Auf dem Weg zum Stakeholder Vorstand

Stakeholder sind Interessensgruppen oder Personen, die Ihre Organisation beeinflussen und/oder von ihr beeinflusst werden. Stakeholder (wie Freiwillige, Spender und Lieferanten) beeinflussen Ihre Fähigkeit, Ihre Mission zu erfüllen; sie sind auch die Menschen (wie Begünstigte, Partnerorganisationen und die Gemeinschaft), die die Konsequenzen Ihrer Entscheidungen und Handlungen erfahren.

Die Betrachtung von Stakeholdern ist für eine Organisation unerlässlich, um effektiv, rechenschaftspflichtig und ethisch zu sein (z. B. bei der Aufrechterhaltung einer gerechten Macht-Dynamik).

Stakeholder können als intern (z.B. Mitarbeiter und Ehrenamtliche) oder externe (wie Besucher, Förderer, Medien) kategorisiert werden. Im Projektmanagement werden Stakeholder manchmal als primär oder sekundär kategorisiert, also Personen, die direkt oder indirekt betroffen sind.

In den letzten Jahrzehnten konzentrierten sich gemeinnützige Organisationen im Allgemeinen auf den Aufbau von Beziehungen zu denen, mit denen sie direkt in Kontakt standen, wie beispielsweise den Menschen, die sie versorgten, und den Geldgebern. Heute wird zunehmend erkannt, dass die Erfüllung der Mission einen ganzheitlicheren Ansatz erfordert, da die komplexen Probleme, mit denen gemeinnützige Organisationen konfrontiert sind, weit über das eigene Publikum hinaus gehen.

Komplexe Probleme erfordern den Input und die Zusammenarbeit zahlreicher Stakeholder mit unterschiedlichen Sichtweisen, um Lösungen zu schaffen.

Eine Möglichkeit Stakeholder zu identifizieren und zu evaluieren ist, diese in primäre und sekundäre Interessengruppen zu teilen und nach verschiedenen Kriterien zu bewerten. Dazu kann z.B. gehören, warum man sich für diese Gruppe engagiert, wie man sich engagiert, welchen Wert die Organisation für die Stakeholder schafft und welchen Wert die Stakeholder für Organisation schaffen. Zu verstehen, mit wem, warum und wie sehr die Organisation mit den Stakeholdern im Austausch steht, ermöglicht, eine missionsorientierte Strategie zu entwickeln und zu kommunizieren. Dieses ganzheitliche Denken beeinflusst dann sowohl organisationsbezogene Ziele (z. B. Reichweitensteigerung) als auch Grenzen übergreifende Ziele wie Interessenvertretung und Diversifikation.

Sobald eine Organisation ihre Stakeholder identifiziert hat, besteht der nächste Schritt darin, zu überlegen, wie sie mit ihnen interagieren möchte. Inwieweit binden wir Stakeholder in unsere Entscheidungsfindung ein? Berücksichtigen wir sowohl die kurz- als auch die langfristigen Auswirkungen unseres Handelns auf verschiedene Anspruchsgruppen? Welche Kennzahlen verwenden wir, um das Wohlbefinden unserer Stakeholder zu verfolgen? Auf welcher Ebene in unserer Organisation werden diese Kennzahlen überwacht und diskutiert? Welche Kanäle haben wir, um Stakeholdern eine Stimme bei der Gestaltung unserer Strategie und unserer Ziele zu geben? Wie bereit sind wir, unsere Ansätze und Verhaltensweisen basierend auf diesen Perspektiven anzupassen?[1]

Aufgrund dieser Analysen und Abwägungen kann dann strategisch entschieden werden, welche Stakeholder im Vorstand vertreten sein sollen. Idealerweise sind das alle, auch wenn es auf dem ersten Blick ungewohnt erscheinen mag. Die Vielfalt der Repräsentation auf Führungsebene einer Organisation demonstriert größere Inklusion, bietet mehr Anknüpfung zur Identifikation und führt zu größerer Relevanz.

Es ist ein weiter Weg von der üblichen Frage: „Hast Du nicht Lust, mit in meinem Vorstand zu arbeiten?“, die unausweichlich zur Perpetuierung von Seilschaften und etabliertem Machtgefüge führt. Die Stakeholder-Analyse ist ein strategischer Ansatz, über den eigenen Tellerrand zu blicken und Neues in die Organisation zu holen.

Die Stakeholder-Analyse ist nützlich, um ein Bewusstsein dafür zu gewinnen, auf wen Ihre Organisation Einfluss hat und auf wen Sie zur Erfüllung Ihrer Mission angewiesen sind. Die explizite Betrachtung von Stakeholdern erhöht den strategischen Fokus, erweitert die Optionen und richtet den organisatorischen Fortschritt aus. Die Systemzuordnung macht die Verbindungen zwischen Stakeholdern und Ihrem Kontext sichtbar. Denken Sie bei der Identifizierung Ihrer Stakeholder und der Förderung von Gegenseitigkeit und relationaler Rechenschaftspflicht daran, dass Inklusion der Schlüssel zu Gerechtigkeit ist.

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[1] Raj Sisodia, Timothy Henry, and Thomas Eckschmidt, Conscious Capitalism Field Guide: Tools for Transforming Your Organization (Boston: Harvard Business Review Press, 2018).

 

Vom Shareholder zum Stakeholder Vorstand

In den letzten Jahren ließ sich ein deutlicher Wandel im Selbstverständnis von Vorständen in gemeinnützigen Kulturorganisationen in den USA beobachten, weg vom Shareholder Mindset hin zu einem Stakeholder Vorstand. Während der Shareholder Vorstand sich vor allem den klassischen Vorstandsaufgaben, rechtliche und finanzielle Absicherung kümmert, finden sich im Stakeholder Vorstand Menschen aus allen Bereichen der Gesellschaft, die die Institutionen nach innen und außen führen und repräsentieren. Die Entwicklung fing mit der Großen Rezession 2008 an, als viele Kulturorganisationen nicht nur um schwindende finanzielle Unterstützung konkurrierten, sondern auch in einer gesellschaftlichen Debatte ihren Steuerstatus rechtfertigen mussten. Etliche Stiftungen machten es damals verpflichtend, dass Kulturorganisationen ihre Relevanz in ihrem Umfeld beweisen mussten, wollten sie sich um Förderung bewerben. Viel hat sich nicht nur wissenschaftlich getan, um diesen Einfluss messbar zu machen. Vor allem lokale Kooperationen und die Diversität von Personal und Programmen der Kulturorganisationen spielen eine große Rolle.

Die American Museum Association z.B. hat in den letzten Jahren geholfen, 100 BIPoC (Black, Indigenous and People of Color) Menschen für Vorstandspositionen in Museen zu vermitteln und für 1000 Vorstandsmitglieder in 50 Museen Diversity Trainings durchgeführt. Für die großen Kulturorganisationen in den USA ist es inzwischen unerlässlich, einen sog. Diversity Officer einzustellen und über die Fortschritte offiziell zu berichten.

So sehr die allermeisten Entscheidungsträger verstanden haben, dass es Menschen aus allen Lebensbereichen braucht, um eine Kulturorganisation zu Beginn des 21. Jahrhunderts zu führen, hält sich die Sorge, ob die Stakeholder Vorstände weiterhin die in den USA so überlebenswichtige Aufgabe der Mittelbeschaffung sichern können. Und diese Sorge scheint zunächst berechtigt. Während der Pandemie waren vor allem jene Fundraising Projekte erfolgreich, in denen reiche und einflussreiche Fürsprecher mit entsprechenden Netzwerken als Multiplikatoren für Kampagnen wirkten. In der Praxis haben einige Kulturorganisationen ja bereits den Schritt zum Stakeholder Vorstand vollzogen und festgestellt, dass sich tatsächlich viele neue Menschen von der Arbeit angesprochen fühlen und auch fördernd tätig werden. Das geschieht dann oftmals in geringerem Umfang und führt wiederum dazu, Ehrenamt und Fundraising-Kampagnen auf ganz neue Zielgruppen auszurichten. Aber nicht nur das, auch sog. onboarding-Maßnahmen für neue Vorstandsmitglieder werden detaillierter ausfallen und das Berichtswesen, vor allem der Annual Report, müssen ebenfalls auf andere Zielgruppen ausgerichtet werden.

In Deutschland, wo die Rolle des Vorstands auch, aber weniger stark mit persönlichen Spenden, in der finanziellen Sicherung von Kulturorganisationen liegt, steht vermeintlich einer Diversifizierung von Vorstandsmitgliedern hin zu einem Stakeholder Vorstand weniger im Wege. Trotzdem vollzieht sich die Entwicklung hier deutlich langsamer. Der Druck zum Wandel, der auf amerikanische Kulturorganisationen durch die Große Rezession und die Rassenproteste der letzten Jahre entstanden ist, ist hierzulande noch weniger groß.

Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion – alles nur leere Worte?

Die Jahreskonferenz der Alliance of American Museums, die in diesem Jahr mit über 3000 Teilnehmenden online stattfand, war überschattet von den Rassenprotesten und Randalen nach dem durch Polizeigewalt verstorbenen Schwarzen George Floyd. Die Organisator*innen reagierten mit einer Programmänderung und unter dem Titel ”Racism, Unrest, and the Role of the Museum” fand Dr. Johnnetta B. Cole (u.a. ehemalige Direktorin des Smithsonian National Museum of African American Art) wegweisende, solidarische und versöhnliche Worte. Einen wesentlicher Teil des Programms war von Beginn an den Themen Rassismus, Fremdenfeindlichkeit, Gerechtigkeit, Vielfalt und Inklusion gewidmet. ”Building Bridges while fighting Racism and Xenophobia‟, ”Lessons in Equity from Culturally-specific museums‟, ‟Is That Hung White? "Revisiting Issues of Race and Inclusion in Exhibitions‟, und ”Toward Equtiy: Actionable Ideas for Impactful Diversity Initiatives‟ lauteten die Titel der Präsentationen und Diskussionen, die anhand von Best Practice Beispielen eindringlich vermittelten, wie wichtig nicht nur ein Umdenken sondern die Umsetzung im Museumsalltag ist.

Amerikanische Museen werden zunehmend von ihren Stakeholdern in die Verantwortung genommen und zur Rechenschaft gezogen. Das zeigte sich in den letzten Jahren beim Thema Philanthropie am Beispiel des internationalen Spendendesasters der Sackler Stiftung und Familie und ebenso beim Thema Rassismus. Im Juli stellte der Vorstand des Museum of Contemporary Art Detroit nach einer externen Untersuchung die Direktorin wegen Rassismusvorwürfen von Ihren Aufgaben frei. Die Vorwürfe wurden zuerst von MOCAD Resistance veröffentlicht, einer Gruppe von über 70 ehemaligen Mitarbeiter*innen und Mitgliedern des Jugendrates. Auch andernorts wird der Ruf nach einer systematischen Behandlung dieses Themas laut: In einem offenen Brief an den Vorstand forderten hunderte aktueller und  ehemaliger Mitarbeiter*innen sowie Besucher*innen des Getty Museum, Getty Trust und Getty Research Institute Maßnahmen gegen Rassismus im Management und in der Sammlungs- und Ausstellungspraxis, ”die die Arbeit weißer heterosexueller männlicher Cisgender-Künstler unter Ausschluss anderer verherrlichen‟. Der Vorstand antwortete prompt, ein Maßnahmenkatalog steht noch aus.

Wegweisend ist der Aktionsplan, den das Metropolitan Museum New York Anfang Juni aufgestellt hat. In diesem ”Engagement für Anti-Rassismus, Vielfalt und eine stärkere Gemeinschaft” wird erläutert, welche SMART gesetzten Ziele erreicht werden sollen. Dazu gehören die Auswertung der Geschichte der Institution, die Einstellung, Schulung und Bindung von Personal, die Diversifikation von Sammlungen und Programmen und unter dem Punkt Führung und Gemeinschaft die Diversifikation auf allen Ebenen von den verschiedenen Vorstands-Komitees bis zu Lieferanten*innen zu stärken. Alles wird einer jährlichen Diversitäts-Prüfung durch die neu geschaffene Position des Chief Diversity Officers unterliegen.

Der Weg ist weit und im deutschen Kulturmanagement noch weiter.

Kulturmanagement während der COVID-19-Krise: Welche Zukunft erträumen wir uns jetzt?

Ich finde die Wiedereinstiegsszenarien der Kulturmanagement-Kolleg*innen beeindruckend: Da wird über Bestuhlungspläne gefachsimpelt, darüber dass Blasmusiker*innen eine Schutzmembran über die Schalltrichter ihrer Instrumente stülpen sollten und wie Besucher*innen und Theatersaal gleichermaßen desinfiziert werden. Wenn ich all das lese, macht es mir persönlich keine Lust auf Kultur. Vielleicht, weil ich mir den Kulturalltag zurückwünsche und dass alles so wird wie früher? Auf jeden Fall das, was uns allen gut gefallen und gutgetan hat. Das wird auf absehbare Zeit allerdings nicht passieren: Die Kulturstätten waren die ersten Institutionen, die schließen mussten, vermutlich werden sie die letzten sein, die wieder öffnen dürfen. Darüber hinaus ist nicht abzuschätzen, wann sich das überwiegend betagte Stammpublikum wieder in die Häuser wagt. In der Zwischenzeit bleibt uns in dieser Zeit der Verunsicherung und Schadensbegrenzung hoffentlich auch Zeit zum Träumen: den Traum von einer besseren kulturellen Zukunft.

Ich lese davon, dass viele darauf hoffen, dass Kultur vielfältiger, gerechter, zugänglicher und inklusiver wird. Andere träumen davon, dass Kultur zu einem Bestandteil der Grundversorgung der Bevölkerung gehören wird. Einige amerikanische Kulturmanager*innen (immer sofort Chancen zu sehen, liegt im amerikanischen Selbstverständnis) ergreifen schon jetzt die Initiative: Sie verwenden Kredite und Zuschüsse als Risikokapital, um ihrem Team die Freiheit zu geben, ALLES von Grund auf radikal zu überdenken. Dabei gehört zu den Leitgedanken, alle jene Maßnahmen zu verstärken, die eine Kulturinstitution zum wirkungsvollsten Gemeingut machen. Oder aber ein Design rund um die Schwächsten der Gesellschaft zu gestalten, weil das am schwierigsten ist und vielleicht genau deshalb echte Kunst bedeutet. Wir Deutschen warten da eher ab und starten erst, wenn alle Risiken durchdekliniert sind. Ich persönlich bin aber nicht daran interessiert, Dinge wiederaufzubauen, die bereits vorher nicht funktioniert haben oder gerade eben so praktikabel waren. Auch kommt für mich nicht infrage, eine scheinbar neue Normalität aufzubauen, in der dann doch wieder auf Hierarchien gesetzt wird, die insbesondere der Selbstzufriedenheit der Etablierten dienlich ist. Klar ist, dass die nächste Entwicklungsstufe des Kulturbetriebs Zeit brauchen wird zum Experimentieren, Scheitern und für das Feintuning.

Wieso sollten wir das nicht nutzen und auch in der Kultur in neuen Dimensionen denken, inspiriert von dem, was jetzt durch das Mitwirken aller auf einmal möglich ist? Da gibt es jenseits von Orchester-Tarifverträgen auf einmal Balkonkonzerte, das Homeoffice wird zur Normalität und selbst im digitalen Miteinander entdecken wir Nähe zueinander. Wenn jede*r Kulturmanager*in nach der Krise mit Blick auf eine bessere kulturelle Zukunft ein bisschen von diesen Erfahrungen mitnimmt und die ein oder andere Innovation in den Betrieben realisiert werden, dann sind wir ein großes Stück weiter.

Trendthema: Vielfalt, Gerechtigkeit, Zugang und Inklusion im Kultur-Alltag

“Gateways for Understanding: Diversity, Equity, Accessibility, and Inclusion in Museums.” lautete das Leitthema der diesjährigen Jahrestagung der American Alliance of Museums. Hinter diesem Themenkomplex stehen Bemühungen, Menschen, die typischerweise im Museum unterrepräsentiert sind, den Zugang zum Museum zu erleichtern. Wie werden diese Begriffe in Amerika interpretiert und wie sieht es mit der Umsetzung im Alltag aus?  

Diversity – Vielfalt. Mit einer Diversity-Initiative werden alle Ansätze zusammengefasst, Minderheiten für das Museum zu interessieren und sie im Museum zu integrieren. Minderheiten, das sind in dieser Interpretation unterrepräsentierte Bevölkerungsgruppen (Blacks, Hispanics, Asians) oder die QLBTQ Community. In der Kulturmanagement-Praxis geht es darum, das Kultur-Erlebnis  auch für diese Gruppen relevant zu gestalten. Aber die Teilhabe dieser Gruppen ist nicht nur als Besucher gewünscht. Amerikanische Museen z.B. haben ein großes Diversity-Problem unter ihren Mitarbeitern, wie der Art MuseumStaff Demographic Survey der Andrew W. Mellon Stiftung 2016 belegte. Vor und hinter den Kulissen ist das amerikanische Museum demnach immer noch ein Ort von und für die weiße Mittel- und Oberschicht.

Equity – Gerechtigkeit. Gemeint ist vor allem soziale Gerechtigkeit. Museen vermitteln auch Wissen, das als wertvolle Ressource in unserer Gesellschaft jedem offen stehen soll.  Es werden Objekte und Programme präsentiert, anhand derer wir reflektieren und Wissen, Macht und Relevanz konstruieren. Aber wer und was wird präsentiert? Wer ist dabei und wen schließt die Geschichte aus? Repräsentation hat Bedeutung wenn es darum geht, einen Sinn dafür zu entwickeln, wessen Wissen und Geschichte von Bedeutung in unserer Gesellschaft ist.

Accessibility – Zugang. Der Zugang zu Museen wird häufig durch physische, intellektuelle und soziale Barrieren erschwert. Den Zugang zu verbessern und gleichzeitig Vielfalt und Inklusion zu erhöhen, erfordert kreative Ideen. Die wesentlichen Herausforderungen, denen sich Museen stellen müssen, reichen von dem Erfüllen von gesetzlichen Bestimmungen der Gebäude bis hin zum Verstehen und Erfüllen von verschiedensten Anforderungen der Menschen. Gezieltes Verwenden von neuen Technologien, wie etwa Smartphone Apps, fortschrittliche Programmierung und eine “do it yourself” Einstellung, kann dabei helfen, diese Herausforderungen zu bewältigen.

Inclusion – Inklusion.  Unter diesem Stichwort werden Initiativen zusammengefasst, die sich mit der Einbindung sozial Benachteiligter beschäftigen. Hierbei geht es um Benachteiligungen durch Armut, wenig Bildung, Krankheit, Arbeitslosigkeit oder Alter. Die grosse Aufgabe, die sich Kulturinstitutionen stellen, ist, Einfluss auf die Menschen zu haben. Können sie das Leben der Menschen verändern, jenseits eines Tages im Museum?

Und wie sieht es in der Praxis aus? Keiner spricht sich gegen die Integrationsbemühungen aus, Vorlagen, Ideen und Best-Practice Beispiele sind reichlich vorhanden. Trotzdem bleibt die Umsetzung im Kultur-Alltag meist punktuell; von einer integrierten Umsetzung aller vier Punkte sind die US-Kulturinstitutionen noch weit entfernt. Der Aufschrei war groß, als für die Position des Direktors des Metropolitan Museum of Art in New York wieder ein Mann gewählt wurde. Dabei will man auch dort alles richtig machen. Zeugnis der Bemühungen sind z.B. auch das neue Gebäude Met Breuer (ehemals Whitney Museum of American Art), das der Kunst des 20. und 21. Jahrhundert gewidmet ist. Dort wird auch Künstlern Raum gegeben, die sich mit einer Minderheit identifizieren. Es wurden u.a. bereits Ausstellungen von schwarzen und homosexuellen Künstlern gezeigt: „It´s a space where artist show who predominantly identify as female,“ berichtet Kimberly Drew, innovative Kulturmanagerin, selbst Poster Child für Diversity und Social Media Managerin am Metropolitan Museum of Art, auf der CultureNerd Konferenz Mitte Mai in London. Das klingt so politisch überkorrekt und unlocker. Es ist noch ein weiter Weg, bis Institutionen, nicht Individuen, Vielfalt, Gerechtigkeit, Zugang und Inklusion, selbstverständlich leben.