Neue Formen des Engagements der digitalen Zivilgesellschaft

Digitale Technologien haben die Art und Weise, wie wir kommunizieren und konsumieren, stark verändert. Digitale Systeme und kollektives Handeln bedingen und prägen sich gegenseitig und eine positive Auswirkung dieser Entwicklung ist das Entstehen neuer Formen des Engagements der Zivilgesellschaft mithilfe digitaler Technologien.

Ein Beispiel ist das digitale Ehrenamtliche Engagement (Virtual Volunteering), das in den USA im Kultursektor weit verbreitet ist. Aber auch Impact Investment, Online Activism und Benefit Corporations sind aktuelle Formen des Engagements und Finanzmanagements, die gemeinnützige Zwecke unterstützen.

Lucy Bernholz, Direktorin des Digital Society Labs der Stanford University, gibt jährlich einen Bericht zum Thema „Philanthropie und digitale Zivilgesellschaft“ heraus. In dem Bericht werden Beobachtungen und Entwicklungen an der Schnittstelle von Philanthropie und digitaler Zivilgesellschaft verschiedener Autor:innen veröffentlicht. Er schließt jeweils mit einer Trend-Vorhersage für das aktuelle Jahr ab. Die Trends für das Jahr 2023 sind mehrheitlich USA-spezifisch, z.B. die Zunahme von „cy pres“-Finanzierungen aus Sammelklagen, in denen Schadensersatzansprüche anstatt vieler Kleinstbeträge an die Kläger einer gemeinnützigen Organisation zugesprochen werden. Dennoch gibt es zwei Entwicklungen, die auch in Deutschland Relevanz und Vorbildfunktion haben:

1.   1. Von den 2022 aus dem Technologie-Sektor Entlassenen wird es 2023 einen Start-up Boom geben, der auch zu einer Welle von „Tech for Good“-Initiativen führen wird. Die Formen des Engagements dieser Social Entrepreneurs sind wegweisend für den gemeinnützigen Sektor und die damit einhergehende Aktions- und Gebendenkultur von großer Bedeutung. Die Entwicklung hin zum Stakeholder Vorstand im Kulturbetrieb korrespondiert z.B. mit dem Verständnis vom Activist Investor aus der freien Wirtschaft.

2    2. Das Experimentieren mit der Bezahlung von digitalen Artefakten geht über den NFT-Hype weiter. Alternative Modelle, wie Patreon oder genossenschaftliche Eigentumsmodelle, gewinnen an Bedeutung. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie der zukünftige Wert von Künstler:innen und anderen Kreativen in diese Bezahlmodelle integriert werden kann. Hier ist die große Chance, den Kapitelmarkt in Bezug auf das Urheberrecht neu zu gestalten.

Künstliche Intelligenz im Kulturmanagement

Quelle: YouWrite, Case: Blog, Tone: Professional, Audience: Professionals, Prompt: applications of artificial intelligence in cultural management, Übersetzung: Google Translate

„Die Anwendung künstlicher Intelligenz (KI) im Kulturmanagement wird mit fortschreitender Technologie immer beliebter. KI kann helfen, Prozesse zu rationalisieren, Effizienz und Genauigkeit zu verbessern und Einblicke zu liefern, die sonst unmöglich zu erhalten wären. Als solches ist es zu einem unschätzbaren Werkzeug für Fachleute auf dem Gebiet des Kulturmanagements geworden.

Eine Möglichkeit, KI einzusetzen, besteht darin, Daten zu analysieren, die sich auf die Interaktion des Publikums mit einer bestimmten Kunstform oder Veranstaltung beziehen. Durch die Analyse dieser Daten mit maschinellen Lernalgorithmen können Administratoren Erkenntnisse darüber gewinnen, was das Publikum an bestimmten Aufführungen oder Kunstwerken mag und wie sie emotional darauf reagieren – Informationen, die sich bei der Planung zukünftiger Veranstaltungen oder Ausstellungen als unschätzbar erweisen könnten.

Eine weitere Anwendung für KI im Kulturmanagement ist die Automatisierung alltäglicher Aufgaben wie Budgetierung und Planung von Veranstaltungen oder Ausstellungen, sodass Administratoren mehr Zeit für kreative Problemlösungsaktivitäten zur Verfügung haben, anstatt sich Tag für Tag mit mühsamer Papierarbeit zu beschäftigen. Diese Automatisierung trägt auch dazu bei, Fehler aufgrund menschlicher Fehler zu reduzieren und gleichzeitig Ressourcen freizusetzen, die dann an anderer Stelle im Betrieb der Organisation eingesetzt werden könnten, wo sie möglicherweise mehr Gutes bewirken, als wenn sie nur für Verwaltungsaufgaben untätig bleiben.

Darüber hinaus kann KI auch dabei helfen, Muster in großen Datensätzen schnell zu identifizieren, was Menschen viel länger Zeit kosten würde – so dass Fachleute, die in Kulturmanagementabteilungen arbeiten, Entscheidungen auf der Grundlage genauer Vorhersagen treffen können und nicht nur auf Vermutungen; Dadurch werden Kosten eingespart, die mit der fehlerhaften Durchführung von Projekten durch Trial-and-Error-Methoden verbunden sind, die unter den traditionellen Ansätzen, die heute von vielen Organisationen verwendet werden, vorherrschen.

Zusammenfassend bietet künstliche Intelligenz zahlreiche Vorteile, wenn sie richtig auf Funktionen des Kulturmanagements angewendet wird, die von automatisiertem Aufgabenmanagement, verbesserten Entscheidungsfähigkeiten durch prädiktive Analysen, verbessertem Kundenerlebnis durch gezielte Marketingkampagnen usw. reichen. Es ist daher angebracht, dass alle in diesem Sektor tätigen Fachleute in Betracht ziehen, diese leistungsstarken Tools, die ihnen zur Verfügung stehen, wann immer möglich zu nutzen!“

Während die obenstehenden von Künstlicher Intelligenz recherchierten und formulierten Absätze sicherlich informativ sind, bleibt der Artikel nach meinem Eindruck oberflächlich. Es werden keine Verknüpfungen hergestellt und keine neuen Perspektiven präsentiert. So kommt das Neue nicht in die Welt!

Bei Künstlicher Intelligenz im Kulturmanagement handelt es sich bisher um ein Thema, das noch mehr ein fremder Gedanke als ein Trend ist. Während das Thema in der Kunst vielfach diskutiert wird, wird es im administrativen Bereich kaum beachtet. Vor der Pandemie gab es dazu in den USA ein paar Artikel und dann konzentrierte sich im Kulturbetrieb fast drei Jahre alles auf das Überleben, die Schadensbegrenzung und den Wiederaufbau.

Eine gute Einstiegsfrage ist, wo macht Künstliche Intelligenz im Kulturmanagement Sinn? Ich frage noch einmal bei einem anderen KI Programm nach, um präzisere Anwendungsmöglichkeiten zu erhalten:

Quelle: ChatGPT, Prompt: Explain applications of artificial intelligence in cultural management, Übersetzung: Google Translate

„Künstliche Intelligenz (KI) kann auf verschiedene Weise zur Unterstützung des Kulturmanagements eingesetzt werden, darunter:

1. Erstellung von Inhalten: KI-gestützte Tools können verwendet werden, um neue Kunstwerke, Musik und Texte zu erstellen und Künstler bei ihrem kreativen Prozess zu unterstützen.

2. Archivierung und Bewahrung: KI kann zur Digitalisierung und Bewahrung kultureller Artefakte wie Gemälde, Skulpturen und Manuskripte eingesetzt werden. Es kann auch verwendet werden, um diese Artefakte zu analysieren und zu klassifizieren, wodurch sie leichter auffindbar und zugänglich werden.

3. Einbindung des Publikums: KI-gestützte Chatbots und virtuelle Assistenten können verwendet werden, um das Besuchererlebnis in kulturellen Einrichtungen wie Museen und Galerien zu verbessern, indem sie personalisierte Empfehlungen geben und die Fragen der Besucher beantworten.

4. Veranstaltungsplanung und -verwaltung: KI kann verwendet werden, um Daten zu vergangenen Veranstaltungen zu analysieren, um Muster zu erkennen und zukünftige Veranstaltungen zu optimieren, wie z. B. Ticketpreise, Planung und Marketingstrategien.

5. Social-Media-Management: KI kann verwendet werden, um Social-Media-Daten zu analysieren, um das Engagement und die Vorlieben des Publikums zu verstehen, um bei der Erstellung von Social-Media-Inhalten zu helfen und um Erwähnungen in sozialen Medien zu überwachen.

6. Vorhersageanalyse: KI kann verwendet werden, um die zukünftige Popularität und den Erfolg bestimmter Kunstwerke, Musiker und Veranstaltungen vorherzusagen, was bei der Kuration, dem Marketing und anderen Entscheidungsfindungen hilfreich sein kann.“

Während es wirklich wünschenswert wäre, dass z.B. im Fundraising KI die Identifizierung potentieller Spender:innen übernimmt oder Spender:innen-Potential-Analysen durchführt, damit den Mitarbeitenden mehr Zeit für persönliche Kontakte bleibt, sind die allermeisten Kulturinstitutionen überhaupt nicht aufgestellt, KI sinnvoll einzusetzen. Und das liegt nicht an übergeordneten ethischen oder organisatorischen Fragen. Die allermeisten Kulturbetriebe in Deutschland haben schlichtweg ihre Daten ungenügend geordnet und aufgearbeitet, um KI durch große eigene Datenmengen filtern zu lassen.

Versuchen Sie doch einmal spaßeshalber einen Programmzettel oder einen Spendenbrief mit Text und Graphik von KI erstellen zu lassen. Das ist möglich, weil die KI hier auf externe Daten aus dem Internet zugreifen kann. Gefällt Ihnen das Ergebnis? Vermutlich nicht ganz. Hier wird unsere Rolle als Kulturmanger:in besonders deutlich. Im Zeitalter der Digitalisierung sind wir die authentische Stimme, geben wir den Stimmton an, das Lokalkolorit. Arbeitsdesign ist eine wichtige Aufgabe und am Ende ist KI nur so gut wie die Fragen, die wir stellen.

Ich schließe mit den Worten von Seth Rodin (Seth´s Blog): Wir müssen nie wieder jemanden einstellen, der eine ziemlich gute Pressemitteilung, einen ziemlich guten medizinischen Bericht oder ein ziemlich gutes Investorendeck schreibt. Diese sind sofort verfügbar, kostenlos und das Basisniveau von mittelmäßig. Die Chance für die Zukunft bleibt dieselbe: Einsicht und Mut zu interessanten Problemen zu bringen.“

Arbeitgeber-Marketing im Kulturbetrieb

Der Arbeitsmarkt im Kulturmanagement hat sich nach zweieinhalb Pandemie-Jahren wieder ein bisschen belebt. Gute Neuigkeiten für alle, die sich wieder oder zum ersten Mal bewerben wollen! Aber genau wie das Publikum sich in den letzten Jahren an die Couch ge­wöhnt hat, haben sich viele Arbeitnehmer:innen an das Homeoffice gewöhnt. Dazu werden Kulturbetrie­be mit Ansprüchen potenzieller Arbeitnehmer:innen wie ausgewogener Work-Life-Balance und Nachfragen zu ethischen und nachhaltigen Werten konfrontiert. Wie passt das in den Spiel- oder Ausstellungsbetrieb? Künstler:innen und Kulturmanager:innen arbeiten, wenn andere frei haben. Aber „Gemeinsame Begeiste­rung für die Künste reicht nicht mehr aus“, stellt auch Birgit Mandel fest (Handbuch Kulturmanagement: Beitrag E 3.22).

Maßnahmen, um die Kommunikationslücken zu schließen, bietet das Arbeitgeber-Marketing oder Employer Branding. Um eine Employer-Bran­ding-Strategie erlebbar zu machen, braucht es Kom­munikationsmaßnahmen. Also emotionale Emplo­yer-Branding-Maßnahmen, die es aktuellen und zukünftigen Mitarbeiter:innen ermöglichen, den Be­trieb auf ihrer Employee oder Candidate Journey an allen relevanten Touchpoints zu erleben. Angefangen bei der Karrierewebseite, Stellenanzeigen, Landingpa­ges, einem Slogan, Video- und Bildmaterial, Socia-Me­dia-Postings, Social Recruiting, internen Events, Mit­arbeiterbindungskonzepten, interner Kommunikation und vielem mehr. Auch Beratung zur Verbesserung der Führungs- und Feedbackkultur wirkt sich positiv auf die internen Employer-Branding-Ziele aus.

Ziel von Employer-Branding-Maßnahmen ist es, die Markenbekanntheit, Markensympathie und „Brand Usage“ zu steigern. In der externen Employer-Bran­ding-Kommunikation wird als Markennutzung die Be­werbung verstanden.

Manchmal ist es sinnvoll, sich auf das interne Em­ployer Branding zu konzentrieren. Wenn beispiels­weise die Fluktuation überdurchschnittlich hoch ist oder Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit Defizite aufzeigen, sind Mitarbeiterbindungskonzepte gefragt. Idealerweise verfolgen Arbeitgeber einen ganzheit­lichen Ansatz: Dazu gehören die Umsetzung interner Employer-Branding-Maßnahmen und strategisches Changemanagement (Organisationskultur, Führungs­kultur, Feedback-, Fehler- und Lernkultur), damit aus der Strategie ein erlebbares Employer Branding wer­den kann.

Was bedeutet das für Kulturbetriebe konkret? Für den Anfang kann das heißen, im Bewerbungsgespräch für die eigene Organisation zu werben, Work-Life-Balance aktiv zu adressieren und Werte und Nachhaltigkeits­themen aus Betriebsperspektive zu erläutern. Mittel­fristig müssen die obengenannten Strategien aber bei den Mitarbeiter*innen ankommen.

Übrigens, ein Blick auf die amerikanischen Kulturin­stitutionen durch die Unternehmensbewertungspor­tale Glassdoor oder Comparably zeigt, wie schlecht die gesamte Kulturbranche in den USA im Vergleich zu anderen Branchen abschneidet. Auch die Interes­senverbände der amerikanischen Museen, Orchester oder Opernhäuser bieten keine Ressourcen für das Employer Branding an. Für das Advisory Board for Arts aus Washington, DC, präsentierte Karen Freeman im September einen Vortrag „Attracting talent: What arts employees want + how orgs can meet those needs” auf LinkedIn (YouTube link) und fand in einer Umfrage heraus, dass Mitarbeiter:innen in Kulturbetrieben die Organisati­onskultur wichtiger als die künstlerische Reputation bewerten.

Audience Development und Kulturpolitik

In seinem Buch Audience Development and Cultural Policy untersucht Steven Hadley den Zugang zu öffentlich geförderter Kultur durch Audience Development Maßnahmen in England. Der moralische Imperativ, Zugang zur öffentlich geförderten Kultur zu sichern, zieht sich durch die gesamte Geschichte des Arts Council. Als Mittel der Zugangssicherung fördert der Arts Council Audience Development Programme. Hadley identifiziert zwei Traditionen im Audience Development, die der Kunstliebhaber und die der sozialen Gerechtigkeit.

Die Tradition des Audience Developments für Kunstliebhaber sieht das Ziel der Publikums-entwicklung in erster Linie darin, die Begeisterung für großartige Werke zu teilen und geschmacksbildend zu wirken (eine Praxis, die in der Hochkultur verwurzelt ist).

Die Tradition der sozialen Gerechtigkeit durch Audience Development ist in den Wertvorstellungen der Teilnehmer:innen stark mit sozialen Vorstellungen wie Gerechtigkeit und Umverteilung verbunden. Daher sind in dieser Tradition die Ergebnisse des Engagements wichtiger als die Kunstform (mit dem Ergebnis, dass Hochkultur als der Popkultur gleichwertig angesehen wird).

Die zweite Tradition hat sich später ausgeprägt und dient dazu, den Zugang zu öffentlich geförderter Kultur gerechter zu gestalten. Diese Zweigleisigkeit zeigte sich auch in meiner Kulturmanagementpraxis in den USA: 

Als Marketingdirektorin beim Cincinnati Symphony Orchester war ich für die Entwicklung des Musikliebhaber Publikums verantwortlich.  Aus Marketingsicht bedeutete das die Entwicklung zahlender Kund:innen durch verschiedene Einstiegs- und Bindungsmaßnahmen. Der Teil soziale Gerechtigkeit der Publikumsentwicklung fand unter Leitung der Diversitätsmanagerin in der pädagogischen Abteilung statt. Es gab keinerlei Überschneidungen unserer Arbeit, keine gemeinsamen Visionen, kein gemeinsames Ziel.

In Anbetracht der minimalen öffentlichen Finanzierung amerikanischer Kulturinstitutionen scheint es interessant, dass dort die Finanzierung durch private Institutionen und Spenden zu dem gleichen Narrativ und den gleichen Rahmenbedingungen geführt hat, in denen Audience Development funktioniert. Hier liegt die Idee Nahe, dass die Verwurzelung vieler Kulturinstitutionen in der europäischen Kultur- und Kulturfinanzierungsgeschichte, den zweigeteilten Ansatz zur Publikumsentwicklung prägt. Solange das Bildungsbürgertum genug Kunstliebhaber produziert, reicht es, geschmacksbildend zu wirken.  Wenn das nicht mehr ausreicht, sollen neue Zielgruppen durch Maßnahmen, die soziale Gerechtigkeit in Bezug auf Zugang zur Kultur versprechen, greifen.

Die Förderprogramme in Deutschland sind eher auf Zugang und weniger auf Nachhaltigkeit (Bindung) ausgerichtet. Publikumsentwicklung ist selten ein Förderkriterium. Audience Development bleibt ein Nachgedanke, nicht zentral für die Mission. Wirkliche Audience Development Strategien (hier sind die Zielgruppen, die wir identifiziert haben, warum diese und so erreichen wir sie) sind in Deutschland selten. Die Bemühungen scheinen vor allem deshalb so gering, weil es keine verbindliche Rechtfertigung oder Berichterstattung an die öffentlichen Förder:innen gibt. Das sieht in den USA deutlich anders aus. Die Nachhaltigkeit von Projekten nicht nur in Bezug auf Finanzierung, sondern auch in Bezug auf Relevanz und Bindung ist groß. Wie ausgeprägt das Feld ist, zeigt sich an einer aktuellen Stellenausschreibung, der Suche nach einem Loyalty Marketing Strategist beim Detroit Symphony Orchestra, eine fortgeschrittene CRM Position innerhalb des Audience Development Teams. 

Steven Hadley glaubt, dass Kulturmarketer besser für ihre Arbeit gerüstet sind, wenn sie ein gutes Verständnis für die Geschichte ihres Berufs und Verständnis für die kulturpolitischen Zusammenhänge hätten. Die Geschichte liegt in Deutschland, England und den USA ganz eng beieinander und wir können viel voneinander lernen.

Der Autor, Dr. Steven Hadley, @maninbelfast, sendet den Leser:innen gerne ein pdf seines Buches zu und steht für Vorträge und Diskussionen zur Verfügung.

Die Rolle der Künstler:innen post-Covid: Momente, die wie Blitzeinschläge sind

Es ist Sommerpause - wer kann, reist in die Sonne, an die See oder auf einen grünen Hügel. Viele Musiker:innen sind jetzt für ihre Herzensprojekte unterwegs - mit Freund:innen gemeinsam bei  internationalen Festivals spielen. Freunde, Reisen, gute Musik und die lauen Sommernächte - was gibt es Schöneres?

In den letzten Monaten habe ich viel über die Bemühungen von Kulturmanager:innen international geschrieben, was wir während der Schließung und nach der Wiederöffnung der Säle machen sollen, um unter unsicheren Bedingungen einen neuen Kulturalltag zu gestalten. Die Perspektive der Künstler:innen, die insbesondere im Lockdown mit großer Kreativität neue Formate und Inhalte geschaffen haben, habe ich vernachlässigt. Dabei bin ich selbstverständlich der Meinung, dass erfolgreiches Kulturmanagement weiterhin nur in einem gemeinsamen Gestaltungsprozess von künstlerischem Personal und Verwaltung stattfinden kann. 

Jan Vogler, Leiter der Dresdner Musikfestspiele und des Moritzburg Festivals, hat zur Rolle der Künstler:innen post-Covid einen großartigen Denkanstoß am 5.8.2022 in der Sächsischen Zeitung gegeben: "Die Pandemie hat uns Künstler gequält - und wachgerüttelt. Denn wir hatten uns daran gewöhnt, klassische Musik perfekt zu spielen. Es geht aber nicht um den perfekten Abend. Der muss jedoch außergewöhnlich sein - wenigstens für Momente, die wie Blitzeinschläge sind. Um so zu überzeugen, brauchen wir Interpreten enorme Energie, Enthusiasmus und emotionales Engagement." 

Das sind genau die Schlagworte, die ich versucht habe, in den letzten Monaten, mit dem Marketing-Ansatz der Lovemarks herauszuarbeiten. Jan Voglers Aussage trifft genau die Publikumserwartung: Wir brauchen Blitzeinschläge, um die Couch-Lethargie zu überwinden. Bringen wir also gemeinsam ganz viele Gewitter auf den Weg!

Kulturkommunikation post-Covid: Inhaltliche Kernaussagen für die Kultur

In meinem letzten Beitrag stellte ich fest, dass wir Kulturmanger:innen für unser Publikum post-Covid sorgsam den Übergang von der Couch in den Kulturbetrieb gestalten müssen. In der Vergangenheit war für Kulturmarken das Konzept der Lovemarks hilfreich: Ein stark emotional belegtes Kulturmarken Image, das Loyalität über die Vernunft hinaus schafft, weit mehr, als es mit einem einfachen Preis-Leistungsverhältnis zu begründen wäre.

Mein Eindruck ist, dass wir in unserem von der Pandemie und dem Krieg in Europa geprägten Alltag emotional erschöpft sind und nicht mehr die ganz großen Gefühle und Geschichten suchen. Vielleicht könnten wir in der Kultur das Narrativ dahin gehend verändern, die Frage nach der Relevanz oder dem Luxus von Kultur in der Markendarstellung zu adressieren. In diesen Krisenjahren geht es schnell um die Grundbedürfnisse der Menschen gegen die Kunst und Kultur als Luxusgut. Aber die menschliche Blüte, wie sie sich im kreativen Prozess, in der Kunst und Kultur zeigt, drückt Hoffnung aus über den menschlichen Zustand und wer wir als Menschen sind. Als Kulturschaffende müssen wir beweisen, dass mit dem Kulturerlebnis genauso essentielle humanitäre Bedürfnisse wie z.B. Hoffnung und Gemeinschaft befriedigt werden. Denn was in dieser Zeit Spaß macht, ist die Kunst mit ihrer durchaus therapeutischen Qualität. 

Kulturmarketing: Wie wir jetzt den Übergang gestalten

"I feel like there is a growing trend on a local level toward 

valuing sense of welcome, especially post-Covid."

                                                                                                                                     Joe Patti

Seitdem die Covid-19 bezogenen Restriktionen im öffentlichen Leben schrittweise aufgehoben werden, stehen Kulturinstitutionen mit offenen Armen da, um die Besucher:innen wieder zu begrüßen. Aber statt, dass die Besucherströme vielerorts wieder fließen, plätschern sie so leise dahin. Die größte Konkurrenz für die Kultur scheint dieser Tage die Couch zu sein. Darin sind sich Kulturmanager:innen in den USA und Deutschland einig. Die amerikanischen Kulturmanager:innen Colleen Dilenschneider, Drew McManus und Joe Patti stellen in ihren Blogs unabhängig voneinander fest: Die Besucher:innen wollen aber wieder kommen!

Die Aufgabe für Kulturmanager:innen ist jetzt, den Übergang für das Publikum von der Couch in den Kulturbetrieb zu gestalten. Und nach meinem Eindruck muss grundlegende Überzeugungsarbeit geleistet werden. Bei vielen Kulturteilnehmer:innen scheint sich ein Gefühl eingeschlichen zu haben, bzw. in den letzten beiden Jahren ein Verhalten gefestigt zu haben, dass es mit den digitalen Angeboten ja auch ganz ok war. Das betrifft nicht die Abonennt:innen, die sich nach zwei Jahren Covid-19 im Foyer in die Arme fallen, sondern der großen Mitte. Mit großem Nachdruck, und eigentlich mit großen Werbekampagnen, müssen die Besucher:innen überzeugt werden, warum sich die analoge Teilnahme an der Kultur lohnt.

Das Verständnis von Kulturmarken als sogenannten Lovemarks kann hier wegweisend sein. Für das stark emotional belegte Image von Kulturmarken müssen entsprechende Markenauftritte gestaltet werden. Das gemeinsame Erleben eines erhebenden Moments, muss in Worten, Bildern und mit großen Emotionen betont werden. Und tatsächlich werden viele Besucher:innen auch noch ein bisschen Zeit brauchen, um den Weg in die Kulturinstitutionen wieder zurück zu finden. Deshalb gilt es, digitale Formate weiterzuführen, Sicherheitsmaßnahmen weiterhin zu kommunizieren und die Diskussion um die Relevanz von Kultur vehement aufrecht zu erhalten. 

Fundraising is Friendraising

Zwei fundamentale Merksätze im Fundraising lauten: People Give to People und Fundraising is Friendraising. Beide Sätze heben die Bedeutung der persönlichen Verbindung zwischen Fundraiser:innen als Vertreter:innen der gemeinnützigen Organisation und den Gebenden hervor und verorten Fundraising im Beziehungsmarketing.

Die Frage, die sich bei zunehmender Relevanz von online Fundraising jeglicher Art stellt, lautet: Behalten diese Merksätze, die die menschlichen Beziehungen in den Mittelpunkt des Austausches rücken, dieselbe Bedeutung, auch wenn wir uns möglicherweise nur noch virtuell begegnen?

Wissenschaftler:innen der Indiana University Lilly Family School of Philanthropy haben im Januar 2022 einen mehrteiligen Bericht mit dem Titel The Giving Environment: Understanding Drivers for Donor Engagement veröffentlicht. Dazu sind mehrere zusammenfassende Infographiken entstanden. Unter dem Titel Who Gives, to What, and Why? werden die Nutznießer von Crowdfunding-Kampagnen aufgelistet:

Crowdfunding Engagement 2019 für

Familie oder Freunde                                                                    52,5%

Eine gemeinnützige Organisation                                                 47,1%

Freunde von Freunden oder Bekannte                                          32,8%

Fremde                                                                                          29,3%

Ein Projekt ohne finanziellen Gewinn                                          13,6%

Ein gewinnorientiertes Unternehmen mit finanziellem Gewinn    4,0%

Ein gewinnorientiertes Unternehmen mit Anteilserwerb               2,8%

Andere                                                                                            5,6%   

Aus dieser Übersicht geht einerseits hervor, dass Bekanntheit und Vertrauen für Gebende die größte Rolle spielen und andererseits Investitionen über das Instrument Crowdfunding in gewinnorientierte Unternehmen mit einem finanziellen Vorteil für die Gebenden nachgeordnete Zwecke sind. Hier ist der gemeinnützige Sektor klar im Vorteil.

Eine zweite Übersicht führt zu ergänzenden Erkenntnissen:

Anteil von $ im Crowdfunding und Social Media Engagement 2019 für

Familie oder Freunde                                                                   41,6%

Eine gemeinnützige Organisation                                                 22,1%

Freunde von Freunden oder Bekannte                                          10,8%

Ein gewinnorientiertes Unternehmen mit finanziellem Gewinn   10,3%

Fremde                                                                                             5,2%

Andere                                                                                             5,2%

Ein gewinnorientiertes Unternehmen mit Anteilserwerb                2,5%

Ein Projekt ohne finanziellen Gewinn                                            2,2%

Aus dieser Übersicht geht hervor, dass auch die Spendensummen für Familie, Freunde, gemeinnützige Organisationen und Bekannte die Tabelle anführen. Je direkter die emotionale oder finanzielle Investition in einen Menschen oder ein Projekt, desto erfolgsversprechender die Kampagne.

Aus diesen Übersichten für das Crowdfunding und Social Media Engagement lässt sich ableiten, dass gemeinnützige Organisationen (und das schließt ja die allermeisten Kulturinstitutionen in Deutschland ein) im Verhältnis zwischen Familie und Bekannten rangieren. Das spricht einerseits für die großartige Kommunikation die im gemeinnützigen Sektor vielerorts bereits geleistet wird und zeigt ebenfalls, auf welcher persönlich emotionalen Ebene Fundraising-Kommunikation ansetzen muss.

Wie hier am Beispiel des Crowdfunding und Social Media Engagements aufgezeigt wurde, bleibt auch für das online Fundraising also aktuell: Die persönliche Beziehungspflege steht weiterhin im Mittelpunkt der Fundraising Aktivitäten.

Neue Aspekte im Besucherverhalten

Seit über 20 Jahren führe ich Menschen durch Museen hauptsächlich in den USA und Deutschland. Noch nie habe ich so einen so großen Wandel im Besucherverhalten wie jetzt während der Pandemie erlebt. Nach Monaten in der Abgeschiedenheit, in der jeder seinen oftmals sehr spezifischen eigenen Interessen zu Hause und online nachgehen konnte, wissen die Besucher:innen scheinbar sehr viel genauer, was sie von einem Ausstellungsbesuch erwarten und artikulieren dies auch deutlich.

An Thanksgiving war ich im Art Institute in Chicago. Und da waren sie, die Instagram-Mädchen: rein in die zeitgenössische Abteilung für ein Foto mit einer Skulptur und schnell wieder raus. Zurück in Deutschland hat mich zum ersten Mal eine Rentnergruppe vor dem Ausstellungsbesuch angerufen: Bei Nolde bitte nichts Politisches! Wir wollen die Kunst genießen! Führe ich Student:innen durch dieselbe Ausstellung: Bitte unbedingt die politische Vergangenheit von Nolde erläutern, sonst hat der Künstler für uns wenig Relevanz!

Es ist kein Wunder, dass die Interessen und Ansprüche an ein Kulturerlebnis immer individueller werden. Unser digitales Leben ist durch Zielgruppen spezifische Kommunikation geprägt, für jedes Nischeninteresse gibt es eine online Community. Diese unverzögerte und individualisierte Ansprache, diese Zugehörigkeit suchen wir dann auch offline wieder. Nicht nur in der Kommunikation, auch in den Erlebnissen, die uns präsentiert werden.

Um den Spagat zwischen den verschiedenen Interessensgruppen zu schaffen ist es nicht nur nötig, vielfältige Angebote zu präsentieren, sondern vor allem sich als Institution eindeutig zu positionieren und Ziele klar zu kommunizieren. Die Spanne reicht vom Ansatz, die Besucher:innen willentlich sich selbst zu überlassen. Die Beschilderung wird auf minimale Informationen reduziert und Erläuterungen zugunsten eines von den Besucher:innen selbstbestimmten Erkenntnisgewinns weggelassen (z.B. Glenstone (Museum), Potomac, MD). Aber auch dahinter verbirgt sich eine Absicht, die nicht frei von der Sammlungsgeschichte oder der Zusammenstellung der Werke ist. Sollte der Kontext mit Blick auf Bildung, Zugang und Transparenz nicht erläutert werden? Auf der anderen Seite steht eine Didaktik, die z.B. durch geführte Besuchserlebnisse auf eine bestimmte Erkenntnis abzielt, die als die Richtige gilt. Dazwischen gibt es eine Bandbreite von Besuchserlebnissen, die sich ehrlich um die Einbindung der Besucher:innen bemühen. Tatsächlich kann alles glaubhaft in derselben Institution stattfinden, wenn es klar kommuniziert wird.

Nach meinem Eindruck kommen die Besucher:innen nicht nur wieder zu Ausstellungen, Konzerten und Aufführungen, um die Aura der Werke zu erfahren, die sich im Zeitalter der Reproduktion nicht immer gut auf den eigenen Bildschirm übersetzen lässt, sondern vor allem auch um ein soziales Erlebnis zu erfahren. Und dieses lässt sich nicht nur in einem Miteinander im Raum sondern vor allem auch über einen Diskurs, den wir als Kulturmanager:innen lebendig gestalten, erleben.

Und einen Diskurs braucht es dringend. Das erleben wir aktuell in Deutschland und ebenso in den USA. Welches Vertrauen dabei in Museen gesetzt wird, zeigt der Wunsch aus den USA, Kindertagesstätten an Museen anzugliedern, um früh Werte von partizipativer Demokratie und Kultur zu vermitteln.

NFTs als Diversifikationsinstrument

© Photo by Noam Galai 

Technologieprojekte hatten bei Museen in der Vergangenheit aufgrund ihres traditionell risikoaversen, wissenschaftlichen und objektorientierten Ansatzes bei der Verwaltung ihrer Sammlungen eine geringe Priorität. Non-Fungible Tokens (NFT) und digitale Kunstformen im weiteren Sinne bieten Museen aber eine bedeutende Gelegenheit, den Zugang zu ihren Sammlungen zu verbessern, sich mit einer breiteren und jüngeren Gemeinschaft weltweit zu verbinden und in einer digital geprägten Welt Einnahmen zu diversifizieren.

NFT Kunst Merchandise, Limitierte Editionen und Souvenirs, die auf dem beliebten Sammeltrend der Generation Z und Gamer basieren, bieten innovative Möglichkeiten, Kund:innen in diesen Zielgruppen anzusprechen. Und durch ihren einmaligen Code-String auf der Blockchain der NFTs, lassen sich diese Angebote einfach personalisieren. Im Vergleich zu anderen Kunstobjekten ist die Einstiegshürde auch preislich gesehen oftmals noch gering, was zu einer weiteren Demokratisierung des Kunstmarktes führen kann.

Mit einem Blick auf die Zielgruppen überrascht es nicht, dass sich NFT Kunst oftmals deutlich von traditioneller Kunst unterscheidet. Ein Fehler wäre es, den Vorgang und die Kunst wieder verwissenschaftlichen zu wollen. Ein spielerischer Umgang mit Kunst, bestimmt bei den Zielgruppen die Rezeption der Werke. Wenn dies für den gesamten Aneignungsprozess gewährleistet werden kann, haben Museen eine neue Fanbase gewonnen.

Kulturmanagement Trend: Das Potential von NFTs für Museen

 „Ein Non-Fungible Token (NFT) ist ein nicht ersetzbares, digital geschütztes Objekt. Es beruht auf einer hinterlegten Zeichenkette (Blockchain), die im Gegensatz zu einem Fungible Token nicht austauschbar oder kopierbar ist.“ (Wikipedia) „Diese „nicht ersetzbare Wertmarke“ ist ein digitales Gut, das reale Objekte wie Kunst, Musik und Gegenstände (…) repräsentiert. Die Token (Werteinheiten) werden online gekauft und verkauft, häufig mit Kryptowährung, und sie sind in der Regel mit der gleichen zugrunde liegenden Software wie viele Kryptos kodiert. (…) Im Wesentlichen sind NFTs wie physische Sammlerstücke, nur digital. Anstatt also ein echtes Ölgemälde an die Wand zu hängen, bekommt der Käufer stattdessen eine digitale Datei.“ (Forbes)

In New York City soll demnächst in der Nachbarschaft des MoMA ein NFT Museum entstehen. Warum es ein physisches Museum für digitale Vermögenswerte geben soll, beantwortet der Investor folgendermaßen: Das Guggenheim Museum hat phänomenalen Erfolg damit, ein Immobilienentwicklungsinstrument zu sein, das Kultur nutzt, um Vermögenswerte zu entwickeln und Menschen zusammenzubringen. Wir interessieren uns auch für eine globale Infrastruktur, eine Technologie getriebene Infrastruktur aus digitalem Handel, digitalem Krypto-Handel und digitaler Kommunikation. Dieses Projekt bietet die Möglichkeit, nicht nur Investitionen in diese Bereiche zu ermöglichen, sondern in dem geplanten NFT Museum auch die Kultur dieser Bereiche einzufangen.

NFTs sind ein Trend an der Schnittstelle von Technologie, Finanzen und Kultur mit Potenzial für Innovation und soziale Auswirkungen, die über reine Marktspekulationen hinausgehen. In unserem digital getriebenen Leben sind NFTs eine Entwicklung am Kunstmarkt, deren Entstehung durch die Pandemie katalysiert wurde. NFTs als kommerzielle Modeerscheinung abzutun, offenbart auch Mängel im Umgang mit der Digitalisierung im Museumsbetrieb, die sich bisher oftmals auf die Digitalisierung der Sammlung und Engagement in den Sozialen Medien beschränkte. Eine Auseinandersetzung mit NFTs zielt ins Zentrum des Selbstverständnisses von Museen, auf eine Organisationskultur, die bisher durch Kurator:innen vor allem akademisch und durch die physische Erfahrung von Kunst geprägt ist. Die Chance für Museen liegt in einem möglichen Perspektivenwechsel hin zu einem demokratischeren Verständnis von Kunst.

Kulturmanager:innen müssen sich daher viele übergeordnete Fragen stellen: Wie setzen wir uns mit digitaler und digitalisierter Kunst auseinander? Ist die Neigung zum Erwerb und Besitz von Objekten antiquiert? Was bedeutet „Eigentum“ bei einem unendlich duplizierbaren digitalen Medium? Welche Bedeutung hat Originalität? Folgt als Konsequenz die Konzentration auf das, was Museen wirklich gesellschaftlich relevant macht nämlich das Ausstellen? Was braucht es, um NFTs für Museen wirksam zu machen? Dazu müssen die richtigen Infrastruktur- und Technologiepartner gefunden werden. Dazu gehört die Zusammenarbeit mit Künstlern, die digitale Kunst schaffen, Kuratoren und Sammlern, die ein fundierteres Verständnis dieses jungen Ökosystems haben.

Letztendlich ist es wichtig, dass Museen kreativ an NFTs herangehen und über die bloße Tokenisierung digitaler Wiedergaben ihrer populären Kunstwerke hinausdenken, um kurzfristige Einnahmen zu erzielen. Und schon jetzt ist die Krypto-Kunst Ausstellungsgegenstand für Rapid Change Collections.

Auf dem Weg zum Stakeholder Vorstand

Stakeholder sind Interessensgruppen oder Personen, die Ihre Organisation beeinflussen und/oder von ihr beeinflusst werden. Stakeholder (wie Freiwillige, Spender und Lieferanten) beeinflussen Ihre Fähigkeit, Ihre Mission zu erfüllen; sie sind auch die Menschen (wie Begünstigte, Partnerorganisationen und die Gemeinschaft), die die Konsequenzen Ihrer Entscheidungen und Handlungen erfahren.

Die Betrachtung von Stakeholdern ist für eine Organisation unerlässlich, um effektiv, rechenschaftspflichtig und ethisch zu sein (z. B. bei der Aufrechterhaltung einer gerechten Macht-Dynamik).

Stakeholder können als intern (z.B. Mitarbeiter und Ehrenamtliche) oder externe (wie Besucher, Förderer, Medien) kategorisiert werden. Im Projektmanagement werden Stakeholder manchmal als primär oder sekundär kategorisiert, also Personen, die direkt oder indirekt betroffen sind.

In den letzten Jahrzehnten konzentrierten sich gemeinnützige Organisationen im Allgemeinen auf den Aufbau von Beziehungen zu denen, mit denen sie direkt in Kontakt standen, wie beispielsweise den Menschen, die sie versorgten, und den Geldgebern. Heute wird zunehmend erkannt, dass die Erfüllung der Mission einen ganzheitlicheren Ansatz erfordert, da die komplexen Probleme, mit denen gemeinnützige Organisationen konfrontiert sind, weit über das eigene Publikum hinaus gehen.

Komplexe Probleme erfordern den Input und die Zusammenarbeit zahlreicher Stakeholder mit unterschiedlichen Sichtweisen, um Lösungen zu schaffen.

Eine Möglichkeit Stakeholder zu identifizieren und zu evaluieren ist, diese in primäre und sekundäre Interessengruppen zu teilen und nach verschiedenen Kriterien zu bewerten. Dazu kann z.B. gehören, warum man sich für diese Gruppe engagiert, wie man sich engagiert, welchen Wert die Organisation für die Stakeholder schafft und welchen Wert die Stakeholder für Organisation schaffen. Zu verstehen, mit wem, warum und wie sehr die Organisation mit den Stakeholdern im Austausch steht, ermöglicht, eine missionsorientierte Strategie zu entwickeln und zu kommunizieren. Dieses ganzheitliche Denken beeinflusst dann sowohl organisationsbezogene Ziele (z. B. Reichweitensteigerung) als auch Grenzen übergreifende Ziele wie Interessenvertretung und Diversifikation.

Sobald eine Organisation ihre Stakeholder identifiziert hat, besteht der nächste Schritt darin, zu überlegen, wie sie mit ihnen interagieren möchte. Inwieweit binden wir Stakeholder in unsere Entscheidungsfindung ein? Berücksichtigen wir sowohl die kurz- als auch die langfristigen Auswirkungen unseres Handelns auf verschiedene Anspruchsgruppen? Welche Kennzahlen verwenden wir, um das Wohlbefinden unserer Stakeholder zu verfolgen? Auf welcher Ebene in unserer Organisation werden diese Kennzahlen überwacht und diskutiert? Welche Kanäle haben wir, um Stakeholdern eine Stimme bei der Gestaltung unserer Strategie und unserer Ziele zu geben? Wie bereit sind wir, unsere Ansätze und Verhaltensweisen basierend auf diesen Perspektiven anzupassen?[1]

Aufgrund dieser Analysen und Abwägungen kann dann strategisch entschieden werden, welche Stakeholder im Vorstand vertreten sein sollen. Idealerweise sind das alle, auch wenn es auf dem ersten Blick ungewohnt erscheinen mag. Die Vielfalt der Repräsentation auf Führungsebene einer Organisation demonstriert größere Inklusion, bietet mehr Anknüpfung zur Identifikation und führt zu größerer Relevanz.

Es ist ein weiter Weg von der üblichen Frage: „Hast Du nicht Lust, mit in meinem Vorstand zu arbeiten?“, die unausweichlich zur Perpetuierung von Seilschaften und etabliertem Machtgefüge führt. Die Stakeholder-Analyse ist ein strategischer Ansatz, über den eigenen Tellerrand zu blicken und Neues in die Organisation zu holen.

Die Stakeholder-Analyse ist nützlich, um ein Bewusstsein dafür zu gewinnen, auf wen Ihre Organisation Einfluss hat und auf wen Sie zur Erfüllung Ihrer Mission angewiesen sind. Die explizite Betrachtung von Stakeholdern erhöht den strategischen Fokus, erweitert die Optionen und richtet den organisatorischen Fortschritt aus. Die Systemzuordnung macht die Verbindungen zwischen Stakeholdern und Ihrem Kontext sichtbar. Denken Sie bei der Identifizierung Ihrer Stakeholder und der Förderung von Gegenseitigkeit und relationaler Rechenschaftspflicht daran, dass Inklusion der Schlüssel zu Gerechtigkeit ist.

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[1] Raj Sisodia, Timothy Henry, and Thomas Eckschmidt, Conscious Capitalism Field Guide: Tools for Transforming Your Organization (Boston: Harvard Business Review Press, 2018).

 

Vom Shareholder zum Stakeholder Vorstand

In den letzten Jahren ließ sich ein deutlicher Wandel im Selbstverständnis von Vorständen in gemeinnützigen Kulturorganisationen in den USA beobachten, weg vom Shareholder Mindset hin zu einem Stakeholder Vorstand. Während der Shareholder Vorstand sich vor allem den klassischen Vorstandsaufgaben, rechtliche und finanzielle Absicherung kümmert, finden sich im Stakeholder Vorstand Menschen aus allen Bereichen der Gesellschaft, die die Institutionen nach innen und außen führen und repräsentieren. Die Entwicklung fing mit der Großen Rezession 2008 an, als viele Kulturorganisationen nicht nur um schwindende finanzielle Unterstützung konkurrierten, sondern auch in einer gesellschaftlichen Debatte ihren Steuerstatus rechtfertigen mussten. Etliche Stiftungen machten es damals verpflichtend, dass Kulturorganisationen ihre Relevanz in ihrem Umfeld beweisen mussten, wollten sie sich um Förderung bewerben. Viel hat sich nicht nur wissenschaftlich getan, um diesen Einfluss messbar zu machen. Vor allem lokale Kooperationen und die Diversität von Personal und Programmen der Kulturorganisationen spielen eine große Rolle.

Die American Museum Association z.B. hat in den letzten Jahren geholfen, 100 BIPoC (Black, Indigenous and People of Color) Menschen für Vorstandspositionen in Museen zu vermitteln und für 1000 Vorstandsmitglieder in 50 Museen Diversity Trainings durchgeführt. Für die großen Kulturorganisationen in den USA ist es inzwischen unerlässlich, einen sog. Diversity Officer einzustellen und über die Fortschritte offiziell zu berichten.

So sehr die allermeisten Entscheidungsträger verstanden haben, dass es Menschen aus allen Lebensbereichen braucht, um eine Kulturorganisation zu Beginn des 21. Jahrhunderts zu führen, hält sich die Sorge, ob die Stakeholder Vorstände weiterhin die in den USA so überlebenswichtige Aufgabe der Mittelbeschaffung sichern können. Und diese Sorge scheint zunächst berechtigt. Während der Pandemie waren vor allem jene Fundraising Projekte erfolgreich, in denen reiche und einflussreiche Fürsprecher mit entsprechenden Netzwerken als Multiplikatoren für Kampagnen wirkten. In der Praxis haben einige Kulturorganisationen ja bereits den Schritt zum Stakeholder Vorstand vollzogen und festgestellt, dass sich tatsächlich viele neue Menschen von der Arbeit angesprochen fühlen und auch fördernd tätig werden. Das geschieht dann oftmals in geringerem Umfang und führt wiederum dazu, Ehrenamt und Fundraising-Kampagnen auf ganz neue Zielgruppen auszurichten. Aber nicht nur das, auch sog. onboarding-Maßnahmen für neue Vorstandsmitglieder werden detaillierter ausfallen und das Berichtswesen, vor allem der Annual Report, müssen ebenfalls auf andere Zielgruppen ausgerichtet werden.

In Deutschland, wo die Rolle des Vorstands auch, aber weniger stark mit persönlichen Spenden, in der finanziellen Sicherung von Kulturorganisationen liegt, steht vermeintlich einer Diversifizierung von Vorstandsmitgliedern hin zu einem Stakeholder Vorstand weniger im Wege. Trotzdem vollzieht sich die Entwicklung hier deutlich langsamer. Der Druck zum Wandel, der auf amerikanische Kulturorganisationen durch die Große Rezession und die Rassenproteste der letzten Jahre entstanden ist, ist hierzulande noch weniger groß.