Auf dem Weg zum Stakeholder Vorstand

Stakeholder sind Interessensgruppen oder Personen, die Ihre Organisation beeinflussen und/oder von ihr beeinflusst werden. Stakeholder (wie Freiwillige, Spender und Lieferanten) beeinflussen Ihre Fähigkeit, Ihre Mission zu erfüllen; sie sind auch die Menschen (wie Begünstigte, Partnerorganisationen und die Gemeinschaft), die die Konsequenzen Ihrer Entscheidungen und Handlungen erfahren.

Die Betrachtung von Stakeholdern ist für eine Organisation unerlässlich, um effektiv, rechenschaftspflichtig und ethisch zu sein (z. B. bei der Aufrechterhaltung einer gerechten Macht-Dynamik).

Stakeholder können als intern (z.B. Mitarbeiter und Ehrenamtliche) oder externe (wie Besucher, Förderer, Medien) kategorisiert werden. Im Projektmanagement werden Stakeholder manchmal als primär oder sekundär kategorisiert, also Personen, die direkt oder indirekt betroffen sind.

In den letzten Jahrzehnten konzentrierten sich gemeinnützige Organisationen im Allgemeinen auf den Aufbau von Beziehungen zu denen, mit denen sie direkt in Kontakt standen, wie beispielsweise den Menschen, die sie versorgten, und den Geldgebern. Heute wird zunehmend erkannt, dass die Erfüllung der Mission einen ganzheitlicheren Ansatz erfordert, da die komplexen Probleme, mit denen gemeinnützige Organisationen konfrontiert sind, weit über das eigene Publikum hinaus gehen.

Komplexe Probleme erfordern den Input und die Zusammenarbeit zahlreicher Stakeholder mit unterschiedlichen Sichtweisen, um Lösungen zu schaffen.

Eine Möglichkeit Stakeholder zu identifizieren und zu evaluieren ist, diese in primäre und sekundäre Interessengruppen zu teilen und nach verschiedenen Kriterien zu bewerten. Dazu kann z.B. gehören, warum man sich für diese Gruppe engagiert, wie man sich engagiert, welchen Wert die Organisation für die Stakeholder schafft und welchen Wert die Stakeholder für Organisation schaffen. Zu verstehen, mit wem, warum und wie sehr die Organisation mit den Stakeholdern im Austausch steht, ermöglicht, eine missionsorientierte Strategie zu entwickeln und zu kommunizieren. Dieses ganzheitliche Denken beeinflusst dann sowohl organisationsbezogene Ziele (z. B. Reichweitensteigerung) als auch Grenzen übergreifende Ziele wie Interessenvertretung und Diversifikation.

Sobald eine Organisation ihre Stakeholder identifiziert hat, besteht der nächste Schritt darin, zu überlegen, wie sie mit ihnen interagieren möchte. Inwieweit binden wir Stakeholder in unsere Entscheidungsfindung ein? Berücksichtigen wir sowohl die kurz- als auch die langfristigen Auswirkungen unseres Handelns auf verschiedene Anspruchsgruppen? Welche Kennzahlen verwenden wir, um das Wohlbefinden unserer Stakeholder zu verfolgen? Auf welcher Ebene in unserer Organisation werden diese Kennzahlen überwacht und diskutiert? Welche Kanäle haben wir, um Stakeholdern eine Stimme bei der Gestaltung unserer Strategie und unserer Ziele zu geben? Wie bereit sind wir, unsere Ansätze und Verhaltensweisen basierend auf diesen Perspektiven anzupassen?[1]

Aufgrund dieser Analysen und Abwägungen kann dann strategisch entschieden werden, welche Stakeholder im Vorstand vertreten sein sollen. Idealerweise sind das alle, auch wenn es auf dem ersten Blick ungewohnt erscheinen mag. Die Vielfalt der Repräsentation auf Führungsebene einer Organisation demonstriert größere Inklusion, bietet mehr Anknüpfung zur Identifikation und führt zu größerer Relevanz.

Es ist ein weiter Weg von der üblichen Frage: „Hast Du nicht Lust, mit in meinem Vorstand zu arbeiten?“, die unausweichlich zur Perpetuierung von Seilschaften und etabliertem Machtgefüge führt. Die Stakeholder-Analyse ist ein strategischer Ansatz, über den eigenen Tellerrand zu blicken und Neues in die Organisation zu holen.

Die Stakeholder-Analyse ist nützlich, um ein Bewusstsein dafür zu gewinnen, auf wen Ihre Organisation Einfluss hat und auf wen Sie zur Erfüllung Ihrer Mission angewiesen sind. Die explizite Betrachtung von Stakeholdern erhöht den strategischen Fokus, erweitert die Optionen und richtet den organisatorischen Fortschritt aus. Die Systemzuordnung macht die Verbindungen zwischen Stakeholdern und Ihrem Kontext sichtbar. Denken Sie bei der Identifizierung Ihrer Stakeholder und der Förderung von Gegenseitigkeit und relationaler Rechenschaftspflicht daran, dass Inklusion der Schlüssel zu Gerechtigkeit ist.

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[1] Raj Sisodia, Timothy Henry, and Thomas Eckschmidt, Conscious Capitalism Field Guide: Tools for Transforming Your Organization (Boston: Harvard Business Review Press, 2018).

 

Best Practice: Diversity in Arts Leadership

Auf der letzten Kulturmanagement Verbandstagung im Januar 2018 in Hamburg wurde am Rande eines Vortrags von Prof. Dr. Birgit Mandel auch das Thema Vielfalt unter Kulturmanagern thematisiert. Beklagt wurde eine aktuell zu homogene Gruppe, die Gründe für die Homogenität scheinen vielfältig zu sein. Wenn ich auf meine eigene Studienzeit, meine Kulturmanagement-Praxis in Deutschland und meine aktuellen StudentInnen blicke, stimme ich zu: die KollegInnen kommen vornehmlich aus dem Bildungsbürgertum und Akademikerfamilien, ihre Hautfarbe ist überwiegend weiß und sie können es sich irgendwie leisten, nicht besonders gut bezahlte Jobs mit oftmals befristeten Verträgen auszuüben. Kultur braucht aber dringend Vielfalt auch im Management, um im Deutschland des 21. Jahrhunderts relevant zu bleiben.

Inspirierend scheint mir hier ein Blick über den Ozean in die USA. Die Herausforderung, die erst langsam bei uns erkannt wird, ist dort schon seit Jahrzehnten bekannt. Deshalb hat der Arts & Business Council (Kulturbehörde) der Stadt New York vor 25 Jahren ein Kulturmanagement Praktikumsprogramm für StudentInnen von unterrepräsentierter Herkunft ins Leben gerufen. Trotzdem gibt es weiterhin eine Lücke zwischen größerer Vielfalt bei Einstiegs-Positionen und wenig Vielfalt bei Management-Positionen. Um diese Lücke weiter zu schließen, hat der New York Arts and Business Council dieses Jahr ein Pilot-Programm durchgeführt, das sich an Kulturmanager mit 5-10 Jahren Berufserfahrung richtet. Dazu gehört Mentoring auf Führungsebene, interaktive Expertenpanels und das Gestalten von relevanten Kulturprogrammen. Bei diesem Programm geht es nicht nur darum, Beförderung in Führungspositionen zu ermöglichen; es ist eine bewusste Investition und Erforschung der Langlebigkeit, Inklusion und Bindung einer zunehmend diversen Führung in der Kultur. Das Programm basiert auf viel Forschung und Recherche, wurde von Kulturinstitutionen und Kulturmanagern gemeinsam entwickelt und wird grosszügig durch eine Stiftung finanziert.

Hier in Deutschland könnte der Kulturmanagement Fachverband  bei der Behandlung des Themas eine Führungsrolle übernehmen und Konzepte, Empfehlungen und Lösungswege für die Problematik erarbeiten.

Current Challenges and Opportunities in Arts Management in Germany

Since the first arts management program was established at the University for Music and Theater Hamburg 25 years ago, several hundred providers of arts management trainings have entered the market. Offers range from MA and PhD programs to certificates that can be obtained after just a few days of training. The first generation of arts managers has taken leading positions in arts organizations large and small. Yet, the majority of employees working in the field of arts management come with an artistic background or education in the humanities, the profession of arts manager is far from being established. Challenges of the multi-disciplinary profession remain internally, as educational content varies greatly, and externally, in the overall understanding and acceptance of the profession.

Participants recently discussed “The Art of Managing Culture” at an international arts management conference held by the Goethe Institute in Berlin. In presentations and through conversations with colleagues from around the world the current challenges and opportunities of the sector in Germany became very clear.

Based on this, here is a suggested to-do list to address these challenges and opportunities:

In Practice:

1.       Upper management of arts organizations needs arts management training.

2.       The number of women in leadership positions needs to increase dramatically. The current ratio is about 1:3, while the ratio among arts management students and non-management positions is just reversed.

3.       Flat hierarchies need to be created in arts organizations for more democracy in managing the organizations.

In Education:

4.       The ideal mix between theory and practice in arts management education needs to be found.

5.       There is a need for contributions of German arts management theory. Most theories today are adapted and translated from UK and US publications and are therefore not fully applicable in Germany.

6.       Opportunities for growth in the arts management sector lie in program evaluation, participation growth, and a growing combination of culture and education, culture and urban development and culture and social developments.

7.       Inspire an entrepreneurial spirit in arts managers.

8.       Broaden cultural management disciplines. Educational content is currently being derived from (ranked) 1. Political Science, 2. Business Management, 3. The Arts, 4. Cultural Studies and 5. Social Science. What can be learned from other disciplines such as neuroscience or computer science?

In conclusion I´d like to add Giep Hagoort´s description of the changing role of arts managers

-          From administering arts institutions to moderating and creating cultural contexts.

-          From producers and growth-orientation to audience orientation and societal responsibility.

-          From arts institution managers to cultural entrepreneurs and cultural leadership.

Orchestra League, Tag 1, Auftaktveranstaltung

Mehrere tausend Kulturmanager, Musiker und Berater versammelten sich am ersten Tag der Konferenz der League of American Orchestras zur Auftaktveranstaltung in Atlanta, Georgia. Nach einer grandiosen Auffuehrung von Ney Rosauros Konzert fuer Marimba und Orchester von einem lokalen Jugendorchester und den ueblichen Danksagungen und Begruessungen, trat der Hauptredner Ben Cameron von der Doris Duke Charitable Foundation ans Pult und brachte die aktuelle Lage der Orchester wortgewandt auf den Punkt. Die groesste Herausforderung fuer Orchester, sei nicht die wirtschatfliche Lage, sondern schwindende Besucherzahlen und Technologie mit dem Konzerterlebnis zu vereinen.
Alle bisher relativ konstanten demographischen Faktoren der US-amerikanischen Gesellschaft und somit des US-Kulturnutzer, Alter, Rasse, Geschlecht, Einkommen usw. veraendern sich derzeit radikal. Immer weniger Menschen sind aufgrund der gesellschaftlichen Veraenderung und dem rasanten Abbau von Musikerziehung mit dem traditionellen klassichen Konzerterlebnis vertraut. Das Publikum bleibt weg und dringend muessen neue Konzertformate, Vermittlungs- und Kommunkationswege gefunden werden. Alles ist auf dem Tisch.
Die juengere “on-demand-Generation” ist es gewohnt Computerspiele, Musik, soziale Netzwerke 24 Stunden am Tag abrufbereit zur Verfuegung zu haben. Wie kann da ein klassichen Konzert, zu fester Stunde und ausserhalb der eigenenn vier Waende mithalten?
Ben Cameron gab dem Plenum vier Fragen mit auf den Weg, an denen Orchester sich messen muessen:
1. Welchen Nutzen hat sinfonische Musik in meiner Gemeinde?
2. Was ist der Nutzen den sinfonie Musik allein bringt?
3. Welchen Schaden erleidet meine Gemeinde, wenn sinfonische Musik wegfaellt?
4. Ist mein Orchester so aufgestellt, dass ich mich diesen Frage und ihren Konsequenzen stellen kann?
Die naechsten Tage werden allen am Konzerterlebnis Beteiligten hoffentlich viele Ideen mit auf den Weg geben.