbände der amerikanischen Museen, Orchester
oder Opernhäuser bieten keine Ressourcen für das Employer Branding an. Für das
Advisory Board for Arts aus Washington, DC, präsentierte Karen Freeman im
September einen Vortrag „Attracting talent: What arts employees want + how orgs
can meet those needs” auf LinkedIn (<a href="https://www.youtube.com/watch?v=cc4ays5JLW4" target="_blank">YouTube link</a>) und fand in einer Umfrage heraus, dass
Mitarbeiter:innen in Kulturbetrieben die Organisationskultur wichtiger als die
künstlerische Reputation bewerten.</span><o:p></o:p></p><br /><p></p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-81720823944027990672022-09-14T09:42:00.000-07:002022-09-14T09:42:21.133-07:00Audience Development und Kulturpolitik<p>In seinem Buch <i>Audience
Development and Cultural Policy</i> untersucht Steven Hadley den Zugang zu
öffentlich geförderter Kultur durch Audience Development Maßnahmen in England. Der
moralische Imperativ, Zugang zur öffentlich geförderten Kultur zu sichern, zieht
sich durch die gesamte Geschichte des Arts Council. Als Mittel der
Zugangssicherung fördert der Arts Council Audience Development Programme.
Hadley identifiziert zwei Traditionen im Audience Development, die der
Kunstliebhaber und die der sozialen Gerechtigkeit.</p><p>Die Tradition des
Audience Developments für Kunstliebhaber sieht das Ziel der Publikums-entwicklung
in erster Linie darin, die Begeisterung für großartige Werke zu teilen und geschmacksbildend
zu wirken (eine Praxis, die in der Hochkultur verwurzelt ist).</p><p>Die Tradition der
sozialen Gerechtigkeit durch Audience Development ist in den Wertvorstellungen
der Teilnehmer:innen stark mit sozialen Vorstellungen wie Gerechtigkeit und
Umverteilung verbunden. Daher sind in dieser Tradition die Ergebnisse des
Engagements wichtiger als die Kunstform (mit dem Ergebnis, dass Hochkultur als
der Popkultur gleichwertig angesehen wird).</p><p>Die zweite Tradition hat
sich später ausgeprägt und dient dazu, den Zugang zu öffentlich geförderter
Kultur gerechter zu gestalten. Diese Zweigleisigkeit zeigte sich auch in meiner
Kulturmanagementpraxis in den USA: </p><p>Als Marketingdirektorin
beim Cincinnati Symphony Orchester war ich für die Entwicklung des
Musikliebhaber Publikums verantwortlich.
Aus Marketingsicht bedeutete das die Entwicklung zahlender Kund:innen
durch verschiedene Einstiegs- und Bindungsmaßnahmen. Der Teil soziale
Gerechtigkeit der Publikumsentwicklung fand unter Leitung der
Diversitätsmanagerin in der pädagogischen Abteilung statt. Es gab keinerlei
Überschneidungen unserer Arbeit, keine gemeinsamen Visionen, kein gemeinsames
Ziel.</p><p>In Anbetracht der
minimalen öffentlichen Finanzierung amerikanischer Kulturinstitutionen scheint
es interessant, dass dort die Finanzierung durch private Institutionen und
Spenden zu dem gleichen Narrativ und den gleichen Rahmenbedingungen geführt
hat, in denen Audience Development funktioniert. Hier liegt die Idee Nahe, dass
die Verwurzelung vieler Kulturinstitutionen in der europäischen Kultur- und
Kulturfinanzierungsgeschichte, den zweigeteilten Ansatz zur
Publikumsentwicklung prägt. Solange das Bildungsbürgertum genug Kunstliebhaber
produziert, reicht es, geschmacksbildend zu wirken. Wenn das nicht mehr ausreicht, sollen neue
Zielgruppen durch Maßnahmen, die soziale Gerechtigkeit in Bezug auf Zugang zur
Kultur versprechen, greifen.</p><p>Die Förderprogramme in
Deutschland sind eher auf Zugang und weniger auf Nachhaltigkeit (Bindung)
ausgerichtet. Publikumsentwicklung ist selten ein Förderkriterium. Audience
Development bleibt ein Nachgedanke, nicht zentral für die Mission. Wirkliche
Audience Development Strategien (hier sind die Zielgruppen, die wir
identifiziert haben, warum diese und so erreichen wir sie) sind in Deutschland selten.
Die Bemühungen scheinen vor allem deshalb so gering, weil es keine verbindliche
Rechtfertigung oder Berichterstattung an die öffentlichen Förder:innen gibt. Das
sieht in den USA deutlich anders aus. Die Nachhaltigkeit von Projekten nicht
nur in Bezug auf Finanzierung, sondern auch in Bezug auf Relevanz und Bindung
ist groß. Wie ausgeprägt das Feld ist, zeigt sich an einer aktuellen
Stellenausschreibung, der Suche nach einem Loyalty Marketing Strategist beim
Detroit Symphony Orchestra, eine fortgeschrittene CRM Position innerhalb des
Audience Development Teams. </p><p>Steven Hadley glaubt,
dass Kulturmarketer besser für ihre Arbeit gerüstet sind, wenn sie ein gutes
Verständnis für die Geschichte ihres Berufs und Verständnis für die
kulturpolitischen Zusammenhänge hätten. Die Geschichte liegt in Deutschland,
England und den USA ganz eng beieinander und wir können viel voneinander
lernen.</p><p>Der Autor, Dr. Steven
Hadley, @maninbelfast, sendet den Leser:innen gerne ein pdf seines Buches zu
und steht für Vorträge und Diskussionen zur Verfügung.</p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-71722719361391801462022-08-06T03:29:00.001-07:002022-08-06T03:36:26.923-07:00Die Rolle der Künstler:innen post-Covid: Momente, die wie Blitzeinschläge sind<p>Es ist Sommerpause - wer kann, reist in die Sonne, an die See oder auf einen grünen Hügel. Viele Musiker:innen sind jetzt für ihre Herzensprojekte unterwegs - mit Freund:innen gemeinsam bei internationalen Festivals spielen. Freunde, Reisen, gute Musik und die lauen Sommernächte - was gibt es Schöneres?</p><p>In den letzten Monaten habe ich viel über die Bemühungen von Kulturmanager:innen international geschrieben, was wir während der Schließung und nach der Wiederöffnung der Säle machen sollen, um unter unsicheren Bedingungen einen neuen Kulturalltag zu gestalten. Die Perspektive der Künstler:innen, die insbesondere im Lockdown mit großer Kreativität neue Formate und Inhalte geschaffen haben, habe ich vernachlässigt. Dabei bin ich selbstverständlich der Meinung, dass erfolgreiches Kulturmanagement weiterhin nur in einem gemeinsamen Gestaltungsprozess von künstlerischem Personal und Verwaltung stattfinden kann. </p><p>Jan Vogler, Leiter der Dresdner Musikfestspiele und des Moritzburg Festivals, hat zur Rolle der Künstler:innen post-Covid einen großartigen Denkanstoß am 5.8.2022 in der Sächsischen Zeitung gegeben: "Die Pandemie hat uns Künstler gequält - und wachgerüttelt. Denn wir hatten uns daran gewöhnt, klassische Musik perfekt zu spielen. Es geht aber nicht um den perfekten Abend. Der muss jedoch außergewöhnlich sein - wenigstens für Momente, die wie Blitzeinschläge sind. Um so zu überzeugen, brauchen wir Interpreten enorme Energie, Enthusiasmus und emotionales Engagement." </p><p>Das sind genau die Schlagworte, die ich versucht habe, in den letzten Monaten, mit dem Marketing-Ansatz der <a href="https://kulturmanagementusa.blogspot.com/2010/11/kulturmarkenfuhrung.html" target="_blank">Lovemarks</a> herauszuarbeiten. Jan Voglers Aussage trifft genau die Publikumserwartung: Wir brauchen Blitzeinschläge, um die <a href="https://kulturmanagementusa.blogspot.com/2022/06/kulturmarketing-wie-wir-jetzt-den.html" target="_blank">Couch-Lethargie</a> zu überwinden. Bringen wir also gemeinsam ganz viele Gewitter auf den Weg!</p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-59971309377732133322022-07-06T00:18:00.001-07:002022-07-06T00:18:07.766-07:00Kulturkommunikation post-Covid: Inhaltliche Kernaussagen für die Kultur<p>In meinem letzten
Beitrag stellte ich fest, dass wir Kulturmanger:innen für unser Publikum post-Covid
sorgsam den <a href="https://kulturmanagementusa.blogspot.com/2022/06/kulturmarketing-wie-wir-jetzt-den.html" target="_blank">Übergang von der Couch</a> in den Kulturbetrieb gestalten müssen. In
der Vergangenheit war für Kulturmarken das Konzept der <i><a href="https://kulturmanagementusa.blogspot.com/2010/11/kulturmarkenfuhrung.html" target="_blank">Lovemarks</a></i> hilfreich:
Ein stark emotional belegtes Kulturmarken Image, das Loyalität über die
Vernunft hinaus schafft, weit mehr, als es mit einem einfachen Preis-Leistungsverhältnis
zu begründen wäre.</p><p>Mein Eindruck ist,
dass wir in unserem von der Pandemie und dem Krieg in Europa geprägten Alltag emotional
erschöpft sind und nicht mehr die ganz großen Gefühle und Geschichten suchen. Vielleicht
könnten wir in der Kultur das Narrativ dahin gehend verändern, die Frage nach
der Relevanz oder dem Luxus von Kultur in der Markendarstellung zu adressieren.
In diesen Krisenjahren geht es schnell um die Grundbedürfnisse der Menschen gegen
die Kunst und Kultur als Luxusgut. Aber die menschliche Blüte, wie sie sich im
kreativen Prozess, in der Kunst und Kultur zeigt, drückt Hoffnung aus über den
menschlichen Zustand und wer wir als Menschen sind. Als Kulturschaffende müssen
wir beweisen, dass mit dem Kulturerlebnis genauso essentielle humanitäre
Bedürfnisse wie z.B. Hoffnung und Gemeinschaft befriedigt werden. Denn was in
dieser Zeit Spaß macht, ist die Kunst mit ihrer durchaus therapeutischen Qualität. </p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-89887343317130578702022-06-30T23:57:00.003-07:002022-07-06T00:18:44.191-07:00Kulturmarketing: Wie wir jetzt den Übergang gestalten<div style="text-align: center;">"I feel like there is a growing trend on a local level toward </div><div style="text-align: center;">valuing sense of welcome, especially post-Covid."</div><div style="text-align: center;"><span style="text-align: right;"> <a href="https://insidethearts.com/buttsintheseats/2022/06/28/wait-top-mba-programs-block-grade-disclosure/" target="_blank">Joe Patti</a></span></div><p>Seitdem die Covid-19 bezogenen
Restriktionen im öffentlichen Leben schrittweise aufgehoben werden, stehen
Kulturinstitutionen mit offenen Armen da, um die Besucher:innen wieder zu
begrüßen. Aber statt, dass die Besucherströme vielerorts wieder fließen,
plätschern sie so leise dahin. Die größte Konkurrenz für die Kultur scheint dieser
Tage die Couch zu sein. Darin sind sich Kulturmanager:innen in den USA und
Deutschland einig. Die amerikanischen Kulturmanager:innen Colleen
Dilenschneider, Drew McManus und Joe Patti stellen in ihren Blogs unabhängig
voneinander fest: Die Besucher:innen wollen aber wieder kommen!</p><p>Die Aufgabe für
Kulturmanager:innen ist jetzt, den Übergang für das Publikum von der Couch in
den Kulturbetrieb zu gestalten. Und nach meinem Eindruck muss grundlegende
Überzeugungsarbeit geleistet werden. Bei vielen Kulturteilnehmer:innen scheint
sich ein Gefühl eingeschlichen zu haben, bzw. in den letzten beiden Jahren ein Verhalten
gefestigt zu haben, dass es mit den digitalen Angeboten ja auch ganz ok war. Das
betrifft nicht die Abonennt:innen, die sich nach zwei Jahren Covid-19 im Foyer in
die Arme fallen, sondern der großen Mitte. Mit großem Nachdruck, und eigentlich
mit großen Werbekampagnen, müssen die Besucher:innen überzeugt werden, warum
sich die analoge Teilnahme an der Kultur lohnt.</p><p>Das Verständnis von
Kulturmarken als sogenannten <a href="https://kulturmanagementusa.blogspot.com/2010/11/kulturmarkenfuhrung.html" target="_blank">Lovemarks</a> kann hier wegweisend sein. Für das stark
emotional belegte Image von Kulturmarken müssen entsprechende Markenauftritte
gestaltet werden. Das gemeinsame Erleben eines erhebenden Moments, muss in
Worten, Bildern und mit großen Emotionen betont werden. Und tatsächlich werden
viele Besucher:innen auch noch ein bisschen Zeit brauchen, um den Weg in die
Kulturinstitutionen wieder zurück zu finden. Deshalb gilt es, digitale Formate
weiterzuführen, Sicherheitsmaßnahmen weiterhin zu kommunizieren und die Diskussion
um die Relevanz von Kultur vehement aufrecht zu erhalten. </p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-75927265432695666872022-05-09T05:33:00.008-07:002022-05-10T01:43:45.886-07:00Fundraising is Friendraising<p class="MsoNoSpacing"><span lang="EN-US" style="font-family: "Times New Roman",serif;">Zwei
fundamentale Merksätze im Fundraising lauten: <i>People Give to People</i> und <i>Fundraising
is Friendraising</i>. </span><span style="font-family: "Times New Roman",serif; mso-ansi-language: DE;">Beide Sätze heben die Bedeutung der persönlichen
Verbindung zwischen Fundraiser:innen als Vertreter:innen der gemeinnützigen
Organisation und den Gebenden hervor und verorten Fundraising im
Beziehungsmarketing.</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Die Frage, die sich bei zunehmender Relevanz von online
Fundraising jeglicher Art stellt, lautet: Behalten diese Merksätze, die die
menschlichen Beziehungen in den Mittelpunkt des Austausches rücken, dieselbe
Bedeutung, auch wenn wir uns möglicherweise nur noch virtuell begegnen?</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Wissenschaftler:innen
der Indiana University Lilly Family School of Philanthropy haben im Januar 2022
einen mehrteiligen Bericht mit dem Titel </span><i style="font-family: "Times New Roman", serif;">The Giving Environment:
Understanding Drivers for Donor Engagement</i><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> veröffentlicht. Dazu sind mehrere
zusammenfassende Infographiken entstanden. Unter dem Titel </span><i style="font-family: "Times New Roman", serif;">Who Gives, to
What, and Why?</i><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> werden die Nutznießer von Crowdfunding-Kampagnen aufgelistet:</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Crowdfunding
Engagement 2019 für</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Familie oder Freunde</span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> </span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">52,5%</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Eine gemeinnützige Organisation</span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> <span> </span> </span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">47,1%</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Freunde von Freunden oder Bekannte</span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> </span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> <span> </span> </span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">32,8%</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Fremde</span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> </span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> <span> </span><span> </span></span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">29,3%</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Ein Projekt ohne finanziellen Gewinn</span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> </span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> <span> </span> </span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">13,6%</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Ein gewinnorientiertes Unternehmen mit finanziellem
Gewinn</span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> <span> </span></span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">4,0%</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Ein gewinnorientiertes Unternehmen mit Anteilserwerb</span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> <span> </span><span> </span><span> </span><span> </span></span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">2,8%</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Andere </span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> <span> </span><span> </span></span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">5,6%</span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> </span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Aus dieser Übersicht geht einerseits hervor, dass
Bekanntheit und Vertrauen für Gebende die größte Rolle spielen und andererseits
Investitionen über das Instrument Crowdfunding in gewinnorientierte Unternehmen
mit einem finanziellen Vorteil für die Gebenden nachgeordnete Zwecke sind. Hier
ist der gemeinnützige Sektor klar im Vorteil.</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Eine zweite Übersicht führt zu ergänzenden Erkenntnissen:</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Anteil von $ im Crowdfunding und Social Media Engagement
2019 für</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Familie oder Freunde</span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> <span> </span></span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">41,6%</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Eine gemeinnützige Organisation</span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> <span> </span></span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">22,1%</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Freunde von Freunden oder Bekannte</span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> <span> </span></span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">10,8%</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Ein gewinnorientiertes Unternehmen mit finanziellem
Gewinn</span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> </span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">10,3%</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Fremde</span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> <span> </span><span> </span></span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">5,2%</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Andere</span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> <span> </span><span> </span></span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">5,2%</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Ein gewinnorientiertes Unternehmen mit Anteilserwerb</span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> <span> </span><span> </span><span> </span><span> </span></span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">2,5%</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Ein Projekt ohne finanziellen Gewinn</span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;"> <span> </span><span> </span> </span><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">2,2%</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Aus dieser Übersicht geht hervor, dass auch die
Spendensummen für Familie, Freunde, gemeinnützige Organisationen und Bekannte die
Tabelle anführen. Je direkter die emotionale oder finanzielle Investition in
einen Menschen oder ein Projekt, desto erfolgsversprechender die Kampagne.</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Aus
diesen Übersichten für das Crowdfunding und Social Media Engagement lässt sich
ableiten, dass gemeinnützige Organisationen (und das schließt ja die
allermeisten Kulturinstitutionen in Deutschland ein) im Verhältnis zwischen
Familie und Bekannten rangieren. Das spricht einerseits für die großartige
Kommunikation die im gemeinnützigen Sektor vielerorts bereits geleistet wird
und zeigt ebenfalls, auf welcher persönlich emotionalen Ebene
Fundraising-Kommunikation ansetzen muss.</span></p><p class="MsoNoSpacing"><span style="font-family: "Times New Roman", serif;">Wie
hier am Beispiel des Crowdfunding und Social Media Engagements aufgezeigt
wurde, bleibt auch für das online Fundraising also aktuell: Die persönliche
Beziehungspflege steht weiterhin im Mittelpunkt der Fundraising Aktivitäten.</span></p>
Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-88429745173495422052022-03-21T03:41:00.005-07:002022-03-21T03:42:14.053-07:00Neue Aspekte im Besucherverhalten<p>Seit über 20 Jahren führe
ich Menschen durch Museen hauptsächlich in den USA und Deutschland. Noch nie
habe ich so einen so großen Wandel im Besucherverhalten wie jetzt während der
Pandemie erlebt. Nach Monaten in der Abgeschiedenheit, in der jeder seinen
oftmals sehr spezifischen eigenen Interessen zu Hause und online nachgehen
konnte, wissen die Besucher:innen scheinbar sehr viel genauer, was sie von
einem Ausstellungsbesuch erwarten und artikulieren dies auch deutlich.</p><p>An Thanksgiving war ich
im Art Institute in Chicago. Und da waren sie, die Instagram-Mädchen: rein in
die zeitgenössische Abteilung für ein Foto mit einer Skulptur und schnell
wieder raus. Zurück in Deutschland hat mich zum ersten Mal eine Rentnergruppe
vor dem Ausstellungsbesuch angerufen: Bei Nolde bitte nichts Politisches! Wir
wollen die Kunst genießen! Führe ich Student:innen durch dieselbe Ausstellung:
Bitte unbedingt die politische Vergangenheit von Nolde erläutern, sonst hat der
Künstler für uns wenig Relevanz!</p><p>Es ist kein Wunder, dass
die Interessen und Ansprüche an ein Kulturerlebnis immer individueller werden.
Unser digitales Leben ist durch Zielgruppen spezifische Kommunikation geprägt,
für jedes Nischeninteresse gibt es eine online Community. Diese unverzögerte
und individualisierte Ansprache, diese Zugehörigkeit suchen wir dann auch
offline wieder. Nicht nur in der Kommunikation, auch in den Erlebnissen, die
uns präsentiert werden.</p><p>Um den Spagat zwischen
den verschiedenen Interessensgruppen zu schaffen ist es nicht nur nötig,
vielfältige Angebote zu präsentieren, sondern vor allem sich als Institution
eindeutig zu positionieren und Ziele klar zu kommunizieren. Die Spanne reicht
vom Ansatz, die Besucher:innen willentlich sich selbst zu überlassen. Die
Beschilderung wird auf minimale Informationen reduziert und Erläuterungen
zugunsten eines von den Besucher:innen selbstbestimmten Erkenntnisgewinns weggelassen
(z.B. Glenstone (Museum), Potomac, MD). Aber auch dahinter verbirgt sich eine
Absicht, die nicht frei von der Sammlungsgeschichte oder der Zusammenstellung
der Werke ist. Sollte der Kontext mit Blick auf Bildung, Zugang und Transparenz
nicht erläutert werden? Auf der anderen Seite steht eine Didaktik, die z.B.
durch geführte Besuchserlebnisse auf eine bestimmte Erkenntnis abzielt, die als
die Richtige gilt. Dazwischen gibt es eine Bandbreite von Besuchserlebnissen,
die sich ehrlich um die Einbindung der Besucher:innen bemühen. Tatsächlich kann
alles glaubhaft in derselben Institution stattfinden, wenn es klar kommuniziert
wird.</p><p>Nach meinem Eindruck
kommen die Besucher:innen nicht nur wieder zu Ausstellungen, Konzerten und
Aufführungen, um die Aura der Werke zu erfahren, die sich im Zeitalter der
Reproduktion nicht immer gut auf den eigenen Bildschirm übersetzen lässt,
sondern vor allem auch um ein soziales Erlebnis zu erfahren. Und dieses lässt
sich nicht nur in einem Miteinander im Raum sondern vor allem auch über einen
Diskurs, den wir als Kulturmanager:innen lebendig gestalten, erleben.</p><p>Und einen Diskurs braucht
es dringend. Das erleben wir aktuell in Deutschland und ebenso in den USA.
Welches Vertrauen dabei in Museen gesetzt wird, zeigt der Wunsch aus den USA, Kindertagesstätten
an Museen anzugliedern, um früh Werte von partizipativer Demokratie und Kultur
zu vermitteln.</p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-14509893194026833832021-11-27T03:47:00.001-08:002021-11-27T03:47:43.247-08:00NFTs als Diversifikationsinstrument<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhnCMppa5_lTxLU32nhBlK8gY4NRy57RHtRNayAE-zZOL02S9djE3o5lh7pMBKEnL8KO5HaUqPkw36MY5PJGSq7qt5qe8YuOFmwrGSbvHam_lOAHglRvilFgSDpI-4XZ2r6XidWZ5fDoFv5/" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img alt="" data-original-height="500" data-original-width="750" height="213" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhnCMppa5_lTxLU32nhBlK8gY4NRy57RHtRNayAE-zZOL02S9djE3o5lh7pMBKEnL8KO5HaUqPkw36MY5PJGSq7qt5qe8YuOFmwrGSbvHam_lOAHglRvilFgSDpI-4XZ2r6XidWZ5fDoFv5/" width="320" /></a></div><p class="MsoNormal" style="text-align: center;"><span style="font-size: x-small;"><a href="https://fortune.com/2021/08/02/nfts-luxury-goods-art-collectibles-royalties-non-fungible-tokens/" target="_blank"><span lang="EN-US">© Photo by Noam Galai</span><span lang="EN-US"> </span></a></span><o:p></o:p></p>Technologieprojekte hatten
bei Museen in der Vergangenheit aufgrund ihres traditionell risikoaversen,
wissenschaftlichen und objektorientierten Ansatzes bei der Verwaltung ihrer
Sammlungen eine geringe Priorität. Non-Fungible Tokens (NFT) und digitale
Kunstformen im weiteren Sinne bieten Museen aber eine bedeutende Gelegenheit,
den Zugang zu ihren Sammlungen zu verbessern, sich mit einer breiteren und
jüngeren Gemeinschaft weltweit zu verbinden und in einer digital geprägten Welt
Einnahmen zu diversifizieren.<p></p><p>NFT Kunst Merchandise,
Limitierte Editionen und Souvenirs, die auf dem beliebten Sammeltrend der
Generation Z und Gamer basieren, bieten innovative Möglichkeiten, Kund:innen in
diesen Zielgruppen anzusprechen. Und durch ihren einmaligen Code-String auf der
Blockchain der NFTs, lassen sich diese Angebote einfach personalisieren. Im Vergleich
zu anderen Kunstobjekten ist die Einstiegshürde auch preislich gesehen oftmals noch
gering, was zu einer weiteren Demokratisierung des Kunstmarktes führen kann.</p><p>Mit einem Blick auf die Zielgruppen
überrascht es nicht, dass sich NFT Kunst oftmals deutlich von traditioneller
Kunst unterscheidet. Ein Fehler wäre es, den Vorgang und die Kunst wieder
verwissenschaftlichen zu wollen. Ein spielerischer Umgang mit Kunst, bestimmt
bei den Zielgruppen die Rezeption der Werke. Wenn dies für den gesamten
Aneignungsprozess gewährleistet werden kann, haben Museen eine neue Fanbase
gewonnen.</p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-30140678447399856292021-11-26T03:57:00.000-08:002021-11-26T03:57:17.445-08:00Kulturmanagement Trend: Das Potential von NFTs für Museen<p> <i>„Ein Non-Fungible
Token (NFT) ist ein nicht ersetzbares, digital geschütztes Objekt. Es
beruht auf einer hinterlegten Zeichenkette (Blockchain), die im Gegensatz zu
einem Fungible Token nicht austauschbar oder kopierbar ist.“ (<a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Non-Fungible_Token" target="_blank">Wikipedia</a>)
„Diese „nicht ersetzbare Wertmarke“ ist ein digitales Gut, das reale Objekte
wie Kunst, Musik und Gegenstände (…) repräsentiert. Die Token (Werteinheiten) werden
online gekauft und verkauft, häufig mit Kryptowährung, und sie sind in der
Regel mit der gleichen zugrunde liegenden Software wie viele Kryptos kodiert.
(…) Im Wesentlichen sind NFTs wie physische Sammlerstücke, nur digital. Anstatt
also ein echtes Ölgemälde an die Wand zu hängen, bekommt der Käufer stattdessen
eine digitale Datei.“ (<a href="https://www.forbes.com/advisor/de/geldanlage/non-fungible-tokens/">Forbes</a>)</i></p><p>In New York City soll
demnächst in der Nachbarschaft des MoMA ein NFT Museum entstehen. Warum es ein
physisches Museum für digitale Vermögenswerte geben soll, beantwortet der
Investor folgendermaßen: Das Guggenheim Museum hat phänomenalen Erfolg damit,
ein Immobilienentwicklungsinstrument zu sein, das Kultur nutzt, um
Vermögenswerte zu entwickeln und Menschen zusammenzubringen. Wir interessieren
uns auch für eine globale Infrastruktur, eine Technologie getriebene Infrastruktur
aus digitalem Handel, digitalem Krypto-Handel und digitaler Kommunikation. Dieses
Projekt bietet die Möglichkeit, nicht nur Investitionen in diese Bereiche zu
ermöglichen, sondern in dem geplanten NFT Museum auch die Kultur dieser
Bereiche einzufangen.</p><p>NFTs sind ein Trend an
der Schnittstelle von Technologie, Finanzen und Kultur mit Potenzial für
Innovation und soziale Auswirkungen, die über reine Marktspekulationen
hinausgehen. In unserem digital getriebenen Leben sind NFTs eine Entwicklung am
Kunstmarkt, deren Entstehung durch die Pandemie katalysiert wurde. NFTs als kommerzielle
Modeerscheinung abzutun, offenbart auch Mängel im Umgang mit der
Digitalisierung im Museumsbetrieb, die sich bisher oftmals auf die
Digitalisierung der Sammlung und Engagement in den Sozialen Medien beschränkte.
Eine Auseinandersetzung mit NFTs zielt ins Zentrum des Selbstverständnisses von
Museen, auf eine Organisationskultur, die bisher durch Kurator:innen vor allem
akademisch und durch die physische Erfahrung von Kunst geprägt ist. Die Chance für
Museen liegt in einem möglichen Perspektivenwechsel hin zu einem
demokratischeren Verständnis von Kunst.</p><p>Kulturmanager:innen müssen
sich daher viele übergeordnete Fragen stellen: Wie setzen wir uns mit digitaler
und digitalisierter Kunst auseinander? Ist die Neigung zum Erwerb und Besitz
von Objekten antiquiert? Was bedeutet „Eigentum“ bei einem unendlich duplizierbaren
digitalen Medium? Welche Bedeutung hat Originalität? Folgt als Konsequenz die
Konzentration auf das, was Museen wirklich gesellschaftlich relevant macht
nämlich das Ausstellen? Was braucht es, um NFTs für Museen wirksam zu machen? Dazu
müssen die richtigen Infrastruktur- und Technologiepartner gefunden werden. Dazu
gehört die Zusammenarbeit mit Künstlern, die digitale Kunst schaffen, Kuratoren
und Sammlern, die ein fundierteres Verständnis dieses jungen Ökosystems haben.</p><p>Letztendlich ist es
wichtig, dass Museen kreativ an NFTs herangehen und über die bloße
Tokenisierung digitaler Wiedergaben ihrer populären Kunstwerke hinausdenken, um
kurzfristige Einnahmen zu erzielen. Und schon jetzt ist die Krypto-Kunst
Ausstellungsgegenstand für Rapid Change Collections.</p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-59417409854834612632021-09-08T02:40:00.000-07:002021-09-08T02:40:00.372-07:00Auf dem Weg zum Stakeholder Vorstand<p><span style="font-size: medium;">Stakeholder sind Interessensgruppen oder Personen, die Ihre
Organisation beeinflussen und/oder von ihr beeinflusst werden. Stakeholder (wie
Freiwillige, Spender und Lieferanten) beeinflussen Ihre Fähigkeit, Ihre Mission
zu erfüllen; sie sind auch die Menschen (wie Begünstigte, Partnerorganisationen
und die Gemeinschaft), die die Konsequenzen Ihrer Entscheidungen und Handlungen
erfahren.</span></p><p><span style="font-size: medium;">Die Betrachtung von Stakeholdern ist für eine Organisation
unerlässlich, um effektiv, rechenschaftspflichtig und ethisch zu sein (z. B. bei
der Aufrechterhaltung einer gerechten Macht-Dynamik).</span></p><p><span style="font-size: medium;">Stakeholder können als intern (z.B. Mitarbeiter und
Ehrenamtliche) oder externe (wie Besucher, Förderer, Medien) kategorisiert
werden. Im Projektmanagement werden Stakeholder manchmal als primär oder
sekundär kategorisiert, also Personen, die direkt oder indirekt betroffen sind.</span></p><p><span style="font-size: medium;">In den letzten Jahrzehnten konzentrierten sich gemeinnützige
Organisationen im Allgemeinen auf den Aufbau von Beziehungen zu denen, mit
denen sie direkt in Kontakt standen, wie beispielsweise den Menschen, die sie
versorgten, und den Geldgebern. Heute wird zunehmend erkannt, dass die
Erfüllung der Mission einen ganzheitlicheren Ansatz erfordert, da die komplexen
Probleme, mit denen gemeinnützige Organisationen konfrontiert sind, weit über
das eigene Publikum hinaus gehen.</span></p><p><span style="font-size: medium;">Komplexe Probleme erfordern den Input und die Zusammenarbeit
zahlreicher Stakeholder mit unterschiedlichen Sichtweisen, um Lösungen zu
schaffen.</span></p><p><span style="font-size: medium;">Eine Möglichkeit Stakeholder zu identifizieren und zu evaluieren
ist, diese in primäre und sekundäre Interessengruppen zu teilen und nach
verschiedenen Kriterien zu bewerten. Dazu kann z.B. gehören, warum man sich für
diese Gruppe engagiert, wie man sich engagiert, welchen Wert die Organisation
für die Stakeholder schafft und welchen Wert die Stakeholder für Organisation
schaffen. Zu verstehen, mit wem, warum und wie sehr die Organisation mit den
Stakeholdern im Austausch steht, ermöglicht, eine missionsorientierte Strategie
zu entwickeln und zu kommunizieren. Dieses ganzheitliche Denken beeinflusst
dann sowohl organisationsbezogene Ziele (z. B. Reichweitensteigerung) als auch Grenzen
übergreifende Ziele wie Interessenvertretung und Diversifikation.</span></p><p><span style="font-size: medium;">Sobald eine Organisation ihre Stakeholder identifiziert hat,
besteht der nächste Schritt darin, zu überlegen, wie sie mit ihnen interagieren
möchte. Inwieweit binden wir Stakeholder in unsere Entscheidungsfindung ein?
Berücksichtigen wir sowohl die kurz- als auch die langfristigen Auswirkungen
unseres Handelns auf verschiedene Anspruchsgruppen? Welche Kennzahlen verwenden
wir, um das Wohlbefinden unserer Stakeholder zu verfolgen? Auf welcher Ebene in
unserer Organisation werden diese Kennzahlen überwacht und diskutiert? Welche
Kanäle haben wir, um Stakeholdern eine Stimme bei der Gestaltung unserer
Strategie und unserer Ziele zu geben? Wie bereit sind wir, unsere Ansätze und
Verhaltensweisen basierend auf diesen Perspektiven anzupassen?<a href="file:///C:/Users/Sonni/Documents/DuZ/Wie%20gr%C3%BCndet%20man%20einen%20Stakeholder%20Vorstand.docx#_ftn1" name="_ftnref1" title=""><span class="MsoFootnoteReference"><span class="MsoFootnoteReference"><span style="font-family: Calibri, sans-serif; line-height: 107%;">[1]</span></span></span></a></span></p><p><span style="font-size: medium;">Aufgrund dieser Analysen und Abwägungen kann dann strategisch
entschieden werden, welche Stakeholder im Vorstand vertreten sein sollen.
Idealerweise sind das alle, auch wenn es auf dem ersten Blick ungewohnt
erscheinen mag. Die Vielfalt der Repräsentation auf Führungsebene einer Organisation
demonstriert größere Inklusion, bietet mehr Anknüpfung zur Identifikation und
führt zu größerer Relevanz.</span></p><p><span style="font-size: medium;">Es ist ein weiter Weg von der üblichen Frage: „Hast Du nicht
Lust, mit in meinem Vorstand zu arbeiten?“, die unausweichlich zur Perpetuierung
von Seilschaften und etabliertem Machtgefüge führt. Die Stakeholder-Analyse ist
ein strategischer Ansatz, über den eigenen Tellerrand zu blicken und Neues in
die Organisation zu holen.</span></p><p><span style="font-size: medium;">Die Stakeholder-Analyse ist nützlich, um ein Bewusstsein
dafür zu gewinnen, auf wen Ihre Organisation Einfluss hat und auf wen Sie zur
Erfüllung Ihrer Mission angewiesen sind. Die explizite Betrachtung von
Stakeholdern erhöht den strategischen Fokus, erweitert die Optionen und richtet
den organisatorischen Fortschritt aus. Die Systemzuordnung macht die
Verbindungen zwischen Stakeholdern und Ihrem Kontext sichtbar. Denken Sie bei
der Identifizierung Ihrer Stakeholder und der Förderung von Gegenseitigkeit und
relationaler Rechenschaftspflicht daran, dass Inklusion der Schlüssel zu
Gerechtigkeit ist.</span></p><p class="MsoNormal"><span style="font-size: medium;"><o:p></o:p></span></p>
<div style="mso-element: footnote-list;"><!--[if !supportFootnotes]--><br clear="all" />
<hr align="left" size="1" width="33%" />
<!--[endif]-->
<div id="ftn1" style="mso-element: footnote;">
<p class="MsoNormal" style="background: white; line-height: normal; margin-bottom: 0cm; vertical-align: baseline;"><a href="file:///C:/Users/Sonni/Documents/DuZ/Wie%20gr%C3%BCndet%20man%20einen%20Stakeholder%20Vorstand.docx#_ftnref1" name="_ftn1" style="mso-footnote-id: ftn1;" title=""><span style="color: black; mso-color-alt: windowtext;"><span style="mso-special-character: footnote;"><!--[if !supportFootnotes]--><span style="color: black; font-family: "Calibri",sans-serif; font-size: 11.0pt; line-height: 107%; mso-ansi-language: DE; mso-ascii-theme-font: minor-latin; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-language: AR-SA; mso-bidi-theme-font: minor-bidi; mso-fareast-font-family: Calibri; mso-fareast-language: EN-US; mso-fareast-theme-font: minor-latin; mso-hansi-theme-font: minor-latin;">[1]</span><!--[endif]--></span></span></a><span style="color: black; mso-ansi-language: EN-US; mso-color-alt: windowtext;"> <span lang="EN-US">Raj Sisodia, Timothy Henry, and Thomas Eckschmidt, Conscious
Capitalism Field Guide: Tools for Transforming Your Organization (Boston: Harvard
Business Review Press, 2018).</span></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoFootnoteText"><span lang="EN-US" style="font-size: 11.0pt; mso-ansi-language: EN-US;"><o:p> </o:p></span></p>
</div>
</div>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-6146613778140977732021-09-08T00:47:00.006-07:002021-09-08T01:34:26.081-07:00Vom Shareholder zum Stakeholder Vorstand<p><span style="font-size: medium;">In den letzten Jahren ließ sich ein deutlicher Wandel im
Selbstverständnis von Vorständen in gemeinnützigen Kulturorganisationen in den
USA beobachten, weg vom Shareholder Mindset hin zu einem Stakeholder Vorstand.
Während der Shareholder Vorstand sich vor allem den klassischen Vorstandsaufgaben,
rechtliche und finanzielle Absicherung kümmert, finden sich im Stakeholder
Vorstand Menschen aus allen Bereichen der Gesellschaft, die die Institutionen
nach innen und außen führen und repräsentieren. Die Entwicklung fing mit der
Großen Rezession 2008 an, als viele Kulturorganisationen nicht nur um
schwindende finanzielle Unterstützung konkurrierten, sondern auch in einer
gesellschaftlichen Debatte ihren Steuerstatus rechtfertigen mussten. Etliche
Stiftungen machten es damals verpflichtend, dass Kulturorganisationen ihre
Relevanz in ihrem Umfeld beweisen mussten, wollten sie sich um Förderung
bewerben. Viel hat sich nicht nur wissenschaftlich getan, um diesen Einfluss
messbar zu machen. Vor allem lokale Kooperationen und die Diversität von Personal
und Programmen der Kulturorganisationen spielen eine große Rolle.</span></p><p><span style="font-size: medium;">Die American Museum Association z.B. hat in den letzten
Jahren geholfen, 100 BIPoC (Black, Indigenous and People of Color)
Menschen für Vorstandspositionen in Museen zu vermitteln und für 1000
Vorstandsmitglieder in 50 Museen Diversity Trainings durchgeführt. Für die
großen Kulturorganisationen in den USA ist es inzwischen unerlässlich, einen
sog. Diversity Officer einzustellen und über die Fortschritte offiziell zu
berichten.</span></p><p><span style="font-size: medium;">So sehr die allermeisten Entscheidungsträger verstanden
haben, dass es Menschen aus allen Lebensbereichen braucht, um eine
Kulturorganisation zu Beginn des 21. Jahrhunderts zu führen, hält sich die
Sorge, ob die Stakeholder Vorstände weiterhin die in den USA so überlebenswichtige
Aufgabe der Mittelbeschaffung sichern können. Und diese Sorge scheint zunächst
berechtigt. Während der Pandemie waren vor allem jene Fundraising Projekte
erfolgreich, in denen reiche und einflussreiche Fürsprecher mit entsprechenden
Netzwerken als Multiplikatoren für Kampagnen wirkten. In der Praxis haben einige
Kulturorganisationen ja bereits den Schritt zum Stakeholder Vorstand vollzogen
und festgestellt, dass sich tatsächlich viele neue Menschen von der Arbeit
angesprochen fühlen und auch fördernd tätig werden. Das geschieht dann oftmals
in geringerem Umfang und führt wiederum dazu, Ehrenamt und Fundraising-Kampagnen
auf ganz neue Zielgruppen auszurichten. Aber nicht nur das, auch sog.
onboarding-Maßnahmen für neue Vorstandsmitglieder werden detaillierter
ausfallen und das Berichtswesen, vor allem der Annual Report, müssen ebenfalls
auf andere Zielgruppen ausgerichtet werden.</span></p><p><span style="font-size: medium;">In Deutschland, wo die Rolle des Vorstands auch, aber
weniger stark mit persönlichen Spenden, in der finanziellen Sicherung von
Kulturorganisationen liegt, steht vermeintlich einer Diversifizierung von
Vorstandsmitgliedern hin zu einem Stakeholder Vorstand weniger im Wege.
Trotzdem vollzieht sich die Entwicklung hier deutlich langsamer. Der Druck zum
Wandel, der auf amerikanische Kulturorganisationen durch die Große Rezession
und die Rassenproteste der letzten Jahre entstanden ist, ist hierzulande noch
weniger groß.</span></p><p class="MsoNormal"><o:p></o:p></p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-22915213502833821642021-06-27T10:41:00.000-07:002021-06-27T10:41:12.038-07:00Resilient Together<p> <span lang="EN-US">„The
ability to recover from difficulties, to learn from mistakes and in doing so
find enrichment.” </span>So interpretiert Laura Lott (President & CEO AAM),
den Begriff Resilienz als Leitgedanken für das Jahrestreffen 2021 der American
Museum Alliance.</p><p>Im letzten Jahr wurde das virtuelle Treffen von dem Tode
George Floyds überschattet und in diesem Jahr fiel die Konferenz mit dem 1. Todestag
zusammen. Die Rassenproteste, die dem durch Polizeigewalt zu Tode gekommenen
Afroamerikaner folgten, dominierten trotz Pandemie das gesamte Jahr die
Diskussionen in amerikanischen Kulturforen. Nach meinem Eindruck erschütterte
dieses Thema die Museumsbranche dort tiefer in ihren Grundfesten, als die
Auswirkungen der Pandemie auf den Betrieb und das Überleben der Museen.</p><p>Immerhin, zu Beginn der Pandemie waren 33% aller
US-amerikanischen Museen von der dauerhaften Schießung bedroht. Und da es für
Museen in den USA vergleichsweise sehr geringe staatliche Unterstützung gibt,
kam es zu einer nie da gewesenen Einflussnahme auf die Politikgestaltung
stellvertretend für das kollektive Interesse von allen Engagierten in der
Museumsbranche. Dies geschah mit großem Erfolg: Die Museen erhielten
Bundesfinanzhilfe z.B. durch das Paycheck Protection Program und die Shuttered
Venues Operating Grants. Zum Ende der Pandemie in den USA sind "nur"
noch 15% der Museen von akuten Schließungen bedroht. Damit dieser
Überzeugungsakt auf Bundesebene gelang, mussten Museumsmanager trotz ihrer eigenen
Schwierigkeiten die neuen und dringenden Bedürfnisse ihrer communities erkennen
und bedienen: Die Bereitstellung von Räumen und Ressourcen für Fernunterricht,
Spenden von Kreativmaterial, Versorgung von Hungernden und Impfzentrum werden. So
wurden Museen als wesentliches Element der kommunalen Infrastruktur anerkannt
und bekamen Staatshilfen.</p><p>Als Kulturmanager:innen sehen wir die Kulturarbeit
selbstverständlich als Teil dieser Infrastruktur. Aber nicht bevor die
amerikanischen Museen grundlegende Fragen beantworten konnten, wurden sie auch
von außen so wahrgenommen. Einige dieser Fragen formulierte Priya Parka (Beraterin
und Autorin) unter dem Eindruck der Pandemie und Rassenproteste des letzten
Jahres in ihrer Einführung zur AAM Konferenz folgendermaßen:</p><p>Was sind Museen? Was machen wir eigentlich? Wer sind wir?
Für wen sind wir? Wofür ist ein Museum? Für wen ist das Museum zuerst? Was ist
die Aufgabe von Kunst? Warum kreieren wir die Museumserfahrung so? Welche Art
von Erfahrung versuchen wir den Menschen, die durch unsere Tür kommen, zu
vermitteln? Warum machen wir das?</p><p>Was haben wir in den letzten 15 Monaten gelernt? Was schafft
sinnvolle Verbindungen? Was schafft Inklusion? Was schafft Transformation? Wen
haben wir unbewusst ausgelassen?</p><p>Haben Sie eine dieser Fragen in den letzten 15 Monaten neu
beantwortet? Wenn wir uns diesen Fragen kollektiv widmen, haben wir die Chance,
das Implizite explizit zu machen und der Relevanz von Kulturinstitutionen neue
Bedeutung und neue Richtung zu geben.</p><p>Um mit den Worten von Laura Lott zu schließen: „Museen
(Kulturinstitutionen und Künstler gleichermaßen) haben die Chance, führend beim
Wiederaufbau (nach der Pandemie) zu sein, ein Versprechen für (gemeinschaftlichen)
Aufschwung und Katalysatoren für die Neugestaltung unserer communities zu
werden, um diese stärker als je zuvor zu machen.“</p><p class="MsoNormal"><span lang="EN-US">Literatur-Tipp:
Priya Parker: The Art of Gathering: How We Meet And Why It Matters, Riverhead,
2018<o:p></o:p></span></p><p class="MsoNormal"><o:p></o:p></p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-55846864622842150032021-04-22T08:59:00.001-07:002021-04-22T09:00:15.368-07:00Schneller aus der Krise: Größere wirtschaftliche Freiheit für deutsche Kulturbetriebe<p>Im letzten <a href="https://kulturmanagementusa.blogspot.com/2021/02/amerikanische-kulturpolitik-ein-new.html" target="_blank">Artikel</a> habe ich eine Idee vorgestellt, wie
Künstler:innen durch mögliche Staatsaufträge durch die Krise geholfen werden
kann. Welche Rahmenbedingungen könnten in der Kulturpolitik für
Kulturinstitutionen verbessert werden, um auch dort weiter zu helfen? Hier soll
nicht um weitere direkte Subventionen gebeten werden, sondern es sollen vorteilhafte
Rahmenbedingungen erörtert werden:</p><p>Einnahmen aus dem wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb sind
z.Zt. für deutsche Kulturbetriebe gedeckelt. Der Steuerfreibetrag von €40.000,
der seit dem 01.01.2021 für Einnahmen (Umsatz, nicht Gewinn) aus dem
wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb gilt, ist bei nicht wenigen Betrieben z.B.
nach einem Sommerfest schnell erreicht. Dann wird die Körperschaftssteuer fällig
(auch hier gibt es einen Freibetrag von €5.000), womit ein entsprechender Verwaltungsaufwand
entsteht. Also werden die Flächen für Café und Shop lieber an Gewerbetreibende
vermietet oder verpachtet. Diese Einnahmen sind besser zu kalkulieren und darüber
hinaus, da sie zu den Einnahmen aus der Vermögensverwaltung zählen, auch steuerfrei.</p><p>Aber könnten wir in Deutschland jenen gemeinnützigen
Institutionen, die die Einbußen während und nach der Corona-Pandemie auch
selbständig ausgleichen möchten und eine Geschäftschance sehen, mehr finanziellen
Spielraum in Bezug auf Einnahmen einrichten?</p><p>In den USA können bis zu 50% aller Einnahmen einer
gemeinnützig anerkannten Organisation aus dem Bereich <i>unrelated
business income</i> stammen, ohne dass der Status der Gemeinnützigkeit
(Steuerbefreiung) gefährdet wird. <i>Unrelated business income</i> entspricht
ziemlich genau dem, was wir hier in Deutschland als Einnahmen aus wirtschaftlichem
Geschäftsbetrieb verstehen. Und das macht es für amerikanische Kulturbetriebe
möglich, Shops und Cafés selber zu betreiben und darüber noch eine ganze Menge
anderer Aktivitäten nachzugehen, die mit dem Satzungszweck (<i>Mission</i>)
nichts zu tun haben: Gebrauchtwagen verkaufen, Tankstellen betreiben,
Second-Hand Kleidung verkaufen u.v.m. Mit den Einnahmen aus diesen
Nebengeschäften wird dann wieder der gemeinnützige Zweck gefördert.</p><p>Kein Kulturbetrieb würde sich freiwillig das Management
eines ganzjährig betriebenen Geschäftes für Second-Hand-Kleidung aufbürden.
Solche Aktivitäten sind auch in den USA im Einzelfall eher aus Zufall und
Pragmatismus entstanden. Aber was ist mit der Theaterbar, dem Museumsshop und
der Café-Ecke? In den USA werden diese von den Kulturbetrieben selbst und oftmals
sehr professionell von Ehrenamtlichen betrieben. Wäre das ein mögliches
Geschäftsmodell für deutsche Kulturbetriebe? Die Einnahmen aus dem
wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb dürften die steuerbefreiten Einnahmen aus
ideellem Bereich, Zweckbetrieb und Vermögensverwaltung nicht übersteigen,
sodass gemeinnützige Einrichtungen nicht in Konkurrenz zu Unternehmen treten.
Denn weiterhin gilt, wer wie ein Unternehmen am Markt agiert, soll auch Steuern
zahlen. Aber trotz möglichem Mehraufwand im Management der Nebengeschäfte, wäre
es ein Schritt zu mehr finanzieller Selbständigkeit.</p><p class="MsoNormal"><o:p></o:p></p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-2375914556172815982021-02-23T02:05:00.003-08:002021-02-23T02:05:49.943-08:00Amerikanische Kulturpolitik: Ein New Deal für die Kultur?<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgZyC_YfjbQOtKmzyjuG2xkiiKDCPgfHrM_0coW_PbfNFEmYmmsWNXAz_hwW3PENHDjfxsC-HX6cARrcRTqaDC5FOi1Fb_I0sDGUxKlDNHoB6GhwUqoV3r1O0KpHNKh0MXbHugnO7w9QNmG/" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img alt="" data-original-height="1040" data-original-width="800" height="240" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgZyC_YfjbQOtKmzyjuG2xkiiKDCPgfHrM_0coW_PbfNFEmYmmsWNXAz_hwW3PENHDjfxsC-HX6cARrcRTqaDC5FOi1Fb_I0sDGUxKlDNHoB6GhwUqoV3r1O0KpHNKh0MXbHugnO7w9QNmG/" width="185" /></a></div><p style="text-align: center;"><span style="font-size: x-small;">Dorothea Lange: Migrant Mother, 1936</span></p>Zu den Ikonen der amerikanischen Moderne gehören
sicherlich die Fotografien der Wanderarbeiter, die Dorothea Lange 1936
anfertigte. Entstanden waren diese Werke im Auftrag der Resettlement
Administration, einer Regierungsbehörde des New Deal in der amerikanischen Depressions-Ära,
die Künstler direkt beschäftigte.<p></p><p>Die Weltwirtschaftskrise forderte die Amerikaner nicht
nur mit einer nie dagewesenen Arbeitslosigkeit heraus, sondern auch mit
ideologischen Spaltungen, die jenen, mit denen wir heute konfrontiert sind,
nicht ganz unähnlich sind. Rassismus, Islamfeindlichkeit und Antisemitismus
nehmen zu. Politisch ist Amerika so gespalten wie nie zuvor. Damals blühte die
Arbeiterbewegung auf, genauso Mitgliedschaften im Ku Klux Klan.</p><p>Zu einer Zeit, in der viele Amerikaner das Gefühl hatten,
wenig gemeinsam zu haben, versicherte die WPA (Works Progress Administration,
New Deal Behörde) den Menschen eine wichtige, gemeinsame kulturelle Identität
durch Theater, Kunst und Musik. Die Idee hinter dem föderalen Kunstprojekt war
es, Kunst zu den Massen zu bringen. Lauren Sklaroff, Professorin für Geschichte
an der University of South Carolina, beschreibt dies als ein gemeinsames,
amerikanisches Lexikon, aus dem sich die Bedeutung der Kultur ableiten lässt.</p><p>Eine Wiederauflage des Programms wird in den USA gerade
von Theateraktivisten gefordert: ein neues Federal Theatre Project (FTP), wie das
der Regierungsbehörde aus der Zeit der Depression, welches Künstler direkt für
die Produktion neuer Werke beschäftigt. Zwar wurden im November 2020 mit dem
Save Our Stages Act 15 Milliarden USD an Corona-Hilfen für Kulturbetriebe auf
den Weg gebracht, doch damit werden im wesentlichen festangestellte Kulturmanager
unterstützt: „Es unterstützt Administratoren, es unterstützt Marketing-Leute, es
unterstützt Fundraiser, aber keine Theaterkünstler. Es ist verrückt.“, sagt Oskar
Eustis, Künstlerischer Leiter des New York Public Theater. Freischaffende
Künstler profitieren davon nicht.</p><p>Ann Prentice Wagner, Kuratorin der Ausstellung 1934: A
New Deal For Artists (Smithsonian American Art Museum, 2009), weist darauf hin,
dass das Bezahlen von Menschen, um Geschichten zu finden und zu erzählen, die
gemeinsame amerikanische Werte fördern, bei einer anderen Krankheit helfen
könnte, an der die USA gerade leidet. "Woher wissen wir, was wir diesmal
haben?", fragt sich Wagner. "Woher wissen wir, woran kreative Köpfe
gerade arbeiten könnten, wenn wir ihnen keine Chance geben?"</p><p>Während die Wiederauflage eines New Deal für die Kultur
in den USA auch unter der neuen Administration unwahrscheinlich bleibt, ist der
Gedanke für Deutschland interessant und umsetzbar. Anstelle von Staatshilfen an
Kulturschaffende könnte es auch Staatsaufträge geben.</p><p>Was für eine Vielfalt von Kunstwerken jetzt geschaffen und digital, später live
vermittelt werden könnte! Und gemeinsame Werte zu bestärken, wäre auch im
angehenden deutschen Wahljahr von großer Bedeutung.</p><p class="MsoNoSpacing"><o:p></o:p></p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-22573592829263039042020-12-08T03:42:00.000-08:002020-12-08T03:42:14.114-08:00Audience Development 2020<p>Gibt es 2020 überhaupt noch Kulturpublikum, das sich
ansprechen, binden und (von Besuchern zu Spendern) entwickeln lässt? In den USA
sind die Verkaufszahlen von Eintrittskarten für Kultureinrichtungen (<a href="https://trgarts.com/blog/insights-report-sep-2020.html">TRGArtsInside Report</a>) in der Zeit von Januar bis August 2020 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum
um 83% gesunken. Aber an den Programmen, die digital und mit vielen Auflagen vor
Publikum stattfinden konnten, nahmen auf einmal die Besucher teil, die wir uns
seit Jahren zu den Veranstaltungen wünschen: Die jüngeren Generationen!</p><p>Da die Senioren, die auch in den USA traditionell einen
Großteil des loyalen Publikums ausmachen, ihre Transaktionen inkl. Spenden
eingeschränkt haben, werden die jüngeren Generationen, Baby Boomers, Generation
X und Millennials, proportional sichtbarer. Ist das für Kulturbetriebe jetzt nicht
eine Chance, sich sowohl im Service als auch inhaltlich mehr auf die jüngeren
Generationen einzulassen?</p><p>Teilnehmer in Fokus-Gruppen der Wallace Foundation
(<a href="https://www.wallacefoundation.org/knowledge-center/pages/wallace-studies-in-building-arts-audiences.aspx" target="_blank">Wallace Studies in Building Arts Audiences</a>) zeigten, dass die Zielgruppen
durch das bestehende Marketing von Kulturorganisationen oftmals abgeschreckt wurden
und es als flach, esoterisch und wenig inspirierend empfanden. Dynamischere
Grafiken und emotionale Nahaufnahmen von Ballerinas oder Chorsängern anstelle
von Text, waren hier erfolgreicher.</p><p>Einen weiteren Lichtblick bei der Auswertung der TRGArts
Studie gibt es: Die Analyse der Ticketverkäufe zeigt, dass die Maßnahmen, die
Kulturinstitutionen in den USA bereits vor COVID-19 ergriffen, um ein weniger
homogenes und ethnisch gemischteres Publikum anzusprechen kleine Erfolge verzeichnen.
Der Anstieg der Verkäufe bewegt sich im Bereich von bis zu 2% für die
verschiedenen Ethnien.</p><p>In den Fokus-Gruppen der Wallace Foundation wirkte der
subjektiv wahrgenommene Elitismus von Kulturinstitutionen stark einschüchternd
auf Kunden von außerhalb des traditionellen Besucherspektrums. Speziell
trainierte Mitarbeiter im Bereich Besucherservice, die direkten Kontakt zu den
Besuchern suchen, sind neben Willkommensschildern und -ansagen eine
Möglichkeit, eine einladende Atmosphäre zu schaffen. Und natürlich ist es immer
eine gute Idee mit Organisationen zusammenzuarbeiten, die diese Zielgruppen bereits
bedienen.</p><p>Wer in Zeiten, in denen die Zukunft so ungewiss ist, Karten
kauft, lässt sich anhand TRGArts Studie nachvollziehen. Welche Maßnahmen zur
Umsetzung von zielgruppenspezifischer Besucherentwicklung erfolgsversprechend
sind, zeigen die Studien der Wallace Foundation. Die meisten Kulturbetriebe
würden die Fortsetzung des Trends eines jüngeren und gemischteren Publikums,
wenn sich die Verkaufszahlen insgesamt wieder erhöhen, sehr begrüßen. Wenn man
die Datenlage so betrachtet, zeigt sich, dass diese Krise viele Chancen für
einen Neuanfang bietet.</p><p class="MsoNoSpacing"><o:p></o:p></p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-13869446724751254632020-09-15T00:22:00.006-07:002020-10-16T05:30:51.761-07:00Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion – alles nur leere Worte?<p></p><p class="MsoNormal"><span style="font-size: medium;">Die Jahreskonferenz der Alliance of American Museums, die in
diesem Jahr mit über 3000 Teilnehmenden online stattfand, war überschattet von
den Rassenprotesten und Randalen nach dem durch Polizeigewalt verstorbenen
Schwarzen George Floyd. Die Organisator*innen reagierten mit einer Programmänderung
und unter dem Titel <span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">”</span>Racism, Unrest, and the Role of the Museum<span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">” fand </span>Dr.
Johnnetta B. Cole (u.a. ehemalige Direktorin des Smithsonian National Museum of
African American Art) wegweisende, solidarische und versöhnliche Worte. Einen
wesentlicher Teil des Programms war von Beginn an den Themen Rassismus,
Fremdenfeindlichkeit, Gerechtigkeit, Vielfalt und Inklusion gewidmet. <span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">”</span>Building
Bridges while fighting Racism and Xenophobia<span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">‟</span>, <span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">”</span>Lessons in Equity from
Culturally-specific museums<span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">‟</span>, <span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">‟</span>Is That Hung White? "Revisiting
Issues of Race and Inclusion in Exhibitions<span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">‟</span>, und <span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">”</span>Toward Equtiy: Actionable
Ideas for Impactful Diversity Initiatives<span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">‟ lauteten die Titel der
Präsentationen und Diskussionen, die anhand von Best Practice Beispielen
eindringlich </span>vermittelten, wie wichtig nicht nur ein Umdenken sondern
die Umsetzung im Museumsalltag ist.</span></p><p class="MsoNormal"><span style="font-size: medium;">Amerikanische Museen werden zunehmend von ihren Stakeholdern
in die Verantwortung genommen und zur Rechenschaft gezogen. Das zeigte sich in
den letzten Jahren beim Thema Philanthropie am Beispiel des internationalen Spendendesasters
der Sackler Stiftung und Familie und ebenso beim Thema Rassismus. Im Juli stellte
der Vorstand des Museum of Contemporary Art Detroit nach einer externen
</span><span style="font-size: medium;"><span>Untersuchung die Direktorin wegen Rassismusvorwürfen von Ihren Aufgaben frei. Die
Vorwürfe wurden zuerst von MOCAD Resistance veröffentlicht, einer Gruppe von
über 70 ehemaligen Mitarbeiter*innen und Mitgliedern des Jugendrates. Auch
andernorts wird der Ruf nach einer systematischen Behandlung dieses Themas
laut: In einem offenen Brief an den Vorstand forderten hunderte aktueller und </span><span> </span><span>ehemaliger Mitarbeiter*innen sowie Besucher*innen des
Getty Museum, Getty Trust und Getty Research Institute Maßnahmen gegen
Rassismus im Management und in der Sammlungs- und Ausstellungspraxis, ”die die
Arbeit weißer heterosexueller männlicher Cisgender-Künstler unter Ausschluss anderer verherrlichen‟. Der Vorstand antwortete prompt, ein Maßnahmenkatalog
steht noch aus.</span></span></p><p class="MsoNormal"><span style="font-size: medium;"><span>Wegweisend ist der Aktionsplan, den das Metropolitan Museum
New York Anfang Juni aufgestellt hat. In diesem </span><span>”</span><span>Engagement für Anti-Rassismus,
Vielfalt und eine stärkere Gemeinschaft</span><span>”</span><span> wird erläutert, welche SMART
gesetzten Ziele erreicht werden sollen. Dazu gehören die Auswertung der
Geschichte der Institution, die Einstellung, Schulung und Bindung von Personal,
die Diversifikation von Sammlungen und Programmen und unter dem Punkt Führung
und Gemeinschaft die Diversifikation auf allen Ebenen von den verschiedenen
Vorstands-Komitees bis zu Lieferanten*innen zu stärken. Alles wird einer jährlichen
Diversitäts-Prüfung durch die neu geschaffene Position des Chief Diversity
Officers unterliegen.</span></span></p><p class="MsoNormal"><span style="font-size: medium;">Der Weg ist weit und im deutschen Kulturmanagement noch
weiter.</span></p><p></p>Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-20231540985337803202020-07-22T13:21:00.002-07:002020-07-22T13:21:33.151-07:00Storytelling mit Finanzdaten<p class="MsoNoSpacing">Verlässliche Zahlen sorgen für mehr Transparenz im
Kulturbetrieb, was wiederum zu mehr Glaubwürdigkeit und höherem Engagement und
Bindung von Kunden führt. Aus dem Dreiklang von Buchhaltung, Budgetplanung und Berichtswesen
kann eine solide Finanzübersicht entstehen. Aber wer liest gerne seitenlange
Finanzberichte? Selbst in den in Amerika beliebten Jahresberichten (Annual
Reports) von Nonprofit Organisationen, die auf Corporate Identity und Mission abgestimmt
sind, findet man wenig Variation und viel <span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">”</span>Copy and Paste<span style="mso-bidi-font-family: Calibri; mso-bidi-theme-font: minor-latin;">”</span>. Was
aber bedeuten diese Zahlen wirklich, wie kann man aus ihnen Zusammenhänge
ableiten, die auch für Personen, die keine Finanzexperten sind, etwas aussagen?
Genau hier kann das Storytelling helfen.</p><p class="MsoNoSpacing">Eine übersichtliche Story könnte sich mit relevanten
Kennzahlen erzählen lassen: Die Vielfalt der Einnahmen dargestellt als Prozentsatz
der Einnahmen aus jeder Quelle (Kuchendiagramm) zeigt auf einen Blick private,
unternehmerische und öffentliche Förderung sowie die eigenen Einnahmen-generierenden
Geschäftsfelder von Kulturinstitutionen auf. In Krisenzeiten wurde sehr
deutlich wie wichtig der Cashflow ist und wie viele Tage, Wochen oder Monate
Institutionen liquide sein müssen, wenn Einnahmen wegbrechen. Die Abweichung
der Einnahmen und Ausgaben vom Budget sind ein gutes Management-Tool, um zu
messen, wie nah am Plan das Unternehmen in der Praxis operiert. Oder wie ist das
Programm-Verwaltung-Fundraising Verhältnis, das als Prozentsatz der Ausgaben
für Programme im Verhältnis zu den Ausgaben für Verwaltung dargestellt werden
kann? Und was sind die Kosten pro Kunde? Welche Organisationskosten gibt es für
eine Programmeinheit (Kunde, Schulklasse)?</p><p class="MsoNoSpacing">Aber auch aus Budgets oder den Jahresabschlussrechnungen
lassen sich Storys ableiten. Gibt es mehr Einnahmen aus Vermietung (Ort der
Begegnung) oder aus Programmen (Ort der Bildung)? Die Orientierung an
Finanzberichten zwecks Kommunikation durch Storytelling zeigt auch immer wieder
auf, wie sehr die Kulturleistung der Mission oder dem Auftrag entspricht.</p><p class="MsoNoSpacing">Unterschiedliche Anspruchsgruppen werden in der Regel mit
unterschiedlichen Berichten versorgt, die internen Stakeholder, wie Vorstand
und Mitarbeiter, mit den Jahresabschlussberichten, der Einnahmen-Überschuss-Rechnung
oder der Gewinn- und Verlustrechnung. Externe Stakeholder, wie Privatspender,
institutionelle Förderer und Ehrenamtliche erhalten einen Jahresbericht oder
geprüfte Finanzdaten. Manchmal gibt es dazu eine Übersicht mit relevanten
Stichworten, wenn diese Zahlen an die Öffentlichkeit kommuniziert werden
sollen. Es bleibt sehr trocken! Ein wirklich geeignetes Mittel, um Storytelling
mit Finanzdaten auch grafisch ansprechend darzustellen, sind Infografiken, in
denen wesentliche Errungenschaften oder Kennzahlen visuell einprägsam
dargestellt werden. So lassen sich Zahlen spielend vermitteln und viel
einfacher verstehen!</p><p class="MsoNoSpacing"><o:p></o:p></p><br />Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-25932380614075748612020-05-24T12:58:00.003-07:002020-05-24T13:00:33.177-07:00Kulturmanagement während der COVID-19-Krise: Planen für die nächste Krise
<p style="line-height: normal;"><span style="color: black;"><font size="4">Ich weiß,
keiner mag jetzt schon über die nächste Krise sprechen, aber wir sollten es
tun. In unserer globalisierten Welt scheint es nicht nur möglich, sondern sogar
wahrscheinlich, dass eine weitere Krise über unsere Kulturinstitutionen
hereinbrechen wird. Ob als Finanz- oder Klimakrise oder aber noch einmal als
Virus, vielleicht als zweite Welle des Corona-Virus, das lässt sich nicht
vorhersagen. Es könnte wieder etwas sein, das wir uns nur schwer vorstellen
können und deshalb ist es so wenig planbar.</font></span></p><p style="line-height: normal;"><span style="color: black;"><font size="4">Aufgrund
vieler Naturkatastrophen und einem hohen Gewaltpotential, gehört das sog.
„disaster planning“ in den USA zu den klassischen Kulturmanagement Aufgaben.
Dabei geht es nicht nur um Planung von Evakuierungen und den Schutz an Ort und
Stelle oder die Sicherung von Sammlungsbeständen, sondern auch um elektronische
Ressourcen, die Kontinuität der Betriebsplanung und die Rolle von
Organisationen des kulturellen Erbes als Gemeinschaftsressourcen für die
Wiederherstellung. Die Initiativen sowie die Quellen- und Berichtslage sind
beachtenswert. Im Jahr 2015 zum Beispiel erarbeiteten Expert*innen aus der
Kultur und von Kulturerbestätten auf Initiative der Andrew W. Mellon Foundation
eine ‟Vision für Notfallbereitschaft, Reaktion und Wiederherstellung im
Kultursektor”. Bis Ende 2019 sind in einer Praxisphase Kommunikation, Training,
Informationen, Modelle, Vorlagen und Best Practices erprobt und
zusammengestellt worden. </font></span></p><p style="line-height: normal;"><span style="color: black;"><font size="4">Das geplante
Krisenmanagement bietet natürlich nur Hilfestellungen für bekannte
Katastrophen. Ich schlage nicht vor, dass wir uns von Weltuntergangsstimmung
oder Verschwörungstheorien beeindruckt auf alle Eventualitäten vorbereiten.
Aber wir können uns mit strategischer Planung vorbereiten und so die
Auswirkungen zukünftigen Notfalls verringern. Ich rege an, dass wir alle
Maßnahmen, die wir in der aktuellen Krise mühsam ins Leben gerufen haben,
prüfen und perfektionieren um in Zukunft kurzfristig darauf zurückgreifen können.
Als Kulturmanager*innen sollten wir uns dabei auch von betriebswirtschaftlichen
Betrachtungen leiten lassen: Wie sichern wir die nahtlose Kontinuität des
Betriebs auch außerhalb des Standortes? Wie geht der Betrieb dann ins Home office
oder wie macht man an alternativen Spielstätten (evtl. digital) weiter? Wie
sieht es mit Rücklagen und der Bereitstellung von Ressourcen für Bereitschaft,
Reaktion und Wiederherstellung aus? Und welche organisatorischen und
inhaltlichen Prioritäten setzen wir in so einem Fall?</font></span></p><p style="line-height: normal;"><span style="color: black;"><font size="4">Wie auch die
aktuelle Krise gezeigt hat, ist die Kultur eine der ersten Dinge, an die sich
Menschen in Zeiten der Not wenden. Stellen Sie sicher, dass Ihr Betrieb gut
aufgestellt ist und somit mehr Zeit bleibt, um Ihre Kund*innen und Ihr
kulturelles Umfeld in schwierigen Zeiten unterstützen zu können.</font></span><span style="color: black; font-family: "times new roman",serif; font-size: 12pt;"></span></p>
Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-4700547372780243985.post-8586660828627096842020-05-10T13:38:00.004-07:002020-05-10T13:42:48.609-07:00Kulturmanagement während der COVID-19-Krise: Welche Zukunft erträumen wir uns jetzt?
<p><font face="times"><font size="4"><span style="color: black;">Ich finde die
Wiedereinstiegsszenarien der Kulturmanagement-Kolleg*innen beeindruckend: Da
wird über Bestuhlungspläne gefachsimpelt, darüber dass Blasmusiker*innen eine </span>Schutzmembran über die
Schalltrichter ihrer Instrumente<span style="color: black;"> stülpen
sollten und wie Besucher*innen und Theatersaal gleichermaßen desinfiziert
werden. Wenn ich all das lese, macht es mir persönlich keine Lust auf Kultur.
Vielleicht, weil ich mir den Kulturalltag zurückwünsche und dass alles so wird
wie früher? Auf jeden Fall das, was uns allen gut gefallen und gutgetan hat.
Das wird auf absehbare Zeit allerdings nicht passieren: Die Kulturstätten waren
die ersten Institutionen, die schließen mussten, vermutlich werden sie die
letzten sein, die wieder öffnen dürfen. Darüber hinaus ist nicht abzuschätzen,
wann sich das </span>überwiegend<span style="color: black;"> betagte
Stammpublikum wieder in die Häuser wagt. In der Zwischenzeit bleibt uns in
dieser Zeit der Verunsicherung und Schadensbegrenzung hoffentlich auch Zeit zum
Träumen: den Traum von einer besseren kulturellen Zukunft.</span></font></font></p><span style="color: black;"><p>
</p><p><span style="color: black;"><font face="times" size="4">Ich lese davon, dass viele darauf
hoffen, dass Kultur vielfältiger, gerechter, zugänglicher und inklusiver wird.
Andere träumen davon, dass Kultur zu einem Bestandteil der Grundversorgung der
Bevölkerung gehören wird. Einige amerikanische Kulturmanager*innen (immer
sofort Chancen zu sehen, liegt im amerikanischen Selbstverständnis) ergreifen
schon jetzt die Initiative: Sie verwenden Kredite und Zuschüsse als
Risikokapital, um ihrem Team die Freiheit zu geben, ALLES von Grund auf radikal
zu überdenken. Dabei gehört zu den Leitgedanken, alle jene Maßnahmen zu
verstärken, die eine Kulturinstitution zum wirkungsvollsten Gemeingut machen.
Oder aber ein Design rund um die Schwächsten der Gesellschaft zu gestalten,
weil das am schwierigsten ist und vielleicht genau deshalb echte Kunst
bedeutet. Wir Deutschen warten da eher ab und starten erst, wenn alle Risiken
durchdekliniert sind. Ich persönlich bin aber nicht daran interessiert, Dinge
wiederaufzubauen, die bereits vorher nicht funktioniert haben oder gerade eben
so praktikabel waren. Auch kommt für mich nicht infrage, eine scheinbar neue
Normalität aufzubauen, in der dann doch wieder auf Hierarchien gesetzt wird,
die insbesondere der Selbstzufriedenheit der Etablierten dienlich ist.
Klar ist, dass die nächste Entwicklungsstufe des Kulturbetriebs Zeit brauchen
wird zum Experimentieren, Scheitern und für das Feintuning.</font></span></p><p>
</p><p><span style="color: black;"><font face="times" size="4">Wieso sollten wir das nicht nutzen
und auch in der Kultur in neuen Dimensionen denken, inspiriert von dem, was
jetzt durch das Mitwirken aller auf einmal möglich ist? Da gibt es jenseits von
Orchester-Tarifverträgen auf einmal Balkonkonzerte, das Homeoffice wird zur
Normalität und selbst im digitalen Miteinander entdecken wir Nähe zueinander.
Wenn jede*r Kulturmanager*in nach der Krise mit Blick auf eine bessere
kulturelle Zukunft ein bisschen von diesen Erfahrungen mitnimmt und die ein
oder andere Innovation in den Betrieben realisiert werden, dann sind wir ein
großes Stück weiter.</font></span><br /></p></span>
Sonja Ostendorf-Rupphttp://www.blogger.com/profile/07062016876280553881noreply@blogger.com0