Besucherforschung: Welche Faktoren machen zufriedene Besucher:innen aus?

Es ist klar, eine hohe Besuchendenzufriedenheit führt mit größerer Wahrscheinlichkeit zu online und offline Empfehlungen, Wiederbesuch, Mitgliedschaft oder Abonnement. Aber welche Faktoren genau machen eine hohe Gesamtzufriedenheit der Besuchenden aus?

Colleen Dilenschneider und ihr Team veröffentlichen regelmäßig die Aussagekräftigsten Daten zur Kulturnutzendenforschung in den USA. Vor kurzem haben sie nachgeforscht, aus welchen Komponenten sich Besuchendenzufriedenheit zusammensetzt.  Hier ist die Rangliste der Faktoren:

1.       Beteiligungs- oder Interaktionswert

2.       Reputation

3.       Eintrittswert

4.       Höflichkeit des Personals

5.       Sauberkeit

6.       Lernerfahrung

7.       Gastronomie

8.       Parken

9.       Menschenmengensteuerung

10.   Shop

Der wichtigste Faktor für Zufriedenheit ist, wie engagiert, intellektuell und praktisch, sich Besuchende in der Ausstellung fühlen. Dabei geht es nicht um Unterhaltung, sondern um Engagement, das Gegenteil von Langeweile. Sprache, Struktur, eine abwechslungsreiche Gestaltung des Besuchs mit Möglichkeiten zum Lernen, für Interaktion, Reflektion und Pausen spielen die größte Rolle.

Die Reputation der Organisation als Faktor für Besuchendenzufriedenheit wirkt unterbewusst auf das Besuchserlebnis. Dazu gehören die allgemeine öffentliche Wahrnehmung (z.B. einladend, gastfreundlich, relevant), das wahrgenommene Prestige, Bewertungen und Empfehlungen von vertrauenswürdigen Freund:innen oder Familie und zunehmend auch die Stimmung, die sog. Vibes. Was Menschen aufgrund ihrer Wahrnehmung der Marke zu erleben erwarten, ist untrennbar mit ihren tatsächlichen physischen Wahrnehmungen und Erfahrungen vor Ort verknüpft und zahlt mit über 20% auf die Besuchendenzufriedenheit ein.

Hinter dem Faktor Eintrittswert steht die Frage, ob der Preis für den Eintritt in einem angemessenen Verhältnis zu den gebotenen Leistungen oder Erlebnissen steht. Aus anderen Studien wissen wir, dass Freier Eintritt dem beigemessenen Wert eines Besuchs abträglich ist. Wo der sog. Sweet Spot für den richtigen Eintrittspreis liegt, leitet sich allerdings nicht nur aus den im Ticket beinhalteten Leistungen ab, sondern wesentlich auch aus der Preispolitik der Konkurrenz.

Die weitern Faktoren sind selbsterklärend. Hervorgehoben sei hier Punkt 7 aus der Rangliste, die Lernerfahrung. Auf diesen vermeintlich wichtigsten Punkt hin kuratieren und programmieren viele Kulturschaffende. Das Lernen geschieht oft in eine Richtung von Organisation zu Besuchenden. Engagement zielt auf vielseitige Partizipation ab und die gibt Input für die Lernende Organisation. In Kombination mit Reputation, einem angemessenen Preis-Leistungsverhältnis und vielen Service-orientierten Faktoren entsteht daraus das ideale Besuchserlebnis, das zur größten Besuchendenzufriedenheit führt.

Neue Aspekte im Besucherverhalten

Seit über 20 Jahren führe ich Menschen durch Museen hauptsächlich in den USA und Deutschland. Noch nie habe ich so einen so großen Wandel im Besucherverhalten wie jetzt während der Pandemie erlebt. Nach Monaten in der Abgeschiedenheit, in der jeder seinen oftmals sehr spezifischen eigenen Interessen zu Hause und online nachgehen konnte, wissen die Besucher:innen scheinbar sehr viel genauer, was sie von einem Ausstellungsbesuch erwarten und artikulieren dies auch deutlich.

An Thanksgiving war ich im Art Institute in Chicago. Und da waren sie, die Instagram-Mädchen: rein in die zeitgenössische Abteilung für ein Foto mit einer Skulptur und schnell wieder raus. Zurück in Deutschland hat mich zum ersten Mal eine Rentnergruppe vor dem Ausstellungsbesuch angerufen: Bei Nolde bitte nichts Politisches! Wir wollen die Kunst genießen! Führe ich Student:innen durch dieselbe Ausstellung: Bitte unbedingt die politische Vergangenheit von Nolde erläutern, sonst hat der Künstler für uns wenig Relevanz!

Es ist kein Wunder, dass die Interessen und Ansprüche an ein Kulturerlebnis immer individueller werden. Unser digitales Leben ist durch Zielgruppen spezifische Kommunikation geprägt, für jedes Nischeninteresse gibt es eine online Community. Diese unverzögerte und individualisierte Ansprache, diese Zugehörigkeit suchen wir dann auch offline wieder. Nicht nur in der Kommunikation, auch in den Erlebnissen, die uns präsentiert werden.

Um den Spagat zwischen den verschiedenen Interessensgruppen zu schaffen ist es nicht nur nötig, vielfältige Angebote zu präsentieren, sondern vor allem sich als Institution eindeutig zu positionieren und Ziele klar zu kommunizieren. Die Spanne reicht vom Ansatz, die Besucher:innen willentlich sich selbst zu überlassen. Die Beschilderung wird auf minimale Informationen reduziert und Erläuterungen zugunsten eines von den Besucher:innen selbstbestimmten Erkenntnisgewinns weggelassen (z.B. Glenstone (Museum), Potomac, MD). Aber auch dahinter verbirgt sich eine Absicht, die nicht frei von der Sammlungsgeschichte oder der Zusammenstellung der Werke ist. Sollte der Kontext mit Blick auf Bildung, Zugang und Transparenz nicht erläutert werden? Auf der anderen Seite steht eine Didaktik, die z.B. durch geführte Besuchserlebnisse auf eine bestimmte Erkenntnis abzielt, die als die Richtige gilt. Dazwischen gibt es eine Bandbreite von Besuchserlebnissen, die sich ehrlich um die Einbindung der Besucher:innen bemühen. Tatsächlich kann alles glaubhaft in derselben Institution stattfinden, wenn es klar kommuniziert wird.

Nach meinem Eindruck kommen die Besucher:innen nicht nur wieder zu Ausstellungen, Konzerten und Aufführungen, um die Aura der Werke zu erfahren, die sich im Zeitalter der Reproduktion nicht immer gut auf den eigenen Bildschirm übersetzen lässt, sondern vor allem auch um ein soziales Erlebnis zu erfahren. Und dieses lässt sich nicht nur in einem Miteinander im Raum sondern vor allem auch über einen Diskurs, den wir als Kulturmanager:innen lebendig gestalten, erleben.

Und einen Diskurs braucht es dringend. Das erleben wir aktuell in Deutschland und ebenso in den USA. Welches Vertrauen dabei in Museen gesetzt wird, zeigt der Wunsch aus den USA, Kindertagesstätten an Museen anzugliedern, um früh Werte von partizipativer Demokratie und Kultur zu vermitteln.

Audience Development 2020

Gibt es 2020 überhaupt noch Kulturpublikum, das sich ansprechen, binden und (von Besuchern zu Spendern) entwickeln lässt? In den USA sind die Verkaufszahlen von Eintrittskarten für Kultureinrichtungen (TRGArtsInside Report) in der Zeit von Januar bis August 2020 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 83% gesunken. Aber an den Programmen, die digital und mit vielen Auflagen vor Publikum stattfinden konnten, nahmen auf einmal die Besucher teil, die wir uns seit Jahren zu den Veranstaltungen wünschen: Die jüngeren Generationen!

Da die Senioren, die auch in den USA traditionell einen Großteil des loyalen Publikums ausmachen, ihre Transaktionen inkl. Spenden eingeschränkt haben, werden die jüngeren Generationen, Baby Boomers, Generation X und Millennials, proportional sichtbarer. Ist das für Kulturbetriebe jetzt nicht eine Chance, sich sowohl im Service als auch inhaltlich mehr auf die jüngeren Generationen einzulassen?

Teilnehmer in Fokus-Gruppen der Wallace Foundation (Wallace Studies in Building Arts Audiences) zeigten, dass die Zielgruppen durch das bestehende Marketing von Kulturorganisationen oftmals abgeschreckt wurden und es als flach, esoterisch und wenig inspirierend empfanden. Dynamischere Grafiken und emotionale Nahaufnahmen von Ballerinas oder Chorsängern anstelle von Text, waren hier erfolgreicher.

Einen weiteren Lichtblick bei der Auswertung der TRGArts Studie gibt es: Die Analyse der Ticketverkäufe zeigt, dass die Maßnahmen, die Kulturinstitutionen in den USA bereits vor COVID-19 ergriffen, um ein weniger homogenes und ethnisch gemischteres Publikum anzusprechen kleine Erfolge verzeichnen. Der Anstieg der Verkäufe bewegt sich im Bereich von bis zu 2% für die verschiedenen Ethnien.

In den Fokus-Gruppen der Wallace Foundation wirkte der subjektiv wahrgenommene Elitismus von Kulturinstitutionen stark einschüchternd auf Kunden von außerhalb des traditionellen Besucherspektrums. Speziell trainierte Mitarbeiter im Bereich Besucherservice, die direkten Kontakt zu den Besuchern suchen, sind neben Willkommensschildern und -ansagen eine Möglichkeit, eine einladende Atmosphäre zu schaffen. Und natürlich ist es immer eine gute Idee mit Organisationen zusammenzuarbeiten, die diese Zielgruppen bereits bedienen.

Wer in Zeiten, in denen die Zukunft so ungewiss ist, Karten kauft, lässt sich anhand TRGArts Studie nachvollziehen. Welche Maßnahmen zur Umsetzung von zielgruppenspezifischer Besucherentwicklung erfolgsversprechend sind, zeigen die Studien der Wallace Foundation. Die meisten Kulturbetriebe würden die Fortsetzung des Trends eines jüngeren und gemischteren Publikums, wenn sich die Verkaufszahlen insgesamt wieder erhöhen, sehr begrüßen. Wenn man die Datenlage so betrachtet, zeigt sich, dass diese Krise viele Chancen für einen Neuanfang bietet.

Das Comeback der amerikanischen Kulturinstitutionen nach der Grossen Rezession

Von der Großen Rezession, die dem Börsencrash von 2008 folgte, wurden von allen amerikanischen Nonprofit Organisationen jene am schwersten getroffen, die mit Kunst, Kultur und Geisteswissenschaften zu tun haben. Bei diesen gab es die größten finanziellen Einbußen gefolgt von den meisten Schließungen. Woran lag das?

 

Bereits bestehende Strukturschwächen führten dazu, dass der Kultursektor vergleichsweise schlecht aufgestellt von der Finanzkrise überrascht wurde. Ein Grund war die chronische Unterfinanzierung der Kulturbetriebe. Die Mehrheit der Kulturbetriebe schaffte es jedes Jahr gerade eben so, einen ausgeglichenen Haushalt vorzuweisen. Bei vielen Institutionen machen Spenden einen Großteil der Einnahmen aus. Spenden zu machen, die nicht direkt verwendet werden, sondern in Rücklagen fließen, ist aber bei Spendern äußerst unbeliebt. Als Einnahmen und Spenden für die Kulturbetriebe wegfielen, gab es in vielen Häusern keinen Plan B.

 

Auch der Besucherwandel, durch den demographischen Wandel und verändertes Konsumverhalten bedingt, setzte bereits Jahre vor der Großen Rezession ein, eine sichere Methode aber, um die Auswirkungen der sinkenden Abonnements aufzufangen, gibt es bis heute nicht. Die Lösungsansätze bleiben bis heute individuell und verlangen viel Flexibilität und Kreativität von Besuchern und Mitarbeitern gleichermaßen.

 

Unterbezahlte oder unbezahlte Arbeitskräfte sind auch in amerikanischen Kulturbetrieben weit verbreitet. Trotzdem wurde versucht zu sparen, wo es geht, am meisten an Marketing und Fundraising Personal. Leider zeigte sich sehr schnell, dass die amerikanischen Kulturbetriebe, die ihre Einnahmen im wesentlichen aus Kartenverkauf und Spenden bestreiten, ohne diese Kulturmanagement-Funktionen nur kurzfristig Überlebens fähig sind.

 

Aber die Krise erzwang auch kreative Lösungen. Dem Besucherwandel wird mit Hilfe neuer Technologien und Vermittlungen begegnet: Dazu gehören z.B. die Gestaltung interaktiver Kulturerlebnisse und Kommunikation oder Teilnahme via Social Media.

 

Nachdem es große Einschnitte im Marketing während der Rezession gab, ist ein neuer Schwerpunkt die Besucherentwicklung. Viele Betriebe haben neue Strategien entwickelt, Publikum zu gewinnen und zu binden. Und viele Organisationen haben sich auch der Frage nach ihrer Relevanz gestellt und spielen eine aktive Rolle bei der Behebung sozialer Probleme in ihren Städten.

 

Um die Strukturschwächen zu lösen, sind neue Businessmodelle entstanden. Einige Kulturbetriebe legen den Fokus auf mehr Eigeneinnahmen, andere sind langfristige Partnerschaften mit geteilten Ressourcen und Risiko eingegangen, wieder andere operieren ohne Non-Profit Status.

 

Trotzdem steht der Kultursektor weiterhin unsicher da. Ein Großteil der Institutionen wirtschaftet weiterhin mit Defiziten. Der positiv verzeichnete Zuwachs an Arbeitskräften im Kultursektor fand zunächst vor allem in der Form von Teilzeitkräften statt. Die Finanzkrise bedingte auch eine Sinnkrise und beides ist noch längst nicht abgeschlossen.

Big Data und die Kulturbetriebe

Big Data ist eines der Trendworte nicht nur in der Kulturbranche, an dessen Auswertung und Anwendung auch dieses Jahr weiterhin gefeilt wird. Unter Big Data versteht man extrem große Datenmengen, die rechnerisch analysiert werden können, um Muster, Trends und Verbindungen aufzuzeigen, nicht nur im industriellen Bereich sondern auch in Bezug auf das menschliche Verhalten und seine Wechselwirkungen. Im Kulturbereich findet Big Data vor allem in der Analyse des Ticketverkaufs Anwendung. Grundlage für die Analyse der Daten sind eine digitale Kundendatenbank und eine Customer Relationship Management Strategie zur Anwendung der Ergebnisse. Erfasst wird z.B. wer, wann, wie, was kauft und ob das Ticket auch eingelöst wird. Je mehr Transaktionen erfasst werden, desto besser lassen sich Trends ablesen und in Bezug auf individuelle Kundendaten Empfehlungen aussprechen. Das klingt nicht nur aufwendig, so ist es in den meisten Fällen auch. Priorität haben in der Regel jene Informationen, die zu mehr Absatz, also Ticketverkäufen führen. Betrachtet man aber den gesamten Kundenlebenswert sollten Fundraising Informationen genauso ausgewertet werden. Big Data im Kulturbetrieb muss aber nicht ausschliesslich absatz- oder spendenorientiert verwendet werden. Aus dem Kaufverhalten der Kunden lassen sich ebenso Daten zur Optimierung des Besuchserlebnisses ablesen, die wiederum Einfluss auf interne Prozesse haben können. Darüber hinaus können sowohl große als auch individuelle Datensätze interpretiert werden, um die Mission einer Organisation mit Hilfe des Storytellings besser zu vermitteln. Nicht jede Kulturinstitution verfügt über Zigtausende gespeicherte Transaktionen, aber jede Institution hat genügend Daten, um dem Kunden individueller zu begegnen.

Museumsbesucher 2015 - Besuchertypen im digitalen Zeitalter

Sammeln, bewahren, forschen, ausstellen, vermitteln, das sind die Kernaufgaben der Museumsarbeit. Kunsthistoriker und Museumsmanager widmen sich nicht nur dem Kategorisieren von Kunst: Seitdem das Vermitteln in der Museumsarbeit an Bedeutung gewonnen hat, geht es vermehrt auch um das Kategorisieren von Museumsbesuchern.

Das ist keine ganz neue Disziplin. Bereits 1884 teilte Henry Hugh Higgins die Besucher in Students, Observer, Loungers und Emigrants. Im Laufe der Jahre wurden die Besucher unter immer neuen Gesichtspunkten betrachtet,  nach  Besuchsmustern (Wolf und Tymitz 1978; Veron und Lavasseut 1989), Käufertypen (Falk 1982), Teilnahme (Falk 2006)  und immer wieder unterschiedlichen Lernstufen vom Laien bis zum Experten.

Wie verhält es sich mit Besuchertypen im digitalen Zeitalter? Im Netz und im Ausstellungsraum stehen den Besuchern inzwischen eine Vielzahl von technologischen Vermittlungsangeboten zur Verfügung. Liesse sich eine Internet- Nutzertypologie wie z.B. die 6 Typen von Kreativen, Kritikern, Sammlern, Mitmachern, Beobachtern und Inaktiven (Forrester) auch auf Museumsbesucher übertragen?

Sowohl in den USA als auch in Deutschland scheinen die aktuellen Angebote für Besucher primär von der Technik inspiriert zu sein. Dabei spielen Verbreitung und Vertrautheit im Umgang mit den Geräten und Applikationen eine große Rolle. Wie Besucher mit den Inhalten umgehen möchten, nämlich z.B. kreativ oder als Sammler, diese Betrachtung muss in Zukunft vermehrt bei der Entwicklung von interaktiver Technologie im musealen Netz und Ausstellungsraum berücksichtigt werden.

Ethnische Minderheiten als Publikum und Spender im US-Kulturbetrieb

Kurz gesagt, die Bevölkerung der USA wird bunter, jünger und mehr. Es gibt noch mehr ethnische Vielfalt und die Generation Y, die sogenannten Millenials (geboren 1983-2000), stellen die größte Kohorte dar. Dieser aktuelle demografische Wandel wird auch die US-Kulturlandschaft nachhaltig verändern. Einerseits gibt das Bevölkerungswachstum Hoffnung in Bezug auf künftige Besucherzahlen, andererseits stellt die Tatsache, dass die Mehrheit der Bevölkerung in wenigen Jahrzehnten nicht mehr  "weiß" ist, also europäischer Herkunft  und in der europäischen Kulturtradition verwurzelt, Kulturinstitutionen vor neue Vermittlungsaufgaben.
Die hispanische Bevölkerung ist das größte Minderheiten-Segment und stellt bereits jetzt die Mehrheit in der Bevölkerung vieler Städte und Landstriche dar. Das zukünftige Konsumverhalten wird maßgeblich durch die Interessen der hispanischen Bevölkerung geprägt werden.  Bisher allerdings sind diese Minderheiten, wenn es um Kulturbesuche (Jazz, klassiche Musik, Oper, Musicals, Theater, Ballett und Kunstmuseum) geht, nur unterdurchschnittlich repräsentiert.
Eine gute Nachricht ist, dass Immigranten (die überwätigende Mehrheit sind hispanischer Herkunft) genauso wahrscheinlich zu Spendern werden, wie als US-Amerikaner geborene Personen. Die kulturelle Herkunft scheint weniger eine Rolle zu spielen als vielmehr Bildung, Einkommen und der Lebensstandard. Zwanzig Prozent aller US-Amerikaner leben in zweiter Generation in den USA. In der Vergangenheit unterstützten sowohl Immigranten als auch die 2. Generation vor allem Bildung und Jugendprogramme. Sie spenden inzwischen aber auch zunehmend für Zwecke ausserhalb der USA.
Während die hispanische Minderheit auf dem Weg in die dominierende Mehrheit ist, müssen US-Kulturinstitutionen jetzt mit neuen, zielgruppenspezifischen Vermittlungsangeboten ihr Publikum von morgen entwickeln und binden. Dazu gehört ein Perspektivenwechsel der etablierten Kulturinstitutionen, die sich künftig als Vermittler einer kulturellen, europäisch-stämmigen Minderheit verstehen müssen.  Es gilt, beidseitig kulturelle Identität zu wahren. Die Kenntnis vom Verhalten dieser Zielgruppe z.B. der überdurchschnittlich schnellen Adaption von neuer Technologie und die konservativen, katholisch geprägten Werte, werden kommunikationsbestimmend sein.

Trends Besucherforschung

Autorin SOR, Erschienen im Newsletter "Kultur - Management - Politik", Raabe Verlag, Februar 2010
Der durchschnittliche US-Kulturbesucher ist weiß, über 45 Jahre, überdurchschnittlich gebildet (mindestend ein Masterabschluss)und verfügt über ein überdurchschnittliches Haushaltseinkommen. Diese Charakterisierung galt seit Gründung der ersten US-Kulturinstitutionen im 19. Jahrhundert. Doch wie lange noch?
Die Unternehmensberatung McKinsey hat im Auftrag der League of American Orchestras (Verband der amerikanischen Orchester) eine Besucherstudie erstellt, die Mitte Dezember veröffentlicht wurde. Die Ergebnisse, die mit der bereits im Juni veröffentlichten Besucherstudie des National Endowment of the Arts (Bundesbehörde für Kultur) übereinstimmen, sollten US-Kulturmanager alarmieren. Die kombinierten Ergebnisse zeigen einen Rückgang von 29% an Besuchern im Bereich klassiche Musik seit 1982, 20% davon allein seit 2002. Zwar sind diese Zahlen vergleichbar mit dem Rückgang an Besucherzahlen in anderen Sparten der darstellenden Künste, doch eine Frage bleibt: Wo sind die Besucher? Der von Orchestern kürzlich berichtete Besucherzuwachs lässt sich auf die gesteigerte Teilnahme von Mehrfachbesuchern zurückführen. Der Anteil der Gesamtbevölkerung, welcher an kulturellen Ereignissen teilnimmt, sinkt weiter. Die Besucher ergrauen auch schneller als die allgemeine Öffentlichkeit. Lag das Besucherdurchschnittsalter 1982 noch bei 40 Jahren, war es im Jahr 2008 auf 49 Jahre gestiegen. Das Durchschnittsalter der US-Bevölkerung stieg im gleichen Zeitraum von 39 auf 45 Jahre. Laut den Studien sinkt die Teilnahme auch bei den bisher so verlässlichen Senioren und überdurchschnittlich gebildeten Besuchern. Und ein weiterer Trend ist jetzt schon vorhersehbar: 2018 wird der Anteil der lateinamerikanischstämmigen Bevölkerung bei 20% liegen. Wie kann die europäische Kulturtradition – Konzerthaus, Museum, Ballett, Oper und Theater – relevant bleiben? Die Ausrichtung der Programme auf eine weiße Elite stößt seit Jahrzehnten auf Widerstand, was zur Gründung und politischen Förderung von Audience Development-, Diversity- und Inclusion-Aufgabenund -Initiativen führte. Die US-Kulturmanager müssen jezt ihre Hausaufgaben machen: Programmgestaltung für eine junge, an Neue Medien gewöhnte Generation und Besucher, die nicht in der europäischen Kulturtradionverwurzelt sind, sind nur zwei von vielen zukünftigen Aufgaben.
Es bleibt spannend.