Museumsbesucher 2015 - Besuchertypen im digitalen Zeitalter

Sammeln, bewahren, forschen, ausstellen, vermitteln, das sind die Kernaufgaben der Museumsarbeit. Kunsthistoriker und Museumsmanager widmen sich nicht nur dem Kategorisieren von Kunst: Seitdem das Vermitteln in der Museumsarbeit an Bedeutung gewonnen hat, geht es vermehrt auch um das Kategorisieren von Museumsbesuchern.

Das ist keine ganz neue Disziplin. Bereits 1884 teilte Henry Hugh Higgins die Besucher in Students, Observer, Loungers und Emigrants. Im Laufe der Jahre wurden die Besucher unter immer neuen Gesichtspunkten betrachtet,  nach  Besuchsmustern (Wolf und Tymitz 1978; Veron und Lavasseut 1989), Käufertypen (Falk 1982), Teilnahme (Falk 2006)  und immer wieder unterschiedlichen Lernstufen vom Laien bis zum Experten.

Wie verhält es sich mit Besuchertypen im digitalen Zeitalter? Im Netz und im Ausstellungsraum stehen den Besuchern inzwischen eine Vielzahl von technologischen Vermittlungsangeboten zur Verfügung. Liesse sich eine Internet- Nutzertypologie wie z.B. die 6 Typen von Kreativen, Kritikern, Sammlern, Mitmachern, Beobachtern und Inaktiven (Forrester) auch auf Museumsbesucher übertragen?

Sowohl in den USA als auch in Deutschland scheinen die aktuellen Angebote für Besucher primär von der Technik inspiriert zu sein. Dabei spielen Verbreitung und Vertrautheit im Umgang mit den Geräten und Applikationen eine große Rolle. Wie Besucher mit den Inhalten umgehen möchten, nämlich z.B. kreativ oder als Sammler, diese Betrachtung muss in Zukunft vermehrt bei der Entwicklung von interaktiver Technologie im musealen Netz und Ausstellungsraum berücksichtigt werden.

Kulturfinanzierung in den USA – Chancen und Risiken aus deutscher Pespektive

Ein Blick auf die Einnahmen amerikanischer Kulturinstitutionen (Darstellende Künste und Museen;  Quelle: National Endowment for the Arts) zeigt einen ganz anderen Finanzierungs-Mix auf, als er bei deutschen Kulturinstitutionen zu finden ist. Amerikanische  Kulturinstitutionen finanzieren sich im wesentlichen aus den Einnahmen aus dem Geschäftsbetrieb (41%). Dies kann geschehen, da der Handlungsspielraum für die Kulturinstitutionen weitaus grösser als in Deutschland ist. Als einfache Regel gilt in den USA: Die Einnahmen aus Missions-unabhängigen Geschäften dürfen die Einnahmen aus dem Missions-gebundenen Geschäftsbetrieb nicht übersteigen. Das mögliche Einnahmen-Volumen ist nicht begrenzt. Auch die private Kulturförderung trägt wesentlich zur Kulturfinanzierung bei: 20% der Einnahmen kommen von Privatspendern. Vergleichsweise niedrige Steuern und relative Staatsferne (nur 6% staatliche Förderung) bedingen seit der Gründung der USA ein großes philanthropisches Selbstverständnis. Erträge aus Stiftungsvermögen (15%), Förderungen von Stiftungen (10%) und Unternehmen (8%) machen die restlichen Prozente bei den Einnahmen aus.

Aus dieser Betrachtung lassen sich einige diskussionswürdige Chancen und Risiken für Deutschland ableiten:

Das Potential von Privatspenden in Deutschland ist längst nicht erschöpft. Fundraising wird von den allermeisten Institutionen wenig systematisch oder professionell betrieben – und teilweise sogar überhaupt nicht. Die Gefahr ist jedoch, dass vor allem sogenannte „Leuchtturmprojekte“ von Privatpersonen gefördert werden. Dies geschieht zu Lasten der Soziokultur.

Eine größere rechtliche und organisatorische Unabhängigkeit erhöht nachgewiesernermassen den Anteil von Spenden und Eigeneinnahmen. Staat, Kommunen und Städte verlieren Einfluss und Kontrolle an die Kulturbetriebe.

Die Geldgeber könnten vermehrt Seed Funding oder Matching Funds ausschreiben, um das selbständige Erschliessen von Geldquellen von Kulturbetreiben zu fördern. Im Fundraising schwach aufgestellte Kulturbetriebe sind die Verlierer.

Ein Business Incubator im New Museum

Business Incubators, Business Accelerators – die Start-up Szene ist in den USA auch ausserhalb des Silicon Valleys gross. In jeder amerikanischen Grossstadt gibt es Firmen und Programme, die Start-up Unternehmen auf die Füsse (Incubators) und zum Laufen (Accelerators) bringen. Dazu wird ausgewählten Start-up Unternehmen von Logistik zu Schulungen und Dienstleistungen alles zur Verfügung gestellt. Sogenannte Angel Investors finanzieren die jungen Unternehmen durch Seed Funding (zu deutsch „Risiko-Investment“)  anteilig. Dies geschieht  mit der Hoffnung, das nächste Facebook oder What´s App gefunden haben und dann anteilig am finanziellen Gewinn beteiligt zu werden.

Im September 2014 hat das Neue Museum in New York den ersten museumsgeführten Business Incubator "New Inc" ins Leben gerufen. Hier stehen ausgewählten Kreativen aus den Bereichen Kunst, Design und Technologie Arbeitsplätze und Fortbildungsmöglichkeiten zur Vefügung. Neben dem Museumspersonal stehen den Teilnehmern kreative Fortschrittsdenker wie z.B. Aaron Koblin (Google Creative Lab),  John Maeda (ehemals Präsident Rhode Island School of Design), Michael Phillips Moskowitz (Global Chief Curator, eBay Inc) und Neri Oxman (MIT Media Lab) als Mentoren zur Seite. Das Programm setzt zusätzlich auf Synergien, die zwischen den Teilnehmern und ihren Geschäftsideen entstehen.

Anders als bei herkömmlichen Inkubatoren steht das Museum den Teilnehmern bei der Suche nach Seed Funding nicht zur Verfügung. Tatsächlich zahlen die Teilnehmer eine Gebühr von monatlich $600 (wirklich günstig im Vergleich zu den normalen New Yorker Büromieten). New Inc ist eine Non-Profit-Unternehmung des New Museums und vollständig der Mission des Museums untergeordnet. Ich bin gespannt, welche der künstlerischen Geschäftsideen aus dem Spannungsfeld, Kunst, Design und Technologie nach Ablauf der ersten Runde den Markt erobern!

Die Kunst des Storytelling

Das Trendwort "Storytelling" bedeutet mehr als das klassische Geschichten erzählen. Konsumgüterunternehmen setzen geschickt die Kunst des Storytelling ein, um Verbrauchern Geschichten und Emotionen zu einem Produkt zu vermitteln. Auf dem umkämpften Werbemarkt reicht es nicht mehr aus, ein Produkt als gut und funktional zu vermarkten. Eine lebendig erzählte Geschichte gewinnt die Aufmerksamkeit und Konzentration der Konsumenten leichter als eine nüchterne Ansprache. Die Zuhörer versuchen, den Handlungsablauf, vielleicht eine Metapher zu erfassen und die darin enthaltene Weisheit zu verstehen.

Kulturgüter, ob einzelne Kunstwerke oder ganze Ausstellungen, Musikstücke und Performances, sind nolens volens Stücke, die komplexe Botschaften mit sich tragen. Kulturmanager haben somit einen Vorsprung, wenn es darum geht, Kulturgüter durch Storytelling zu vemitteln. Auch die Arbeit von Kulturbetrieben an sich wird von der Mehrheit der Bevölkerung als wichtig und positiv für die Gesellschaft eingeschätzt. In amerikanischen Kulturbetrieben lässt sich beobachten, dass das Storytelling insbesondere im Bereich Fundraising Anwendung findet. Sogenannte „restorative narratives“, Geschichten, die einen Wiedergutmachungs- oder Verbesserungsprozess beschreiben, werden in den Fokus gerückt. Diese Geschichten sind weniger problem- als vielmehr lösungsorieniert. Psychologische Forschung unterstützt, dass sich Menschen durch diese Art Geschichten großzügiger, mutiger und mitfühlender verhalten.

 

Nur leider brauchen die Geschichten, die es im Kulturbetrieb zum Beispiel über die Vermittlungsarbeit gibt, eine lange Zeit um erzählt zu werden. Erfolge über Nacht sind selten zu verzeichnen. Lassen Sie diese Geschichten sich entfalten. Es ist auch eine Chance, das Publikum tiefer in die Geschichte eindringen zu lassen und an die Organisation zu binden.

Museum Trends 2015

Vor kurzem wurde der jährliche TrendsWatch Bericht des Center for the Future of Museums für das Jahr 2015 veröffentlicht. Darin werden aktuelle technologische, gesellschaftliche und marktwirtschaftliche Trends vorgestellt und ihre Anwendung auf den Museumsbetrieb besprochen:

Open Data
Open source, open software, open government – diese Themen erfordern eine grundlegende Veränderung: Weg von streng kontrollierten, digitalen Informationen und hin zu Inhalten, die für alle zugänglich und wiederverwertbar sind. Museumsdaten, ob kultureller, wissenschaftlicher oder operationeller Art, sind traditionell streng kontrolliert. Sind Museen bereit, Ihren Daten-Reichtum offen zu teilen? Können sie es sich leisten, diesen Trend zu vernachlässigen oder bleiben sie auf der Strecke? Wie adressieren Museen in diesem Zusammenhang die Sorge vieler Besucher, personenbezogene Daten zu schützen?

Ethischer Konsum
Verbraucher realisieren vermehrt die Auswirkungen ihres Konsums und die damit verbundene beispiellose Macht. Im Internetzeitalter kann der gesamte Lebenszyklus eines Produktes oder einer Dienstleistung nachvollzogen werden. Das führt zu einer erhöhten Nachfrage von Transparenz und Rechenschaftspflicht. Obwohl gemeinnützige Organisationen traditionell in diesem Zusammenhang positiv eingeordnet werden, müssen auch sie vermehrt beweisen, welche Auswirkungen ihre Aktivitäten haben und wie effizient sie diese betreiben.

Personalisierung
Mithilfe der neuen Technologien werden heute nicht nur Waren individuell angepasst, sondern auch Netzinhalte und Erfahrungen auf die Wünsche des Individuums eingestellt und gefiltert. Besucher der Zukunft, die es gewöhnt sind individuell adressiert zu werden, werden künftig auch den Museumsbesuch und die Kommunikation auf ihre individuellen Interessen und Bedürfnisse abgestimmt sehen wollen.

Klimawandel
Ob sinkende Flusspegel, steigende Meeresspiegel, Dürre und Waldbrände -  Museen als Verwalter des kulturellen Erbes sind Ihrem Zweck auf Ewigkeit verpflichtet. Sehr wenige Museen sind auf eine Zunahme von Naturkatastrophen vorbereitet und auch im Alltag sind wenige Museen Vorbild für einen beispielhaften Umgang mit Ressourcen.

Tragbare Technologien
Viele der Funktionen, die heute in das Smartphone integriert sind, werden mit der Zeit in kleinere technische Geräte wie Google Watch oder auch Kleidungsstücke integriert werden. Technologie wird am Körper getragen und in den menschlichen Körper integriert. Bei diesem Trend empfehle ich: entspannen! Es dauert noch einige Jahre, bis diese Geräte den Markt nachhaltig erobert haben. Bis dahin sollten Museen sich weiterhin um die Professionalisierung Ihrer digitalen Inhalte und deren Vermittlung kümmern.

Slow Culture
Der raschen technologischen Entwicklung dieser Jahre steht die sogenannte „Slow Culture“ gegenüber. Im Mittelpunkt dieser Kultur steht die Entschleunigung des Lebens, ein Aspekt den Museen besonders gut beherrschen. Einzelne Galerien ohne jede technische Inszenierung können ein wunderbarer Ort für Kontemplation und Entschleunigung sein.

Die unverbindliche Eintrittspreisempfehlung – Pay What You Want

Das Metropolitan Museum of Art in New York City musste sich gegen zwei Klagen wehren, die behaupteten, dass der erhobene Eintrittspreis von maximal $25 unrechtmäßig sei. Dabei ging es nicht um die Höhe des Eintrittspreises, der sicherlich in der Königsklasse der Eintrittspreise für ein amerikanisches Museum liegt. Vielmehr dürfe laut Anklage gar kein Eintrittspreis erhoben werden, da das Museum 1876 mit staatlicher Hilfe aufgebaut wurde und seitdem mehrere Vereinbarungen getroffen wurden, an bestimmten Tagen Besuchern freien Eintritt zu gewähren. Beide Klagen wurden abgewiesen.

Das Museum kann weiterhin nach Belieben freien Eintritt gewähren und/oder ein Eintrittsgeld verlangen. Der Eintrittspreis von $25 klingt viel, man bedenke aber, dass es sich hierbei um eine Empfehlung handelt. Nachgewiesenermaßen sind bei Marketing-Maßnahmen wie „Pay What You Want“, bei denen der Kunde den Preis für ein Produkt oder eine Dienstleistung selbst bestimmt, Preisempfehlungen von großem Vorteil für den Verkäufer. Ohne Preisempfehlung lassen die Kunden oftmals tatsächlich nur wenige Cent da. Darüber hinaus sind einige Kunden verunsichert, wenn dem Produkt kein monetärer Wert zugeschrieben ist. Einige wenden sich dadurch sogar vom Kauf ab, bei anderen sinkt die Achtung für das Produkt, da es ja fast umsonst ist (Gneezy,Gneezy, Nelson, 2012). Ein großer Vorteil für das Metropolitan Museum of Art und andere Kulturinstitutionen liegt in der Gemeinnützigkeit. Ist die Pay What You Want –Aktion mit einem gemeinnützigen Zweck verbunden, sind die Kunden bereit, deutlich mehr für ein Produkt oder eine Dienstleistung mit Preisempfehlung zu zahlen.

Sponsoring update: Naming Rights

Die sogenannten Naming Rights (Namensrechte), bei denen meist ein Gebäude, aber beispielsweise auch einzelne Ausstellungsräume oder Konzertreihen nach einem Sponsor benannt werden, fallen in die höchste Kategorie der Recognition (Anerkennung) von Sponsoren. In Deutschland kennen wir diese Kategorie vor allem von den großen Sportarenen, die, je nach Laufzeit eines Sponsoringvertrags durch ein großes Unternehmen, regelmäßig den Namen wechseln. In der Kultur in den USA ist diese Art der Anerkennung von Sponsoren aber auch von Spendern deutlich weiter verbreitet als in Deutschland. Ein Fall machte dort vor kurzem Schlagzeilen:

Als Dank an Avery Fisher, der dem New York Philharmonic Orchestra  im Jahr 1973 $10,5 Mio. spendete, wurde der große Saal in New York Citys Lincoln Center for the Performing Arts nach dem Spender benannt. Da das Gebäude, das 1962 eröffnet wurde, nun seit Jahren stark renovierungsbedürftig ist,  kündigte das Orchester im Jahre 2014 eine $500 Mio. Fundraising-Kampagne an, in dessen Rahmen der Große  Konzertsaal nach dem größten Spender oder Sponsoren benannt werden sollte. Gegen eine Umbenennung des Saales hatte sich die Familie von Avery Fisher noch im Jahre 2002 erfolgreich gerichtlich gewehrt. Zu einer Einigung in diesem Fall kam es erst jetzt, nachdem das Lincoln Center zugestimmt hatte, der Familie von Avery Fisher eine Entschädigung von $15 Mio. zu zahlen und den Namen des früheren Spenders auch weiterhin in der Lobby prominent zu platzieren.

Über diesen Deal können wir Aussenstehenden viel diskutieren. Ganz offenbar wurde in diesem Fall zum Zeitpunkt der ursprünglichen Spende versäumt, die Laufzeit der Nutzung der Namensrechte zu vereinbaren. In Fällen wie diesem, bei dem es sich um eine Spende handelte, sind Verträge unüblich. Bei einem Geschäft auf Gegenseitigkeit, dem Sponsoring, hingegen, werden die Leistungen beider Seiten detailliert vertraglich festgehalten.  An diesem Beispiel wird deutlich, wie wichtig die Trennung von Spenden- und Sponsoring-Aktivitäten ist, vor allem aus legalen Gründen, aber auch um die Reputation der Kulturinstitution, den Spendern und den Sponsoren langfristig zu erhalten.

Virtual Volunteering: Kill Time. Make History

Im Netz surfen, spielend ein paar Aufgaben lösen und dabei auch noch Gutes tun? So präsentiert sich  das neue Virtual Volunteering Projekt der New York Public Library. Nach einem ersten überaus erfolgreichen Crowdsourcing Projekt "What´s on the Menu" wurde von der New York Public Library ein neues digitales Projekt mit Hilfe von Online Volunteering gestartet:

 

Mit einer Software wurden in der Bibliothek tausende historische Karten gescannt mit dem Ziel, die Veränderung des New Yorker Stadtraums über die Jahrhunderte nachvollziehbar zu machen.  Für das Projekt wurde die Internetseite "Building Inspector" erstellt, auf der die Öffentlichkeit (Crowd) eingeladen wird, die Scans zu überprüfen und Details in einer Datenbank zu ergänzen. Jeder kann ganz ohne kartographisches Vorwissen kleine Aufgaben lösen und den Mitarbeitern der Bibliothek damit ungezählte Stunden Arbeit abnehmen.

 

Mit dem riesigen Volumen der zu ordnenden und korrigierenden Stadtkarten rechtfertigt die New York Pubic Library die aufwendig gestaltete, interaktive Internetseite. In der Regel sind die Virtual Volunteering Projekte viel kleiner und zur Unterstützung der Mitarbeiter im Tagesbetrieb der Non-Profit Organisationen gestaltet. Gemeinsames Merkmal der Aufgaben, die unter dem Begriff Virtual Volunteering summiert werden, ist, dass sie von den Ehrenamtlichen am eigenen Computer oder Smartphone ausgeführt werden können. Zu den verbreiteten Aufgaben der Virtual Volunteers gehören oftmals Internet bezogene Tätigkeiten wie z.B. das Moderieren von Internetforen oder das Erstellen von Internetseiten. Das Erstellen von Dokumenten für z.B. Projektrecherche, sowie Presseartikel, Übersetzungen und Förderanträge zu schreiben sind als Aufgaben am weitesten verbreitet.

 

Das Erledigen kleinerer Aufgaben wird auch mit dem Begriff Virtual Micro-Volunteering beschrieben. Dazu findet im allgemeinen kein Training der Ehrenamtlichen statt und das ehrenamtliche Engagement ist nach dem Erledigen der Aufgabe abgeschlossen.

 

Das Projekt "Building Inspector", bei der die Virtual Volunteers spielend Aufgaben lösen, ist eine Mischung aus Virtual Volunteering, Crowdsourcing und Gaming und stellt damit eine neue Stufe der Einbeziehung von Freiwilligen dar.

Crowdfunding als Instrument der Marktfoschung

Wenn ich in meinen Kulturmarketing-Vorlesungen vor den Studenten stehe und von dem „Kulturprodukt“ rede, geht ein Aufschrei durch die Runde: Mit diesem Wort dürfe man die hehre Kunst, das Orchesterwerk, die Ausstellung, das Theaterstück, nicht degradieren. Aber auch für die Kultur gilt, dass es einen Markt mit Angebot und Nachfrage gibt. In diesem Zusammenhang sind die Begriffe „Produkt“ oder „Dienstleistung“ als Marketing-Fachbegriff zu verwenden.

Diesen Moment der Provokation nutze ich als Einstieg in die Diskussion darüber, was die Kultur oder das Kulturprodukt von anderen Produkten und Dienstleistungen unterscheidet. Dabei geht es um ideelle Werte aber auch Produktentwicklung, in der sich die Kultur wesentlich von anderen Gütern und Dienstleistungen unterscheidet, die eng an den Bedürfnissen des Konsumenten entwickelt werden. Kultur entsteht um ihrer selbst willen. Auch ein Spielplan wird im Vergleich zu anderen Branchen nur sehr entfernt an den Bedürfnissen der Besucher entwickelt.

Was aber geschieht mit einem Kulturprodukt, wenn es losgelöst von der komfortablen öffentlichen Finanzierung entsteht und wenn es nicht möglichst vielen Besuchern gefallen muss? Gibt es dann genügend Kunden, die sich für z.B. Neue Musik interessieren und die das Projekt unterstützen?

Ein Produkt durch Crowdfunding zu finanzieren, scheint der ultimative Härtetest zu sein, ob das Produkt genügend Interesse generieren kann. Hier wird mit harten Marketing- und Fundraising-Techniken gearbeitet. Es ist die Probe auf´s Exempel, ob die Idee bestehen kann. Interessant scheint auch die Frage, ob die Crowdfunding-Projekte inhaltlich anders ausgerichtet sind oder anders präsentiert werden. So kann Crowdfunding unter Umständen ein geeignetes Mittel sein, neue Ideen am Markt zu testen und es damit als Instrument der Marktforschung zu nutzen.

Mitgliedschaften für eine neue Generation: Was junge Menschen motiviert

Die Millennials (18-32 Jahre) heisst es, kennen keine Verbindlichkeiten: Sie sind zu jung für´s Abo, zu unverbindlich für Mitgliedschaften. Ihnen eilt der Ruf voraus, ausschliesslich auf sich selbst konzentriert zu sein. Das TIME Magazine betitelte sie als die "me me me"- Generation, egozentrisch und, nach eigener Auffassung, zu allem berechtigt.

Doch einem Bericht der Firma Blachbaud zu Folge gehören 60% dieser Generation in den USA zu den Spendern. Und da Mitgliedschaften oftmals die erste langfristige Bindung an eine gemeinnützige Organisation sind und häufig die Grundlage sind, auf der auch eine Spender-Beziehung aufgebaut werden kann, ist es wichtig, die Motivation der jungen Generation zu kennen.

Die Vorteile traditioneller Mitgliedschaften bestehen meist aus freiem Eintritt, Markenartikeln als Geschenk, kostenlosem Parken, Namensnennungen und Einladungen zu Sonderveranstaltungen. Diese extrinsischen Vorteile spielen interessanterweise bei den Millenials keine große Rolle. Vielmehr wird die junge Generation durch intrinsische Vorteile oder Belohnungen motiviert. Millennials wollen die Welt wirklich zu einem besseren Ort machen. Missions-orientierte Kommunikation hilft in diesem Zusammenhang, die dahingehenden Bemühungen der Non-Profits zu verdeutlichen. Solange die herkömmlichen Mitgliedschaften für die älteren Generationen (Generation X, Baby Boomers und Matures) funktionieren, sollten diese den entsprechenden Zielgruppen aber unbedingt weiter angeboten werden. Nur für die jüngere Generation müssen dann andere Angebote entwickelt und kommuniziert werden. Einstiegsmöglichkeit für langfristige Bindungen ist auch das Ehrenamt, an dem die Generation Y sehr interessiert ist. Allerdings suchen die jungen Leute nach anderen Aufgaben als die Generationen vor ihnen. Sie sind weniger an Arbeit in Gremien interessiert als vielmehr daran, an der Seite der Angestellten zu arbeiten, Analysen anzufertigen und Empfehlungen auszusprechen, Aufgaben also, die sofortige Wirkung zeigen.

Die Millennials sind nicht nur schon heute Kunden (Besucher, Mitglieder und Spender), sie sind zahlenmäßig auch die größte Generation in der Geschichte der Menschheit.

Top-Vergütung bei US-Orchestern

Sie ist wieder da: Die jährliche Auflistung was Konzertmeister, Musikdirektoren (Dirigenten) und Geschäftsführer bei den 60 größten US-Orchestern verdient haben. Drew McManus hat sich die Mühe gemacht, die Steuererklärungen der Orchester des Geschäftsjahres 2011/2012 durchzugehen (diese Information der gemeinnützigen Orchester ist öffentlich einsehbar) und die Ergebnisse auf seinem Blog Adaptistration veröffentlicht. Demnach verdient ein Geschäftsführer im Durchschnitt $265.000, ein Musikdirektor $517.000 und ein Konzertmeister $219.000. Kurz gesagt, die Summen sind aus europäischer Perspektive unfassbar groß!

Bei einem Durchschnittsbudget von $20.000.000 sind es 5% des Gesamtbudget, die für die Vergütung dieser drei Positionen veranschlagt werden. Aber halt, nicht zu schnell urteilen! Auch die Orchestermusiker verdienen im Vergleich zu Ihren europäischen Kollegen sehr viel Geld. Legendär ist auch der Verdienst einiger anderer Mitarbeiter im Orchesterbetrieb, die gewerkschaftlich organisiert sind, wie z.B. die Orchesterwarte.

Erstaunlich an diesen Vergütungen ist auch, dass sie seit Jahren kontinuierlich gestiegen sind. Dies geschieht vor dem Hintergrund einer großen Finanz- und Sinnkrise der US-Orchester, von der auch auf diesem Blog oft berichtet wurde. Aber die Orchester finanzieren sich zum größten Teil durch Spenden und werden mit Ausnahme der Steuerbefreiung vom Staat minimal unterstützt.

Über hundert Jahre hat sich in den USA ein Finanzierungssystem für die Orchester etabliert, das im wesentlichen auf privater Unterstützung basiert. Zwar meldeten sich in den letzten Jahren einige Philantropen zu Wort, die wie Bill Gates die mäzenatische Unterstützung der elitären Hochkultur verurteilen, dennoch haben private Spender die Orchester einigermaßen sicher durch die Finanzkrise getragen. Und nachdem die im Nachklang des Börsencrashs von 2008 akute finanzielle Krise für die meisten Orchester ausgestanden ist, gibt es derzeit keine Anzeichen, dass sich das Lohnniveau der Orchestermusiker und Mitarbeiter in der Führungsriege in absehbarer Zeit deutlich verändern wird.

Gegenwart und Zukunft von Crowd-Projekten im US-Kulturmanagement

Crowdsourcing, crowdfunding, virtual volunteering, gaming – nachdem die großen amerikanischen Kulturinstitutionen Pionierarbeit geleistet haben, ziehen inzwischen viele mittlere und kleine Institutionen mit interessanten Projekten nach. Die Crowd-Projekte scheinen im Jahr 2014 fester Bestandteil des PR-, Marketing- und Fundraising-Massnahmen-Katalogs von Kulturbetrieben geworden zu sein.

 

Das aktuell interessanteste Crowd-Projekt kommt wieder einmal von der New York Public Library (NYPL). Nachdem das Crowdsourcing-Projekt "What´s on the Menu“, bei der die digitale Öffentlichkeit (Crowd) bei der Transkription von historischen Speisekarten mithelfen konnte, die Massen zur Teilnahme mobilisierte und sensationell schnell abgeschlossen werden konnte, folgt das neue Projekt "Building Inspector"." Kill Time. Make History" (Zeit totschlagen. Geschichte schreiben) lautet der Untertitel: Spielend Augaben lösen und dabei Gutes tun. Tausende historische Karten wurden von der NYPL  digitalisert und können nun im im Netz von der Crowd, die hier zu virtuellen Ehrenamtlichen wird, korrigiert werden.  Zukunftsweisend ist dieses Projekt durch die Verbindung verschiedener digitaler Massnahmen wie Crowdsourcing, Virtual Volunteering und Gaming und dem spielerischen Charakter. Die "Spieler" können ganz ohne professionelles Vorwissen Grundrisse überprüfen und korrigieren, Adressen eingeben oder Farben kategorisieren. Sie können ihren Spielstand verfolgen und sich mit anderen Spielern messen.

 

Schauen Sie mal vorbei! Das Projekt ist für uns Kulturmanager inhaltlich, aber auch vom Aufbau und Interaktionspotential interessant. Lassen Sie sich auf ein kurzes Spielchen ein. Dann haben Sie heute als virtueller Ehrenamtlicher spielend Ihre gute Tat vollbracht.

 

buildinginspector.nypl.org

Museumstrends 2014

Das dominierende Thema des Jahres 2013 im Museumsmanagement war Technologie und die Fragestellung, wie die neuesten Geräte und Anwendungen sinnvoll in den Museumsbesuch integriert werden können. Dieses Thema scheint sich auch im Jahr 2014 fortzusetzen. Elizabeth Merritt vom Center for the Future of Museums identifizierte folgende aktuelle Trends, die ich hier kurz kommentiere:

Synästhesie
Dabei handelt es sich sowohl um Technologien, die das Erfassen und Teilen der fünf Sinne ermöglichen, als auch um die Integration von multisensorischen Elementen in das traditionelle Museumserlebnis.

Big Data
Das Sammeln und Auswerten von digitalen Kundendaten wird nicht nur im Marketing genutzt. Es kann auch ein Steuerungsinstrument sein, den Betrieb sowie Wirkung und Nutzen des Museums zu optimieren.

Privatsphäre
Gleichzeitig findet eine für die USA neue Sensibilisierung im Umgang mit Daten statt. Erst kürzlich wurde ein $100 Mio. Projekt (inBloom) eingestellt, weil das Speichern von Schülerdaten nicht mehr auf die Unterstützung der Eltern traf.
Sharing Economy

Sharing Econcomy
Carsharing ist auch in Deutschland ganz groß. In den USA hat sich der Trend des kollaborativen Verbrauchs von Ressourcen auch auf andere Industrien wie das Mieten von Privatunterkünften oder Dogsitting ausgeweitet. Ob dieser Wirtschaftstrend auch für Museen eine Rolle spielt, wird sich im Laufe des Jahres zeigen.

Roboter
Roboter als Konservatoren, Schülerausflug-Begleiter oder Dolmetscher:  das alles gibt es schon in amerikanischen Museen. Dieser Trend bleibt bestehen, denn regelmäßig gibt es Berichte über den innovativen Einsatz weiterer Roboter im Museum.

For Profit For Good
Ein neue Generation junger Unternehmer verbindet Geschäft mit Gemeinnützigkeit. Der Trend ist noch nicht im Museumsbereich angekommen, aber ein For Profit Museumsbetrieb, der wie herkömmliche Museen gemeinnützige Ziele verfolgt, könnte wegweisend sein.