Audience Development: Wie das New York City Ballett deutlichen Zuwachs beim jüngeren Publikum verzeichnet

Jahrzehntelang galt im Kulturbetrieb für das Audience Development auf keinen Fall, die heilige Kuh, das traditionelle Kulturprodukt auf der Bühne oder im Ausstellungsraum zu schlachten. Mit Marketingmaßnahmen allein, sollte das Besuchserlebnis so umgestaltet werden, dass sich an Kunst und Ritual nichts ändern musste. Dem New York City Ballett (NYCB) ist jetzt gelungen, aus einem Dreiklang von Marketingmix, Führungskultur und Programmänderung wirklichen Wandel herbeizuführen.

Die Zahlen sprechen für sich: Das Durchschnittsalter der Besucher:innen ist in den letzten fünf Jahren deutlich gesunken. Die primäre Bevölkerungsgruppe hat sich von Personen in den Sechzigern zu Personen in den Dreißigern verschoben.

Im Jahr 2023 waren 53 % der Ticketkäufer unter 50 Jahre alt, wobei die Altersgruppe der 30-Jährigen die größte Altersgruppe darstellte. Dies stellt eine deutliche Veränderung gegenüber 2018 dar, als nur 41 % der Ticketkäufer unter 50 Jahre alt waren und die Mehrheit in den Sechzigern.

Zu den Erfolgsfaktoren gehören in diesem Fall auch die Anpassung des traditionellen Marketingmix: In der Kommunikationspolitik etwa ein verstärktes Engagement über soziale Medien – sowohl über den offiziellen Account des Balletts als auch über einzelne Tänzer:innen (für Authentizität). Neu in der Preisstrategie ist das „30 für 30“-Programm, das Personen unter 30 Jahren Eintrittskarten im Wert von 30 US-Dollar anbietet. Es wuchs von 1.800 Mitgliedern vor der Pandemie auf heute 14.000 Mitglieder.

Der Übergang von einem einzelnen künstlerischen Leiter zu einem Duo war ein wesentlicher Faktor für die Anziehung eines jüngeren Publikums. Vor fünf Jahren ernannte das NYCB Jonathan Stafford und Wendy Whelan zur gemeinsamen künstlerischen Leitung und leitete damit einen bemerkenswerten Wandel in der Unternehmenskultur ein. Insider beschreiben eine integrativere und unterstützendere Atmosphäre und eine Abkehr von der Ära, in der eine maßgebliche Persönlichkeit dominierte. Stafford und Whelan haben jährliche Besprechungen mit jeder Tänzer:in eingeführt und mehr Wert auf das allgemeine Wohlbefinden gelegt, einschließlich Verletzungsprävention, gesunder Ernährung und Bewusstsein für psychische Gesundheit. Diese Führungskultur scheint extern auszustrahlen.

In New York wurde aber bei Kommunikation und Leadership nicht halt gemacht. Auch die heilige Kuh, das Programm, wurde angefasst. NYCB hat sein Repertoire diversifiziert, indem es Kooperationen zwischen jungen Choreograf:innen und Künstler:innen aus verschiedenen Bereichen in Auftrag gegeben hat, wodurch die kulturelle Relevanz und die kulturelle Relevanz und Attraktivität seiner Aufführungen gesteigert wurde. Dazu gehört die Zusammenarbeit mit hochkarätigen Künstler:innen wie der Musikerin Solange, die 2022 eine Ballettmusik für die 23-jährige Choreografin Gianna Reisen komponierte.

Sichtbar wird der Wandel mit der Steigerung der ethnischen Vielfalt innerhalb des Balletts gemacht. Kürzlich waren India Bradley und die Gastkünstlerin Alexandra Hutchinson vom Dance Theatre of Harlem die ersten schwarzen Tänzerinnen, die die Rolle des Tautropfens in „Der Nussknacker“ spielten. Das NYCB beabsichtigt, in Zukunft eine Schwarze Zuckerfee zu besetzen. Derzeit identifizieren sich 26 % der NYCB-Tänzer:innen als People of Color (PoC), ein deutlicher Anstieg gegenüber 13 % vor einem Jahrzehnt. In den letzten sechs Jahren haben Stafford und Whelan zwölf Ballette bei PoC Choreografen in Auftrag gegeben.

Nicht allein mit Marketingmaßnahmen, die wie in anderen Fällen ein traditionelles Produkt unangetastet ließen, wurde hier ein Wandel herbeigeführt. Änderungen in der Führungskultur und ein Programm, das Vielfalt sichtbar macht, haben hier in der Innen- und Außenwahrnehmung des Balletts zum gewollten Wandel in der Publikumsstruktur geführt.

Die unverbindliche Eintrittspreisempfehlung – Pay What You Want

Das Metropolitan Museum of Art in New York City musste sich gegen zwei Klagen wehren, die behaupteten, dass der erhobene Eintrittspreis von maximal $25 unrechtmäßig sei. Dabei ging es nicht um die Höhe des Eintrittspreises, der sicherlich in der Königsklasse der Eintrittspreise für ein amerikanisches Museum liegt. Vielmehr dürfe laut Anklage gar kein Eintrittspreis erhoben werden, da das Museum 1876 mit staatlicher Hilfe aufgebaut wurde und seitdem mehrere Vereinbarungen getroffen wurden, an bestimmten Tagen Besuchern freien Eintritt zu gewähren. Beide Klagen wurden abgewiesen.

Das Museum kann weiterhin nach Belieben freien Eintritt gewähren und/oder ein Eintrittsgeld verlangen. Der Eintrittspreis von $25 klingt viel, man bedenke aber, dass es sich hierbei um eine Empfehlung handelt. Nachgewiesenermaßen sind bei Marketing-Maßnahmen wie „Pay What You Want“, bei denen der Kunde den Preis für ein Produkt oder eine Dienstleistung selbst bestimmt, Preisempfehlungen von großem Vorteil für den Verkäufer. Ohne Preisempfehlung lassen die Kunden oftmals tatsächlich nur wenige Cent da. Darüber hinaus sind einige Kunden verunsichert, wenn dem Produkt kein monetärer Wert zugeschrieben ist. Einige wenden sich dadurch sogar vom Kauf ab, bei anderen sinkt die Achtung für das Produkt, da es ja fast umsonst ist (Gneezy,Gneezy, Nelson, 2012). Ein großer Vorteil für das Metropolitan Museum of Art und andere Kulturinstitutionen liegt in der Gemeinnützigkeit. Ist die Pay What You Want –Aktion mit einem gemeinnützigen Zweck verbunden, sind die Kunden bereit, deutlich mehr für ein Produkt oder eine Dienstleistung mit Preisempfehlung zu zahlen.

Verschleierte Preispolitik

Da läuft etwas grundsätzlich falsch mit den Eintrittspreisen des Metropolitan Museum of Art in New York! Was die Wenigsten wissen, der Eintritt ist frei und zwar per Gesetz. Nur kommuniziert wird dies vom Museum nicht. Der empfohlene Eintrittspreis liegt bei $25. Das es eine Empfehlung ist, steht nirgendwo angeschrieben. Aus diesem Grunde muss sich das Museum aktuell gegen zwei Klagen verteidigen.

Einen neuen Höhepunkt erreichte die Diskussion um die Eintrittspreise, als das Museum letzte Woche auf der Deal Site Groupon Rabatt auf den Eintrittspreis anbot. Rabatt auf einen Eintritt der eigentlich frei ist? $18 statt $25 sollte die Eintrittskarte kosten. Es wurden über 1000 Karten verkauft.

Verstehen Sie ich mich nicht falsch, ich liebe Deal Sites wie Groupon und LivingSocial (die beiden größten Anbieter in den USA). Für das Cincinnati Symphony Orchester und die Cincinnati Pops habe ich tausende Karten über diese Internetseiten verkauft.

Der Vorteil bei vielen Kulturprodukten ist, der Produktpreis ist unabhängig von der Anzahl der Besucherzahlen. Ein Konzert auf die Bühne zu bringen, kostet nicht mehr, wenn mehr Leute kommen. Gleiches gilt für Ausstellungen, Ballett-, Theater- oder Opernabende.

Für die Deal Sites habe ich strategisch Konzerte jeweils zu Beginn und zur Mitte der Saison ausgesucht, die nicht ausverkauft sein würden und die ein neues Publikum ansprechen. Tatsächlich kamen regelmäßig 80% Neukunden durch diese Maßnahme ins Konzert. Der Rest waren nachgewiesenermaßen unregelmäßige Besucher, die sich durch den günstigen Preis motivieren ließen. Der wahre Wert liegt in den Kundendaten, die die Deal Sites zur Verfügung stellen, denn der Kunde soll, nachdem die Daten in die eigene Datei eingespeist werden und die Kundenbindungsmaßnahmen anlaufen,  natürlich wiederkommen.

Im Regelfall behält die Deal Site übrigens 50% des Umsatzes. (Feilschen empfohlen!) Da fiel im Falle des Metropolitan Museum of Art eine hübsche Summe für Groupon ab. Es wäre sicher geschickter, die Besucher des Metropolitan Museum of Arts um eine freiwillige Eintrittsspende zu bitten. Wichtig dabei ist, dem Besucher immer eine Preisorientierung zu geben, z.B. $25. Ansonsten landen zu viele Cent Stücke in der Eintrittskasse.