Audience Development: Wie das New York City Ballett deutlichen Zuwachs beim jüngeren Publikum verzeichnet

Jahrzehntelang galt im Kulturbetrieb für das Audience Development auf keinen Fall, die heilige Kuh, das traditionelle Kulturprodukt auf der Bühne oder im Ausstellungsraum zu schlachten. Mit Marketingmaßnahmen allein, sollte das Besuchserlebnis so umgestaltet werden, dass sich an Kunst und Ritual nichts ändern musste. Dem New York City Ballett (NYCB) ist jetzt gelungen, aus einem Dreiklang von Marketingmix, Führungskultur und Programmänderung wirklichen Wandel herbeizuführen.

Die Zahlen sprechen für sich: Das Durchschnittsalter der Besucher:innen ist in den letzten fünf Jahren deutlich gesunken. Die primäre Bevölkerungsgruppe hat sich von Personen in den Sechzigern zu Personen in den Dreißigern verschoben.

Im Jahr 2023 waren 53 % der Ticketkäufer unter 50 Jahre alt, wobei die Altersgruppe der 30-Jährigen die größte Altersgruppe darstellte. Dies stellt eine deutliche Veränderung gegenüber 2018 dar, als nur 41 % der Ticketkäufer unter 50 Jahre alt waren und die Mehrheit in den Sechzigern.

Zu den Erfolgsfaktoren gehören in diesem Fall auch die Anpassung des traditionellen Marketingmix: In der Kommunikationspolitik etwa ein verstärktes Engagement über soziale Medien – sowohl über den offiziellen Account des Balletts als auch über einzelne Tänzer:innen (für Authentizität). Neu in der Preisstrategie ist das „30 für 30“-Programm, das Personen unter 30 Jahren Eintrittskarten im Wert von 30 US-Dollar anbietet. Es wuchs von 1.800 Mitgliedern vor der Pandemie auf heute 14.000 Mitglieder.

Der Übergang von einem einzelnen künstlerischen Leiter zu einem Duo war ein wesentlicher Faktor für die Anziehung eines jüngeren Publikums. Vor fünf Jahren ernannte das NYCB Jonathan Stafford und Wendy Whelan zur gemeinsamen künstlerischen Leitung und leitete damit einen bemerkenswerten Wandel in der Unternehmenskultur ein. Insider beschreiben eine integrativere und unterstützendere Atmosphäre und eine Abkehr von der Ära, in der eine maßgebliche Persönlichkeit dominierte. Stafford und Whelan haben jährliche Besprechungen mit jeder Tänzer:in eingeführt und mehr Wert auf das allgemeine Wohlbefinden gelegt, einschließlich Verletzungsprävention, gesunder Ernährung und Bewusstsein für psychische Gesundheit. Diese Führungskultur scheint extern auszustrahlen.

In New York wurde aber bei Kommunikation und Leadership nicht halt gemacht. Auch die heilige Kuh, das Programm, wurde angefasst. NYCB hat sein Repertoire diversifiziert, indem es Kooperationen zwischen jungen Choreograf:innen und Künstler:innen aus verschiedenen Bereichen in Auftrag gegeben hat, wodurch die kulturelle Relevanz und die kulturelle Relevanz und Attraktivität seiner Aufführungen gesteigert wurde. Dazu gehört die Zusammenarbeit mit hochkarätigen Künstler:innen wie der Musikerin Solange, die 2022 eine Ballettmusik für die 23-jährige Choreografin Gianna Reisen komponierte.

Sichtbar wird der Wandel mit der Steigerung der ethnischen Vielfalt innerhalb des Balletts gemacht. Kürzlich waren India Bradley und die Gastkünstlerin Alexandra Hutchinson vom Dance Theatre of Harlem die ersten schwarzen Tänzerinnen, die die Rolle des Tautropfens in „Der Nussknacker“ spielten. Das NYCB beabsichtigt, in Zukunft eine Schwarze Zuckerfee zu besetzen. Derzeit identifizieren sich 26 % der NYCB-Tänzer:innen als People of Color (PoC), ein deutlicher Anstieg gegenüber 13 % vor einem Jahrzehnt. In den letzten sechs Jahren haben Stafford und Whelan zwölf Ballette bei PoC Choreografen in Auftrag gegeben.

Nicht allein mit Marketingmaßnahmen, die wie in anderen Fällen ein traditionelles Produkt unangetastet ließen, wurde hier ein Wandel herbeigeführt. Änderungen in der Führungskultur und ein Programm, das Vielfalt sichtbar macht, haben hier in der Innen- und Außenwahrnehmung des Balletts zum gewollten Wandel in der Publikumsstruktur geführt.

Requiem for Mostly Mozart – Mein Kommentar

 Das Ende des Mostly Mozart Festivals, das Kulturkritiker Alex Ross in seinem neuesten Artikel „Requiem for Mostly Mozart“ im New Yorker beschreibt, zeigt die großen Herausforderungen, denen sich Kulturmanager:innen heute stellen müssen. Dem Elitismus der klassischen Musik zugunsten dem unbekannten Neuen abdanken, das gilt an diesem Beispiel inhaltlich sowie organisatorisch. Und nach Meinung von Alex Ross wird in New York mit den besten Intentionen das Kind mit dem Bade ausgeschüttet.

Die Organisatoren des Festivals, der Lincoln Center for the Performing Arts Präsident und CEO, Henry Timms, und die künstlerische Leiterin, Shanta Thake, wollen mit der Neuausrichtung des Festivals gleichzeitig die Vergangenheit aufarbeiten und Zukunft gestalten. Den modernen Fassaden des Lincoln Centers mussten Ende der 50er Jahre die mehrheitlich puertorikanischen, afrokaribischen und afroamerikanischen Bewohner des Viertels weichen. In den neuen Gebäuden wurden u.a. die Metropolitan Opera, die New Yorker Philharmoniker, das New York City Ballet und die Juilliard School ansässig – eine klare Ansage, welche Kultur dominiert und welches Publikum bevorzugt wurde. Unter dem Titel „Summer in the City“ wurde jetzt ein neues Festival ins Leben gerufen, das zeitgenössische Kunstformen für ein viel breiteres Publikum in den Mittelpunkt rückt. Auf dem Programm stehen Hip-Hop, das Criminal Queerness Festival, die Serie Cultivating Access Ecologies, Korean Arts Week, social sculpture interventions, der Big Umbrella Day mit einem Programm für neurodiverses Publikum, Standup Comedy, Computerspiele, Kopfhörer Parties und eine LGBTQIA+ Mariachi Band. Vom „Mostly Mozart“ Festival, das einst 7 Wochen andauerte, blieben 13 Konzerte in 3 Wochen. Ab 2024 sollen die klassischen Konzerte mit einem neuen Musikdirektor und mit neuem Namen weiterhin in das „Summer in the City“ integriert sein.

Das Festival Orchester, ursprünglich geschaffen, um freiberuflichen New Yorker Musiker:innen eine Sommerbeschäftigung zu verschaffen, bleibt bestehen. Inzwischen spielen dort Musiker:innen der namhaftesten amerikanischen Orchester, der Metropolitan Opera, dem New York Philharmonic, Orpheus Chamber Orchestra, Pittsburgh, St. Louis und Cincinnati Symphony Orchestra. Dieses Wachstum lässt sich seit der Gründung im Jahr 1966 auch in den anderen künstlerischen Bereichen und dem Management verfolgen. Und das bringt ein entsprechendes Budget, organisatorischen Aufwand und Verantwortung mit sich. Warum dies alles für eine Zielgruppe aufwenden? Die strategische Antwort lautet: Kernprodukt verschlanken und diversifizieren. Mit dieser Strategie geht New York voran und setzt gesellschaftspolitische Themen wie Vielfalt, Teilhabe, Zugang und kulturelleGerechtigkeit um.

Als Leitidee für die Neugestaltung des Festivals, dienten folgende Fragen, wie Shanta Thake der New York Times mitteilte: „Was haben wir ausgelassen? Welche Geschichten erzählen wir nicht, die in diesem Moment erzählt werden wollen?“ Die Antwort in diesem Jahr ist die kulturelle Repräsentation aller erdenklicher Gruppen, die bisher ausgelassen wurden sowie Themen, die z.Zt. einen unglaublichen Hype erfahren. Was mir auf den ersten Blick fehlt, ist der künstlerische Fokus in einem Programm, das sich nach „Alles für Alle“ liest. Selbst das Stiefkind „Mostly Mozart“ wurde noch integriert. Kann man all diesen Gruppen und Themen, die in der Tat viel Aufmerksamkeit verdienen, gerecht werden? Und funktioniert das neue Programm im Lincoln Center, der dezidierten Stätte europäisch-stämmiger Hochkultur? In seinem Artikel kommentiert Alex Ross: „Wenn die Menschen einen Ausflug zur Ecke Broadway und 65. Straße machen, suchen sie sicherlich nicht nach einer unbeholfenen Umsetzung von Kulturen, die anderswo in der Stadt in authentischerer Form existieren.“

Noch ist der Abschied vom Mostly Mozart Festival halbherzig. Das teure Orchester bleibt, ein neuer Musikdirektor wurde rasch gefunden. Versuchshalber wurden „Pay what you can“-Eintrittspreise ins Leben gerufen, Preisempfehlung 35 Dollar. Das klingt für neues Publikum nicht wirklich günstig und wenn man den kleinsten Preis bezahlt (5 Dollar), fühlt man sich schlecht.    

Die Neuausrichtung des Festivals ist ein Versuch, vielleicht in diesem Jahr noch zu sehr ein Kompromiss. Aber so ist das, wenn aus dem Alten das Neue hervortreten soll. Bei Kultureller Führung, so Graham Leicester, geht es weniger ums Führen, sondern mehr um die Führung von Kultur, die kreative Überschreitung der vorherrschenden Kultur. Und das braucht kreative Grenzüberschreitungen und Langzeit Perspektiven.

Anders als Alex Ross, der als Kulturkritiker den Untergang seines Betrachtungsgegenstands beobachtet, glaube ich, dass hier ein mutiger und richtiger Weg eingeschlagen wurde, so dass Vielfalt, Teilhabe, Zugang und kulturelle Gerechtigkeit umgesetzt werden können. Ich bin an der Langzeit Perspektive dieses Festivals, das zentrale Themen unserer Zeit umsetzt, vor allem aber an seinem Erfolg interessiert. Die klassischen Konzerte werden innerhalb des Festivals eine kleinere Rolle spielen und ich finde, das darf so sein.

P.S. Eine in diesem Zusammenhang interessante Kulturmanagement Personalie: Louis Langrée, Leiter des Mostly Mozart Festivals, verlässt nach 20 Jahren das Festival und nach 11 Jahren das Cincinnati Symphony Orchestra und wechselt von einer künstlerischen zu einer Kulturmanagement Position als Leiter der Opéra Comique nach Paris. Wie dieser Wechsel gelingt, davon werde ich berichten.

Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion – alles nur leere Worte?

Die Jahreskonferenz der Alliance of American Museums, die in diesem Jahr mit über 3000 Teilnehmenden online stattfand, war überschattet von den Rassenprotesten und Randalen nach dem durch Polizeigewalt verstorbenen Schwarzen George Floyd. Die Organisator*innen reagierten mit einer Programmänderung und unter dem Titel ”Racism, Unrest, and the Role of the Museum” fand Dr. Johnnetta B. Cole (u.a. ehemalige Direktorin des Smithsonian National Museum of African American Art) wegweisende, solidarische und versöhnliche Worte. Einen wesentlicher Teil des Programms war von Beginn an den Themen Rassismus, Fremdenfeindlichkeit, Gerechtigkeit, Vielfalt und Inklusion gewidmet. ”Building Bridges while fighting Racism and Xenophobia‟, ”Lessons in Equity from Culturally-specific museums‟, ‟Is That Hung White? "Revisiting Issues of Race and Inclusion in Exhibitions‟, und ”Toward Equtiy: Actionable Ideas for Impactful Diversity Initiatives‟ lauteten die Titel der Präsentationen und Diskussionen, die anhand von Best Practice Beispielen eindringlich vermittelten, wie wichtig nicht nur ein Umdenken sondern die Umsetzung im Museumsalltag ist.

Amerikanische Museen werden zunehmend von ihren Stakeholdern in die Verantwortung genommen und zur Rechenschaft gezogen. Das zeigte sich in den letzten Jahren beim Thema Philanthropie am Beispiel des internationalen Spendendesasters der Sackler Stiftung und Familie und ebenso beim Thema Rassismus. Im Juli stellte der Vorstand des Museum of Contemporary Art Detroit nach einer externen Untersuchung die Direktorin wegen Rassismusvorwürfen von Ihren Aufgaben frei. Die Vorwürfe wurden zuerst von MOCAD Resistance veröffentlicht, einer Gruppe von über 70 ehemaligen Mitarbeiter*innen und Mitgliedern des Jugendrates. Auch andernorts wird der Ruf nach einer systematischen Behandlung dieses Themas laut: In einem offenen Brief an den Vorstand forderten hunderte aktueller und  ehemaliger Mitarbeiter*innen sowie Besucher*innen des Getty Museum, Getty Trust und Getty Research Institute Maßnahmen gegen Rassismus im Management und in der Sammlungs- und Ausstellungspraxis, ”die die Arbeit weißer heterosexueller männlicher Cisgender-Künstler unter Ausschluss anderer verherrlichen‟. Der Vorstand antwortete prompt, ein Maßnahmenkatalog steht noch aus.

Wegweisend ist der Aktionsplan, den das Metropolitan Museum New York Anfang Juni aufgestellt hat. In diesem ”Engagement für Anti-Rassismus, Vielfalt und eine stärkere Gemeinschaft” wird erläutert, welche SMART gesetzten Ziele erreicht werden sollen. Dazu gehören die Auswertung der Geschichte der Institution, die Einstellung, Schulung und Bindung von Personal, die Diversifikation von Sammlungen und Programmen und unter dem Punkt Führung und Gemeinschaft die Diversifikation auf allen Ebenen von den verschiedenen Vorstands-Komitees bis zu Lieferanten*innen zu stärken. Alles wird einer jährlichen Diversitäts-Prüfung durch die neu geschaffene Position des Chief Diversity Officers unterliegen.

Der Weg ist weit und im deutschen Kulturmanagement noch weiter.

Kulturmanagement während der COVID-19-Krise: Welche Zukunft erträumen wir uns jetzt?

Ich finde die Wiedereinstiegsszenarien der Kulturmanagement-Kolleg*innen beeindruckend: Da wird über Bestuhlungspläne gefachsimpelt, darüber dass Blasmusiker*innen eine Schutzmembran über die Schalltrichter ihrer Instrumente stülpen sollten und wie Besucher*innen und Theatersaal gleichermaßen desinfiziert werden. Wenn ich all das lese, macht es mir persönlich keine Lust auf Kultur. Vielleicht, weil ich mir den Kulturalltag zurückwünsche und dass alles so wird wie früher? Auf jeden Fall das, was uns allen gut gefallen und gutgetan hat. Das wird auf absehbare Zeit allerdings nicht passieren: Die Kulturstätten waren die ersten Institutionen, die schließen mussten, vermutlich werden sie die letzten sein, die wieder öffnen dürfen. Darüber hinaus ist nicht abzuschätzen, wann sich das überwiegend betagte Stammpublikum wieder in die Häuser wagt. In der Zwischenzeit bleibt uns in dieser Zeit der Verunsicherung und Schadensbegrenzung hoffentlich auch Zeit zum Träumen: den Traum von einer besseren kulturellen Zukunft.

Ich lese davon, dass viele darauf hoffen, dass Kultur vielfältiger, gerechter, zugänglicher und inklusiver wird. Andere träumen davon, dass Kultur zu einem Bestandteil der Grundversorgung der Bevölkerung gehören wird. Einige amerikanische Kulturmanager*innen (immer sofort Chancen zu sehen, liegt im amerikanischen Selbstverständnis) ergreifen schon jetzt die Initiative: Sie verwenden Kredite und Zuschüsse als Risikokapital, um ihrem Team die Freiheit zu geben, ALLES von Grund auf radikal zu überdenken. Dabei gehört zu den Leitgedanken, alle jene Maßnahmen zu verstärken, die eine Kulturinstitution zum wirkungsvollsten Gemeingut machen. Oder aber ein Design rund um die Schwächsten der Gesellschaft zu gestalten, weil das am schwierigsten ist und vielleicht genau deshalb echte Kunst bedeutet. Wir Deutschen warten da eher ab und starten erst, wenn alle Risiken durchdekliniert sind. Ich persönlich bin aber nicht daran interessiert, Dinge wiederaufzubauen, die bereits vorher nicht funktioniert haben oder gerade eben so praktikabel waren. Auch kommt für mich nicht infrage, eine scheinbar neue Normalität aufzubauen, in der dann doch wieder auf Hierarchien gesetzt wird, die insbesondere der Selbstzufriedenheit der Etablierten dienlich ist. Klar ist, dass die nächste Entwicklungsstufe des Kulturbetriebs Zeit brauchen wird zum Experimentieren, Scheitern und für das Feintuning.

Wieso sollten wir das nicht nutzen und auch in der Kultur in neuen Dimensionen denken, inspiriert von dem, was jetzt durch das Mitwirken aller auf einmal möglich ist? Da gibt es jenseits von Orchester-Tarifverträgen auf einmal Balkonkonzerte, das Homeoffice wird zur Normalität und selbst im digitalen Miteinander entdecken wir Nähe zueinander. Wenn jede*r Kulturmanager*in nach der Krise mit Blick auf eine bessere kulturelle Zukunft ein bisschen von diesen Erfahrungen mitnimmt und die ein oder andere Innovation in den Betrieben realisiert werden, dann sind wir ein großes Stück weiter.

Best Practice: Diversity in Arts Leadership

Auf der letzten Kulturmanagement Verbandstagung im Januar 2018 in Hamburg wurde am Rande eines Vortrags von Prof. Dr. Birgit Mandel auch das Thema Vielfalt unter Kulturmanagern thematisiert. Beklagt wurde eine aktuell zu homogene Gruppe, die Gründe für die Homogenität scheinen vielfältig zu sein. Wenn ich auf meine eigene Studienzeit, meine Kulturmanagement-Praxis in Deutschland und meine aktuellen StudentInnen blicke, stimme ich zu: die KollegInnen kommen vornehmlich aus dem Bildungsbürgertum und Akademikerfamilien, ihre Hautfarbe ist überwiegend weiß und sie können es sich irgendwie leisten, nicht besonders gut bezahlte Jobs mit oftmals befristeten Verträgen auszuüben. Kultur braucht aber dringend Vielfalt auch im Management, um im Deutschland des 21. Jahrhunderts relevant zu bleiben.

Inspirierend scheint mir hier ein Blick über den Ozean in die USA. Die Herausforderung, die erst langsam bei uns erkannt wird, ist dort schon seit Jahrzehnten bekannt. Deshalb hat der Arts & Business Council (Kulturbehörde) der Stadt New York vor 25 Jahren ein Kulturmanagement Praktikumsprogramm für StudentInnen von unterrepräsentierter Herkunft ins Leben gerufen. Trotzdem gibt es weiterhin eine Lücke zwischen größerer Vielfalt bei Einstiegs-Positionen und wenig Vielfalt bei Management-Positionen. Um diese Lücke weiter zu schließen, hat der New York Arts and Business Council dieses Jahr ein Pilot-Programm durchgeführt, das sich an Kulturmanager mit 5-10 Jahren Berufserfahrung richtet. Dazu gehört Mentoring auf Führungsebene, interaktive Expertenpanels und das Gestalten von relevanten Kulturprogrammen. Bei diesem Programm geht es nicht nur darum, Beförderung in Führungspositionen zu ermöglichen; es ist eine bewusste Investition und Erforschung der Langlebigkeit, Inklusion und Bindung einer zunehmend diversen Führung in der Kultur. Das Programm basiert auf viel Forschung und Recherche, wurde von Kulturinstitutionen und Kulturmanagern gemeinsam entwickelt und wird grosszügig durch eine Stiftung finanziert.

Hier in Deutschland könnte der Kulturmanagement Fachverband  bei der Behandlung des Themas eine Führungsrolle übernehmen und Konzepte, Empfehlungen und Lösungswege für die Problematik erarbeiten.

Trendthema: Kulturelle Gerechtigkeit

„Kulturelle Gerechtigkeit verkörpert die Werte, Richtlinien und Praktiken, die sicherstellen, dass alle Menschen - einschließlich, aber nicht beschränkt auf diejenigen, die aufgrund von Rasse / ethnischer Zugehörigkeit, Alter, Behinderung, sexueller Orientierung, Geschlecht, Geschlechtsidentität, sozioökonomischem Status, Geographie, Staatsbürgerschaftsstatus oder Religion - in der Entwicklung der Kulturpolitik vertreten sind; die Unterstützung von Künstlern; die Pflege zugänglicher, blühender Orte kulturellen Ausdrucks; und die gerechte Verteilung von Programm-, Finanz- und Informationsressourcen.“                                                  Americans for the Arts

Das Thema Diversity (Vielfalt), das jahrelang von den Kulturinstitutionen in den USA stiefmütterlich behandelt wurde, wird durch eine neue Debatte über kulturelle Gerechtigkeit erweitert. Vielfalt war ein Thema, dessen Behandlung insbesondere von Stiftungen eingefordert wurde. Dabei ging es vor allem darum, verschiedene Minderheiten als Besucher nachzuweisen. Kulturelle Gerechtigkeit hinterfragt, ob der Zugang und die Teilnahme in Kulturinstitutionen sozial gerecht sind.  Es ist insbesondere ein Thema, das junge amerikanischen Kulturmanager beschäftigt. Die Diskussion um kulturelle Gerechtigkeit scheint inzwischen aus den Kulturinstitutionen selbst heraus zu kommen, alles vor einem Hintergrund, in dem gesellschaftliche Debatten wie „white privilege“ und „#metoo“ gegen Diskriminierung geführt werden. Die weiße Mittel- und Oberschicht, die traditionell die Stammkunden und –Spender der etablierten Kulturinstitutionen ausmacht, wird kleiner. Um den zunehmend jüngeren Amerikanern und der zunehmenden ethnischen (=kulturellen) Vielfalt zu begegnen, reicht es nicht, bestehende Programme oberflächlich umzugestalten. Es bedarf neuer, authentischer Inhalte, die für diese Zielgruppen geschaffen werden. Es erfordert eine Anerkennung von Kunst jenseits der etablierten Kriterien der sog. Hochkultur.

Die Kulturlobbyisten von Americans for the Arts listen 33 Fragen auf, wie Kulturinstitutionen einen gerechteren Zugang zu ihrem Angebot gestalten können. Dabei geht es um die Bereiche Sprache, Unternehmenskultur, Lernen und Design: Welches Leseniveau müssen Besucher beherrschen, um Texte, Internetseite und Werbung verstehen zu können? Was, wenn Sprache keine Barriere zwischen Künstler und Publikum wäre? Ist soziale Gerechtigkeit eine Priorität, auch wenn sich damit keine kurzfristigen Gewinne (Kartenverkauf) erzielen lassen? Gibt es Fortbildungen zum Thema Ungerechtigkeit? Sind die Toiletten so beschildert, dass Besucher den Bereich aufsuchen können, der am besten mit ihrer Geschlechtsidentität übereinstimmt? Für Kulturschaffende und Kulturmanager die ein Arbeiten im Elfenbeinturm gewohnt sind, sind dies ungewohnte Aufgabenstellungen. Dabei geht es in den Anworten um mehr als soziale Gerechtigkeit: Es geht darum, in einer Welt zunehmender kultureller Vielfalt Relevanz zu bewahren.