Politische Einflussnahme auf Kulturbetriebe

Die jüngsten kulturpolitischen Entwicklungen in den USA, insbesondere das unter der Regierung Donald Trumps erlassene Dekret zur ideologischen Neuausrichtung von Institutionen wie der Smithsonian Institution, verdeutlichen die politische Verwundbarkeit öffentlich finanzierter Kulturbetriebe. Der Versuch, museale Narrative, die auf eine kritische Auseinandersetzung mit Rassismus, Kolonialismus und gesellschaftlicher Diversität abzielen, staatlich zu kontrollieren, ist Ausdruck einer kulturpolitischen Radikalisierung, die auch außerhalb der USA beobachtbar ist. Für das deutsche Kulturmanagement ergeben sich daraus Implikationen, sowohl hinsichtlich der institutionellen Resilienz gegenüber politischer Einflussnahme als auch im Hinblick auf die programmatische und ethische Ausrichtung von Kultureinrichtungen in einer zunehmend polarisierten Gesellschaft.

Die Smithsonian Institution fungiert hier als exemplarischer Fall: Obwohl sie formal keine Regierungsbehörde darstellt, finanziert sich die Institution mit 62% aus öffentlichen Mitteln. Diese strukturelle Abhängigkeit wurde von der Exekutive genutzt, um ideologisch motivierte Eingriffe in kuratorische Entscheidungen zu rechtfertigen. Narrative, die sich mit Gewalt, Diskriminierung oder historischen Ungleichheiten befassen, wurden pauschal als „anti-amerikanisch“ delegitimiert. Derartige Maßnahmen betreffen jedoch nicht allein die museale Repräsentation der Geschichte, sondern zielen auf die epistemologische Grundlage kulturvermittelnder Arbeit als solcher. Sie versuchen, institutionelle Erinnerungspraktiken zu normieren, kritische Perspektiven zu delegitimieren und kulturelle Deutungshoheit staatlich zu regulieren.

Diese Entwicklungen sind nicht als ausschließlich US-amerikanisches Phänomen zu interpretieren, sondern im Kontext eines globalen kulturpolitischen Rollbacks zu verorten, das auch in europäischen Demokratien Resonanz findet. In Deutschland, wo öffentliche Kulturfinanzierung traditionell als Instrument demokratischer Daseinsvorsorge verstanden wird, bestehen ebenfalls Anfälligkeiten für politische Einflussnahmen. Die kommunale Trägerschaft vieler Kulturinstitutionen, gekoppelt mit föderalen Abhängigkeiten und lokalpolitischen Machtkonstellationen, kann in ideologisch aufgeladenen Diskursen zu programmatischen Einschränkungen führen – sei es durch direkte Eingriffe, Mittelentzug oder informellen Druck auf Intendanzen und Leitungspersonal. Dabei ist insbesondere zu beachten, dass die Grenze zwischen expliziter Zensur und subtiler Selbstzensur zunehmend verschwimmt: Aus Sorge vor politischen Kontroversen oder medialer Diffamierung verzichten nicht wenige Einrichtungen auf konfliktträchtige Inhalte oder risikobehaftete künstlerische Positionen.

Zugleich werden inhaltliche Strategien, die auf Diversität, Inklusion und Repräsentationsgerechtigkeit abzielen, verstärkt zur Projektionsfläche ideologischer Kulturkämpfe. In den USA manifestiert sich dies etwa in der gezielten Demontage von DEI-Programmen (Diversity, Equity, Inclusion), der Schließung von Diversitätsbüros oder der eliminierenden Umformulierung musealer Textangebote. Auch in Deutschland ist eine zunehmende Politisierung sogenannter „Identitätspolitiken“ zu beobachten. Antifeministische und antiplurale Narrative finden nicht nur in sozialen Medien, sondern auch in parlamentarischen Debatten und kulturpolitischen Diskursen Anklang. Die Infragestellung von Gender-Initiativen, Antirassismusarbeit oder postkolonialen Ausstellungskonzepten steht dabei häufig im Zusammenhang mit einem verkürzten Kulturbegriff, der ästhetische Autonomie gegen gesellschaftspolitisches Engagement auszuspielen versucht.

In dieser Gemengelage kommt Kulturmanager:innen eine zentrale, nicht zuletzt ethisch fundierte Verantwortung zu. Sie agieren an der Schnittstelle zwischen Verwaltung, Politik, Kunst und Öffentlichkeit – und sind daher maßgeblich an der Aushandlung dessen beteiligt, was als kulturell legitim, erinnerungspolitisch relevant und gesellschaftlich notwendig gilt. Die Entwicklungen in den USA zeigen, dass Kulturinstitutionen keine neutralen Räume sind, sondern Orte symbolischer Macht und diskursiver Formung. Ein deutsches Kulturmanagement, das sich auf diese Konstellation nicht vorbereitet, riskiert nicht nur programmatische Einbußen, sondern eine langfristige Schwächung seines demokratischen Auftrags.

Stattdessen bedarf es eines bewussten Umgangs mit der eigenen institutionellen Rolle: Die Sicherung inhaltlicher Autonomie, die Verankerung pluralistischer Werte, der Ausbau partizipativer Strukturen und die strategische Kommunikation kulturpolitischer Zielsetzungen sind keine rein technischen Aufgaben, sondern Bestandteile eines reflektierten, gesellschaftlich verantwortungsvollen Kulturmanagements. Dazu gehört auch, kulturpolitische Solidarität zu praktizieren – etwa wenn einzelne Häuser oder Kunstschaffende unter politischen Druck geraten. Vor allem aber bedarf es einer Selbstvergewisserung: Kulturarbeit in einer demokratischen Gesellschaft ist stets konflikthaft, vielstimmig und in historische Verantwortung eingebunden. Diese Einsicht ist nicht nur normativer Anspruch, sondern kulturpolitische Notwendigkeit.

Zwischen Ehrenamt und Führungsaufgabe: Wie gezielte Programme die Zukunft der Nonprofit-Vorstandsarbeit sichern können

Arbeitnehmer:innen aus der freien Wirtschaft fallen oft aus allen Wolken, wenn sie sich im Vorstand einer gemeinnützigen Organisation wiederfinden. Unternehmensziele und -logik von gemeinnützigen oder öffentlichen Kulturinstitutionen unterscheiden sich deutlich von marktwirtschaftlichen Zielen und die Kriterien Einfluss und Fachwissen, nach denen Vorstandsmitglieder in der Regel ausgewählt werden, schließen die Verständnislücke für das Nonprofit-Management nicht. Im Idealfall gibt es ein Onboarding auch für Vorstandsmitglieder, das vielleicht die Pflichten des Vorstands umreißt, aber nicht unbedingt in die Unterschiede der Unternehmenssteuerung bzw. Zielsetzung einführt.

Dieser Mangel an gut ausgebildeten und engagierten Vorstandsmitgliedern stellt insbesondere in den USA eine große Herausforderung für die 1,9 Millionen Nonprofit-Organisationen dar. Programme wie das Golub Capital Board Fellows-Programm, das von dem amerikanischen Geschäftsmann David Golub mit $25 Millionen unterstützt wird und z. Zt. an sieben führenden Business Schools stattfindet, zielen darauf ab, MBA-Studierende gezielt auf Führungsaufgaben in Nonprofit-Vorständen vorzubereiten. Durch praxisnahe Kurse, Boardroom-Erfahrungen und individuelle Betreuung lernen die Studierenden strategische Führung, finanzielle Aufsicht und effektive Zusammenarbeit mit CEOs. Studien zeigen, dass Absolvent:innen solcher Programme schneller in Vorstandsrollen eintreten und häufiger Führungspositionen übernehmen.

Über den Nachwuchsmangel in der Vorstandsarbeit von deutschen Stiftungen wurde kürzlich beim Berenberg Stiftungs-Talk gesprochen. Teil der Herausforderung ist auch der zeitliche Aufwand, den die Generationen mit einem großen Bewusstsein für Work-Life-Balance nicht immer bereit zu geben sind. Hier gilt es sicherlich, Führungsaufgaben auf vielen Schultern zu verteilen und auch fachübergreifend auf eine Vorstandsaufgabe vorzubereiten. Neben Finanz- und Steuerexpert:innen, Rechtsanwält:innen und Kulturinsidern gehören heute idealerweise auch ITler, Marketing- und Fundraisingexpert:innen, Fachleute für Organisationentwicklung und Vertreter:innen verschiedener Communities darunter DEI-Advokat:innen zum Vorstand. Auch dort muss für die Vorstandsrolle geworben und ausgebildet werden. Wenn Vorstandsarbeit auch berufliche Weiterentwicklung bedeutet, kann sie eine ganz andere Attraktivität bekommen.

Vorstandsarbeit in gemeinnützigen Organisationen steht vor vielfältigen Herausforderungen – von der Gewinnung qualifizierter Mitglieder bis hin zur Vermittlung der spezifischen Anforderungen des Nonprofit-Managements. Doch in diesen Herausforderungen liegt auch eine Chance: Wenn es gelingt, Vorstandsarbeit als wertvolle Möglichkeit zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung zu positionieren und durch gezielte Schulungsprogramme wie das Golub Capital Board Fellows-Programm oder ähnliche Ansätze eine neue Generation von Führungspersönlichkeiten zu gewinnen, kann dies langfristig die Zukunft des Nonprofit-Sektors sichern. Entscheidend ist, dass Vorstände diverser, fachlich breit aufgestellt und nachhaltig motiviert sind, um die gesellschaftliche Wirkung gemeinnütziger Organisationen weiter zu stärken. Eine solche Neuinterpretation von Vorstandsarbeit könnte nicht nur aktuelle Lücken schließen, sondern auch die Attraktivität dieses wichtigen Ehrenamts nachhaltig steigern.

Trumps Nonprofit-Politik

Verschiedene Steuerreformen während Trumps erster Präsidentschaft führten dazu, dass gemeinnützige Organisationen, zu denen die allermeisten Kulturinstitutionen in den USA gehören, sich an reduzierte Anreize für kleine Spenden, eine stärkere Abhängigkeit von vermögenden Spender:innen und Veränderungen in der Finanzierungslandschaft (die Bundesförderung verlagerte sich von Sozialdiensten, Gesundheits- und Umweltprogrammen hin zu Verteidigung, Einwanderungskontrolle und glaubensbasierten Programmen) anpassen mussten.

Für seine zweite Amtszeit werden die Ausweitung der Steuerabzüge für gemeinnützige Zwecke, die Neubewertung der Stiftungsvorschriften und die Erhöhung der Transparenz bei Donor-Advised Funds (DAFs) erwartet.

Derzeit nutzen nur 10% der Steuerzahler*innen Steuervorteile für Spenden aus, da die steuerliche Absetzbarkeit von Spenden an individualisierte und nicht wie in den USA präferiert an pauschalisierte Steuerabzüge gebunden sind. Während der Pandemie war ein vorübergehender Abzug auch bei Steuererklärungen mit pauschalisierten Abzügen zulässig, und Interessengruppen aus dem Nonprofit Sektor hoffen, diese Richtlinie wiederzubeleben und auszuweiten, um eine breitere philanthropische Beteiligung zu fördern.

Ein weiterer Schwerpunkt ist ein Gesetz von 1969, das einen Mindestausschüttungssatz von 5% für Stiftungen vorschreibt und die Vermögensbildung in steuerbefreiten Körperschaften verhindern soll. Bedenken hinsichtlich „dark money“ und großen Stiftungen haben z.B. den zukünftigen Vizepräsident JD Vance dazu veranlasst, höhere Auszahlungen und eine mögliche Besteuerung gemeinnütziger Stiftungen zu fordern, insbesondere für Institutionen mit 100 Millionen US-Dollar oder mehr, die jährlich 20% auszahlen sollen. Ziel dieser Reform sind private Universitäten, die Vance als grundsätzlich zu liberal einstuft. Solche Maßnahmen werden im Jahr 2025 Priorität haben, insbesondere wenn der Kongress die Steuergesetzgebung überdenkt.

Das schnelle Wachstum von DAFs, Wohltätigkeitsfonds, die von gemeinnützigen Organisationen oder Finanzinstituten verwaltet werden, erregt ebenfalls Aufmerksamkeit. Im Gegensatz zu Stiftungen sind DAFs nicht verpflichtet, jährlich einen bestimmten Prozentsatz ihres Vermögens auszuschütten, was einige dazu veranlasst, auf vorgeschriebene Auszahlungen zu drängen, um das Horten von Wohltätigkeitsgeldern zu verhindern.

Viele Nonprofits befürworten eine Führungsrolle im Weißen Haus, die sich auf gemeinnützige Belange konzentriert. Auch wenn es angesichts der Haltung Trumps zu progressiven Anliegen unwahrscheinlich ist, könnte die Etablierung einer solchen Position die Interessenvertretung und Koordination des Sektors mit den Bundesbehörden stärken.

Besucherforschung: Welche Faktoren machen zufriedene Besucher:innen aus?

Es ist klar, eine hohe Besuchendenzufriedenheit führt mit größerer Wahrscheinlichkeit zu online und offline Empfehlungen, Wiederbesuch, Mitgliedschaft oder Abonnement. Aber welche Faktoren genau machen eine hohe Gesamtzufriedenheit der Besuchenden aus?

Colleen Dilenschneider und ihr Team veröffentlichen regelmäßig die Aussagekräftigsten Daten zur Kulturnutzendenforschung in den USA. Vor kurzem haben sie nachgeforscht, aus welchen Komponenten sich Besuchendenzufriedenheit zusammensetzt.  Hier ist die Rangliste der Faktoren:

1.       Beteiligungs- oder Interaktionswert

2.       Reputation

3.       Eintrittswert

4.       Höflichkeit des Personals

5.       Sauberkeit

6.       Lernerfahrung

7.       Gastronomie

8.       Parken

9.       Menschenmengensteuerung

10.   Shop

Der wichtigste Faktor für Zufriedenheit ist, wie engagiert, intellektuell und praktisch, sich Besuchende in der Ausstellung fühlen. Dabei geht es nicht um Unterhaltung, sondern um Engagement, das Gegenteil von Langeweile. Sprache, Struktur, eine abwechslungsreiche Gestaltung des Besuchs mit Möglichkeiten zum Lernen, für Interaktion, Reflektion und Pausen spielen die größte Rolle.

Die Reputation der Organisation als Faktor für Besuchendenzufriedenheit wirkt unterbewusst auf das Besuchserlebnis. Dazu gehören die allgemeine öffentliche Wahrnehmung (z.B. einladend, gastfreundlich, relevant), das wahrgenommene Prestige, Bewertungen und Empfehlungen von vertrauenswürdigen Freund:innen oder Familie und zunehmend auch die Stimmung, die sog. Vibes. Was Menschen aufgrund ihrer Wahrnehmung der Marke zu erleben erwarten, ist untrennbar mit ihren tatsächlichen physischen Wahrnehmungen und Erfahrungen vor Ort verknüpft und zahlt mit über 20% auf die Besuchendenzufriedenheit ein.

Hinter dem Faktor Eintrittswert steht die Frage, ob der Preis für den Eintritt in einem angemessenen Verhältnis zu den gebotenen Leistungen oder Erlebnissen steht. Aus anderen Studien wissen wir, dass Freier Eintritt dem beigemessenen Wert eines Besuchs abträglich ist. Wo der sog. Sweet Spot für den richtigen Eintrittspreis liegt, leitet sich allerdings nicht nur aus den im Ticket beinhalteten Leistungen ab, sondern wesentlich auch aus der Preispolitik der Konkurrenz.

Die weitern Faktoren sind selbsterklärend. Hervorgehoben sei hier Punkt 7 aus der Rangliste, die Lernerfahrung. Auf diesen vermeintlich wichtigsten Punkt hin kuratieren und programmieren viele Kulturschaffende. Das Lernen geschieht oft in eine Richtung von Organisation zu Besuchenden. Engagement zielt auf vielseitige Partizipation ab und die gibt Input für die Lernende Organisation. In Kombination mit Reputation, einem angemessenen Preis-Leistungsverhältnis und vielen Service-orientierten Faktoren entsteht daraus das ideale Besuchserlebnis, das zur größten Besuchendenzufriedenheit führt.

Audience Development: Wie das New York City Ballett deutlichen Zuwachs beim jüngeren Publikum verzeichnet

Jahrzehntelang galt im Kulturbetrieb für das Audience Development auf keinen Fall, die heilige Kuh, das traditionelle Kulturprodukt auf der Bühne oder im Ausstellungsraum zu schlachten. Mit Marketingmaßnahmen allein, sollte das Besuchserlebnis so umgestaltet werden, dass sich an Kunst und Ritual nichts ändern musste. Dem New York City Ballett (NYCB) ist jetzt gelungen, aus einem Dreiklang von Marketingmix, Führungskultur und Programmänderung wirklichen Wandel herbeizuführen.

Die Zahlen sprechen für sich: Das Durchschnittsalter der Besucher:innen ist in den letzten fünf Jahren deutlich gesunken. Die primäre Bevölkerungsgruppe hat sich von Personen in den Sechzigern zu Personen in den Dreißigern verschoben.

Im Jahr 2023 waren 53 % der Ticketkäufer unter 50 Jahre alt, wobei die Altersgruppe der 30-Jährigen die größte Altersgruppe darstellte. Dies stellt eine deutliche Veränderung gegenüber 2018 dar, als nur 41 % der Ticketkäufer unter 50 Jahre alt waren und die Mehrheit in den Sechzigern.

Zu den Erfolgsfaktoren gehören in diesem Fall auch die Anpassung des traditionellen Marketingmix: In der Kommunikationspolitik etwa ein verstärktes Engagement über soziale Medien – sowohl über den offiziellen Account des Balletts als auch über einzelne Tänzer:innen (für Authentizität). Neu in der Preisstrategie ist das „30 für 30“-Programm, das Personen unter 30 Jahren Eintrittskarten im Wert von 30 US-Dollar anbietet. Es wuchs von 1.800 Mitgliedern vor der Pandemie auf heute 14.000 Mitglieder.

Der Übergang von einem einzelnen künstlerischen Leiter zu einem Duo war ein wesentlicher Faktor für die Anziehung eines jüngeren Publikums. Vor fünf Jahren ernannte das NYCB Jonathan Stafford und Wendy Whelan zur gemeinsamen künstlerischen Leitung und leitete damit einen bemerkenswerten Wandel in der Unternehmenskultur ein. Insider beschreiben eine integrativere und unterstützendere Atmosphäre und eine Abkehr von der Ära, in der eine maßgebliche Persönlichkeit dominierte. Stafford und Whelan haben jährliche Besprechungen mit jeder Tänzer:in eingeführt und mehr Wert auf das allgemeine Wohlbefinden gelegt, einschließlich Verletzungsprävention, gesunder Ernährung und Bewusstsein für psychische Gesundheit. Diese Führungskultur scheint extern auszustrahlen.

In New York wurde aber bei Kommunikation und Leadership nicht halt gemacht. Auch die heilige Kuh, das Programm, wurde angefasst. NYCB hat sein Repertoire diversifiziert, indem es Kooperationen zwischen jungen Choreograf:innen und Künstler:innen aus verschiedenen Bereichen in Auftrag gegeben hat, wodurch die kulturelle Relevanz und die kulturelle Relevanz und Attraktivität seiner Aufführungen gesteigert wurde. Dazu gehört die Zusammenarbeit mit hochkarätigen Künstler:innen wie der Musikerin Solange, die 2022 eine Ballettmusik für die 23-jährige Choreografin Gianna Reisen komponierte.

Sichtbar wird der Wandel mit der Steigerung der ethnischen Vielfalt innerhalb des Balletts gemacht. Kürzlich waren India Bradley und die Gastkünstlerin Alexandra Hutchinson vom Dance Theatre of Harlem die ersten schwarzen Tänzerinnen, die die Rolle des Tautropfens in „Der Nussknacker“ spielten. Das NYCB beabsichtigt, in Zukunft eine Schwarze Zuckerfee zu besetzen. Derzeit identifizieren sich 26 % der NYCB-Tänzer:innen als People of Color (PoC), ein deutlicher Anstieg gegenüber 13 % vor einem Jahrzehnt. In den letzten sechs Jahren haben Stafford und Whelan zwölf Ballette bei PoC Choreografen in Auftrag gegeben.

Nicht allein mit Marketingmaßnahmen, die wie in anderen Fällen ein traditionelles Produkt unangetastet ließen, wurde hier ein Wandel herbeigeführt. Änderungen in der Führungskultur und ein Programm, das Vielfalt sichtbar macht, haben hier in der Innen- und Außenwahrnehmung des Balletts zum gewollten Wandel in der Publikumsstruktur geführt.

Governance: Brauchen wir ein Statement?

Deutsche Kulturinstitutionen geraten zunehmend unter Druck (Stichwort „Strike Germany“), sich im aktuellen Israel-Gaza-Konflikt zu positionieren. Für das Selbstverständnis vieler Kultur- und Bildungsinstitutionen als Orte des offenen Diskurses ist das eine große Herausforderung. Wie man mit dem Bemühen, in diesem Konflikt Meinungsfreiheit zu gewährleisten, scheitern kann, zeigt der Rücktritt zweier Präsidentinnen US-amerikanischer Universitäten.

Kulturmanager:innen, deren tägliche Arbeit der Spagat zwischen Inhalt und Management ist, kommt hier in einer vermittelnden Position eine besondere Bedeutung zu. Die Spannungen fangen ja oftmals bereits innerhalb der Organisationen an. Deshalb ist es wichtig, Klarheit über Werte und Ziele der Organisation zu schaffen, bevor öffentliche Antworten formuliert werden.

Unter dem Eindruck der aktuellen Proteste zum Israel-Gaza-Konflikt an US-amerikanischen Universitäten schlägt Autor Seth Chalmer im Stanford Social Innovation Review vor, dass Organisationen ihre Haltung, Toleranzspanne und Interessensvertretungsstrategie für jedes Thema definieren und die ideologische Vielfalt innerhalb ihrer Teams normalisieren müssen, um einen produktiven Dialog zu fördern.

Der konstruktive Umgang mit internen Meinungsverschiedenheiten ist für die Aufrechterhaltung der Organisationsgesundheit trotz externem Druck von größter Bedeutung. Denn „in einer Welt politischer Unruhen, Kulturkriege und buchstäblicher Kriege hängt die Gesundheit unserer Organisationen davon ab, dass wir diese Arbeit gut machen. Wenn wir die Fähigkeit vernachlässigen, intern bei wichtigen Differenzen zusammenzuarbeiten, werden unsere Organisationen in so große Schwierigkeiten geraten, dass das, was wir in der Öffentlichkeit sagen oder nicht sagen, unsere geringste Sorge ist“, fasst Chalmer als Handlungsempfehlung zusammen.

Fundraising Trend: Trust-based Philanthropy

Trust-based philanthropy (vertrauensbasierte Philanthropie) wurde in der Pandemie zum Fundraising Trend in den USA, als Spender:innen und Stiftungen die Arbeit von gemeinnützigen Organisationen schnell und unkompliziert unterstützen wollten. Jenseits von strengen Förderkriterien oder Erfolgskontrolle werden oftmals erhebliche Summen gegeben, die nach Ermessen der Empfänger:innen an den Stellen eingesetzt werden können, wo es am nötigsten scheint – in Overhead oder Programmkosten bis hin zu Investments. In wenigen Jahren hat sich daraus ein prominenter alternativer Ansatz zu traditionellen Spendenmodellen entwickelt, bei dem Vertrauen und Autonomie gegenüber strengen Richtlinien und Kontrolle im Vordergrund stehen.

Während das Modell in den letzten Jahren als Möglichkeit, Machtdynamiken zu verändern und effektiveres Spenden zu fördern, an Popularität gewonnen hat, gibt es erste Erfahrungen zu den Schwachstellen des Modells:

Mangel an Verantwortlichkeit

Das Vertrauensbasierte Philanthropiemodell kann unbeabsichtigt Transparenz untergraben und die Bewertung von philanthropischen Auswirkungen einschränken, da es auf strenge Berichtspflichten und Leistungskennzahlen verzichtet.

Verschleierte Machtdynamiken

Vertrauensbasierte Philanthropie birgt das Risiko, dass trotz der Absicht zur Partnerschaft asymmetrische Machtdynamiken fortbestehen, wodurch Geber:innen erheblichen Einfluss auf Finanzierungsentscheidungen und Strategien haben und so bestehende Ungleichheiten verstärken und die Handlungsfähigkeit der Empfänger:innen einschränken können.

Stagnation des Fortschritts

Ohne angemessene Kontrolle kann freizügiges Geben dazu führen, dass schwache Organisationen ohne strenge Standards weiterbestehen, was den Fortschritt im gemeinnützigen Sektor hemmen kann.

Vertrauensbasierte Philanthropie kann effektiv sein, wenn sie mit Rechenschaftspflicht in Einklang gebracht wird, da der Aufbau von Vertrauen und starken Beziehungen zu einer offeneren Kommunikation, Zusammenarbeit und besseren Ergebnissen führen kann, doch es bedarf sorgfältiger Überlegungen zur Bewältigung potenzieller Fallstricke, um ihre maximale Wirkung sicherzustellen.

Zusammenfassend bietet vertrauensbasierte Philanthropie eine überzeugende Vision für die Umgestaltung der philanthropischen Praxis, erfordert jedoch von Kulturmanger:innen eine gründliche (Selbst-)Kritik und Analyse, um sicherzustellen, dass ihre Umsetzung ethisch und effektiv ist, um tatsächlich zur kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung philanthropischer Ansätze beitragen zu können.

Uncharitable – Was ist Erfolg in der Gemeinnützigkeit?

Unsere Denkweise über Wohltätigkeit ist grundverkehrt

Im Herbst ist in den US-amerikanischen Kinos der Film "Uncharitable" von Dan Pallotta angelaufen, der auf seinem gleichnamigen Buch von 2008 "Uncharitable: How Restraints On Nonprofits Undermine Their Potential" und seinem TEDTalk von 2013 "Unsere Denkweise über Wohltätigkeit ist grundverkehrt" basiert. Im Kern kritisiert Pallutta, dass die Standards, die für Nonprofits gelten, kontraproduktiv sind.

In "Uncharitable" geht Pallotta auf die Herausforderungen und Einschränkungen ein, mit denen gemeinnützige Organisationen aufgrund gesellschaftlicher Wahrnehmungen und Einschränkungen ihrer Geschäftstätigkeit konfrontiert sind. Er argumentiert, dass die Art und Weise, wie die Gesellschaft gemeinnützige Organisationen betrachtet und reguliert, deren Fähigkeit beeinträchtigt, eine signifikante und dauerhafte Wirkung zu erzielen. Pallotta plädiert für einen rationaleren und unterstützenderen Ansatz gegenüber gemeinnützigen Organisationen und betont die Notwendigkeit, in deren Wachstum, Innovation und langfristige Ziele zu investieren.

Pallotta untersucht verschiedene Aspekte dieses Problems, darunter die unrealistischen Erwartungen an gemeinnützige Organisationen, die Besessenheit von niedrigen Gemeinkosten („Overhead Myth“), die Risikoscheu des Sektors und die Bedeutung einer genauen Wirkungsmessung. "Uncharitable" fordert einen Wandel im Denken und in der Politik, damit gemeinnützige Organisationen gedeihen und ehrgeizige Ziele effektiv verfolgen können.

Don´t ask about the scale of their overhead, ask about the scale of their dreams

Konkret fordert Pallotta, gemeinnützige Organisationen nicht anhand Ihrer geringen Overhead-Kosten zu bewerten, sondern an der Erreichung Ihrer Ziele. Die Gegenüberstellung von Aufwand und Nutzen, Einnahmen und Ausgaben zugunsten des gemeinnützigen Zwecks hat sich bis in jeden Jahresbericht deutscher Kulturinstitutionen durchgesetzt. Pallotta plädiert dafür, den tatsächlichen Erfolg einer Organisation an der Umsetzung ihrer Ziele zu messen. Während es für Unternehmen akzeptabel ist, Gewinne zu erzielen und in Wachstum zu investieren, wird von gemeinnützigen Organisationen erwartet, dass sie die Gemeinkosten minimieren, was zu begrenzten Ressourcen für ihre Missionen führt.

The nonprofit sector is the place where you can experiment and make creative things

Gemeinnützige Organisationen als Orte mit Visionen, Orte des Experimentierens und der Kreativität. Für Pallotta bedeutet das, mutig zu investieren – in die Menschen zu investieren. Dies bedeutet für ihn vor allem eine größere Wettbewerbsfähigkeit von gemeinnützigen Organisationen. Denn diese sollten soziale Unternehmen sein, mit der Betonung auf Unternehmen.

Aus deutscher Perspektive lesen sich Pallottas Forderungen wie das Manifest eines Super-Kapitalisten, der für gemeinnützige Organisationen denselben wirtschaftlichen Spielraum von Unternehmen unter Beibehaltung der Steuerprivilegien einfordert. Trotzdem spricht er wesentliche Punkte an, über die es sich nachzudenken lohnt. Wer schon einmal einen öffentlichen Förderantrag verwaltet hat, weiß, wie mit Zahlen geschoben wird, nur um Fixkosten irgendwo unterzubringen und irgendwie ins Raster zu passen. Keine Kulturinstitution wagt, die wahren Kosten aufzudecken. Und viele Menschen, die wir gerne als Führungskräfte einstellen würden, sitzen ehrenamtlich im Vorstand, Aufsichtsrat oder Kuratorium. Der Wirtschaft gleichwertige Gehälter kann der 3. Sektor nicht zahlen. Niedrige Gemeinkosten hindern gemeinnützige Organisationen daran, in Bereiche wie Werbung, Infrastruktur und Talentakquise zu investieren, die für den langfristigen Erfolg und die Wirkung von entscheidender Bedeutung sind. Laut Pallotta sind wir nicht wettbewerbsfähig genug, um Wandel herbeizuführen.

We don´t let the third sector indoctrinate people in compassion

Gemeinnützige Organisation konnten aufgrund der Beschränkungen nie die Kraft entwickeln, die es laut Pallotta braucht, um die Welt nicht nur zu verbessern, sondern grundlegend zu verändern. Die Menschen sind vom Konsum hypnotisiert. Was Pallotta propagiert ist, dass der gemeinnützige Sektor gleichermaßen in den Menschen Mitgefühl indoktriniert.

Dan Pallotta polarisiert mit seinem radikalen Ansatz auch in den USA. Uns stellt sich die Frage: Was bräuchte es in Deutschland, um den gemeinnützigen Sektor nachhaltig zu stärken um langfristig mehr Gutes und Innovation zu schaffen?

Vier Maßnahmen für Kulturbetriebe in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit

Die Pandemie ist schon länger offiziell für beendet erklärt und trotzdem befinden sich viele Kulturinstitutionen in den USA und auch in Deutschland weiterhin im Krisenmodus: Die Corona-Hilfsleistungen sind ausgelaufen und es gilt, sich vielerorts unter veränderten Bedingungen - von Ressourcenknappheit bis hin zu verändertem Besucher:innenverhalten – wirtschaftlich sicher zu positionieren. Folgende Strategien können Kulturbetriebe verfolgen, um wirtschaftliche Unsicherheit zu bewältigen und gleichzeitig im Dienst ihrer Communities ihre Mission voranzutreiben:

Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken: Kulturbetriebe sollten ihre organisatorischen Risiken und Chancen analysieren und dabei sowohl vorübergehende Herausforderungen, die mit kurzfristigen Stabilitätsmaßnahmen bewältigt werden können, als auch grundlegende Herausforderungen berücksichtigen, die möglicherweise neue Geschäftsmodelle oder Formen der Unterstützung erfordern. Eine Leitfrage dabei könnte sein, wie Kulturbetriebe in Zukunft in Bezug auf Ressourcen und Performance flexibel aufgestellt sein können, um auf andere, schwer vorhersehbare Ereignisse zu reagieren.

Offenheit bzgl. der aktuellen finanziellen Situation: Gemeinnützige Kulturbetriebe und -projekte sollten geldgebende Institutionen und Spender:innen über die Auswirkungen der Wirtschaft auf ihre Leistungserbringung auf dem Laufenden halten. Das galt während der Pandemie und gilt auch weiterhin. Frühzeitige Kommunikation und Aktualisierungen über die Unterstützung der gemeinnützigen Organisation für die Community, ihre Rolle als Arbeitgeber und weitere spezifische Bedürfnisse können den Geldgebenden dabei helfen, Empfänger:innen in wirtschaftlich unsicheren Zeiten präziser zu unterstützen. 

Koordination und Kollaboration: Die Zusammenarbeit mit anderen gemeinnützigen Organisationen kann für mehr Publikum und größere Relevanz sorgen und entwickelt sich zunehmend für viele Fördernde, insbesondere die öffentliche Hand und Stiftungen, zum Förderkriterium.

Größer ist nicht immer besser: Jetzt ist die Zeit um in Stabilitätsmaßnahmen, Personalbindung und finanzielle Reserven zu investieren, anstatt sich in unsicheren Zeiten auf Wachstum zu konzentrieren.

Auch wenn wirtschaftliche Sicherheit und Planbarkeit in der VUCA-Welt bedingt möglich sind, helfen diese Maßnahmen Kulturbetrieben in Bezug auf interne und externe Kommunikation und Kollaboration besser aufgestellt zu sein und langfristige Perspektiven zu schaffen.

Requiem for Mostly Mozart – Mein Kommentar

 Das Ende des Mostly Mozart Festivals, das Kulturkritiker Alex Ross in seinem neuesten Artikel „Requiem for Mostly Mozart“ im New Yorker beschreibt, zeigt die großen Herausforderungen, denen sich Kulturmanager:innen heute stellen müssen. Dem Elitismus der klassischen Musik zugunsten dem unbekannten Neuen abdanken, das gilt an diesem Beispiel inhaltlich sowie organisatorisch. Und nach Meinung von Alex Ross wird in New York mit den besten Intentionen das Kind mit dem Bade ausgeschüttet.

Die Organisatoren des Festivals, der Lincoln Center for the Performing Arts Präsident und CEO, Henry Timms, und die künstlerische Leiterin, Shanta Thake, wollen mit der Neuausrichtung des Festivals gleichzeitig die Vergangenheit aufarbeiten und Zukunft gestalten. Den modernen Fassaden des Lincoln Centers mussten Ende der 50er Jahre die mehrheitlich puertorikanischen, afrokaribischen und afroamerikanischen Bewohner des Viertels weichen. In den neuen Gebäuden wurden u.a. die Metropolitan Opera, die New Yorker Philharmoniker, das New York City Ballet und die Juilliard School ansässig – eine klare Ansage, welche Kultur dominiert und welches Publikum bevorzugt wurde. Unter dem Titel „Summer in the City“ wurde jetzt ein neues Festival ins Leben gerufen, das zeitgenössische Kunstformen für ein viel breiteres Publikum in den Mittelpunkt rückt. Auf dem Programm stehen Hip-Hop, das Criminal Queerness Festival, die Serie Cultivating Access Ecologies, Korean Arts Week, social sculpture interventions, der Big Umbrella Day mit einem Programm für neurodiverses Publikum, Standup Comedy, Computerspiele, Kopfhörer Parties und eine LGBTQIA+ Mariachi Band. Vom „Mostly Mozart“ Festival, das einst 7 Wochen andauerte, blieben 13 Konzerte in 3 Wochen. Ab 2024 sollen die klassischen Konzerte mit einem neuen Musikdirektor und mit neuem Namen weiterhin in das „Summer in the City“ integriert sein.

Das Festival Orchester, ursprünglich geschaffen, um freiberuflichen New Yorker Musiker:innen eine Sommerbeschäftigung zu verschaffen, bleibt bestehen. Inzwischen spielen dort Musiker:innen der namhaftesten amerikanischen Orchester, der Metropolitan Opera, dem New York Philharmonic, Orpheus Chamber Orchestra, Pittsburgh, St. Louis und Cincinnati Symphony Orchestra. Dieses Wachstum lässt sich seit der Gründung im Jahr 1966 auch in den anderen künstlerischen Bereichen und dem Management verfolgen. Und das bringt ein entsprechendes Budget, organisatorischen Aufwand und Verantwortung mit sich. Warum dies alles für eine Zielgruppe aufwenden? Die strategische Antwort lautet: Kernprodukt verschlanken und diversifizieren. Mit dieser Strategie geht New York voran und setzt gesellschaftspolitische Themen wie Vielfalt, Teilhabe, Zugang und kulturelleGerechtigkeit um.

Als Leitidee für die Neugestaltung des Festivals, dienten folgende Fragen, wie Shanta Thake der New York Times mitteilte: „Was haben wir ausgelassen? Welche Geschichten erzählen wir nicht, die in diesem Moment erzählt werden wollen?“ Die Antwort in diesem Jahr ist die kulturelle Repräsentation aller erdenklicher Gruppen, die bisher ausgelassen wurden sowie Themen, die z.Zt. einen unglaublichen Hype erfahren. Was mir auf den ersten Blick fehlt, ist der künstlerische Fokus in einem Programm, das sich nach „Alles für Alle“ liest. Selbst das Stiefkind „Mostly Mozart“ wurde noch integriert. Kann man all diesen Gruppen und Themen, die in der Tat viel Aufmerksamkeit verdienen, gerecht werden? Und funktioniert das neue Programm im Lincoln Center, der dezidierten Stätte europäisch-stämmiger Hochkultur? In seinem Artikel kommentiert Alex Ross: „Wenn die Menschen einen Ausflug zur Ecke Broadway und 65. Straße machen, suchen sie sicherlich nicht nach einer unbeholfenen Umsetzung von Kulturen, die anderswo in der Stadt in authentischerer Form existieren.“

Noch ist der Abschied vom Mostly Mozart Festival halbherzig. Das teure Orchester bleibt, ein neuer Musikdirektor wurde rasch gefunden. Versuchshalber wurden „Pay what you can“-Eintrittspreise ins Leben gerufen, Preisempfehlung 35 Dollar. Das klingt für neues Publikum nicht wirklich günstig und wenn man den kleinsten Preis bezahlt (5 Dollar), fühlt man sich schlecht.    

Die Neuausrichtung des Festivals ist ein Versuch, vielleicht in diesem Jahr noch zu sehr ein Kompromiss. Aber so ist das, wenn aus dem Alten das Neue hervortreten soll. Bei Kultureller Führung, so Graham Leicester, geht es weniger ums Führen, sondern mehr um die Führung von Kultur, die kreative Überschreitung der vorherrschenden Kultur. Und das braucht kreative Grenzüberschreitungen und Langzeit Perspektiven.

Anders als Alex Ross, der als Kulturkritiker den Untergang seines Betrachtungsgegenstands beobachtet, glaube ich, dass hier ein mutiger und richtiger Weg eingeschlagen wurde, so dass Vielfalt, Teilhabe, Zugang und kulturelle Gerechtigkeit umgesetzt werden können. Ich bin an der Langzeit Perspektive dieses Festivals, das zentrale Themen unserer Zeit umsetzt, vor allem aber an seinem Erfolg interessiert. Die klassischen Konzerte werden innerhalb des Festivals eine kleinere Rolle spielen und ich finde, das darf so sein.

P.S. Eine in diesem Zusammenhang interessante Kulturmanagement Personalie: Louis Langrée, Leiter des Mostly Mozart Festivals, verlässt nach 20 Jahren das Festival und nach 11 Jahren das Cincinnati Symphony Orchestra und wechselt von einer künstlerischen zu einer Kulturmanagement Position als Leiter der Opéra Comique nach Paris. Wie dieser Wechsel gelingt, davon werde ich berichten.

Kennzahlen für Kulturmanager:innen

Eine Begegnung am Rande einer Abendveranstaltung, bei der mich ein junger Activist Investor nach den Akquiesekosten für Neukunden beim Cincinnati Symphony Orchester fragte, ist mir deutlich in Erinnerung geblieben. Keine ungewöhnliche Frage an eine Marketing-Direktorin. Abwanderungsquote, Prozentsatz aktiver Kunden, Preistoleranzen – ich hätte so viel parat gehabt. Aber bei dieser Frage geriet ich ins Stottern.

Während ich in den folgenden Tagen, Daten zusammensuchte, um diese Frage zu klären, beschäftigte ich mich auch mit einer übergeordneten Fragestellung: Welche Kennzahlen sind tatsächlich sinnvoll und hilfreich als interne Messlatte aber auch als Kommunikationsinstrument mit unseren Stakeholdern?

Ein guter Startpunkt für eine Kommunikation rund um Kennzahlen ist, das Publikum in den Mittelpunkt zu rücken. Dabei helfen folgende Betrachtungen:

1. Gesamteinnahmen von Besuchern

Spenden + Ticketverkäufe + Abonnements + Mitgliedschaften + Events = Gesamteinnahmen von Besuchern

Hier ist der Ansatz, die gesamten Kundeneinnahmen zu betrachten und nicht in die Bereiche Einnahmen aus Marketing oder Fundraising zu teilen. Im Vergleich zur komplexen Berechnung des Kundenwerts ist diese Kennzahl vergleichsweise einfach zu erheben und gibt im Einzelvergleich Auskunft darüber, wo das Potential der Kunden:innen liegt.  

Die Gesamteinnahmen von Besuchern können in einem weiteren Schritt durch die Gesamteinnahmen der Organisation geteilt werden. Wie hoch ist der Prozentsatz im Vergleich zu den anderen Einnahmen aus öffentlicher und institutioneller Förderung, Einnahmen aus Vermietung, Verpachtung oder Sponsoring? Das Verhältnis der Anteile kann Aufschluss darüber geben, wo der Fokus der Einnahmen liegt und ob die Kulturinstitution in Bezug auf die Einnahmen genügend breit aufgestellt ist.

2. Aktive Kunden

Haushalte mit Interaktion in den letzten drei Jahren / Gesamtzahl der Haushalte in der Kundendatei =

% der aktiven Kunden

Für diese Quote gilt: Je höher desto besser. Diese Formel kann auf einzelne Käufertypen wie Einzelkartenkäufer, Abonnenten oder Spender:innen runtergebrochen und im jährlichen Zeitverlauf betrachtet werden. Für diese Segmente können dann entsprechend Maßnahmen zur Reaktivierung oder Bindung ergriffen werden. Mit welchen Maßnahmen lassen sich die Kunden auf die jeweils nächste Stunde des Engagements überführen?

3. Abwanderungsquote von Neukund:innen

Anzahl der Neukund:innen vor 2 Jahren, die dieses Jahr nicht kamen / Anzahl der Neukund:innen vor 2 Jahren =

Meist setzen Kulturinstitutionen zu stark auf die Akquise neuer Zielgruppen und vernachlässigen deren kontinuierliche Bindung. Die Gewinnung von Neukunden ist jedoch deutlich kostenintensiver als die Re-Aktivierung bestehender Kund:innen. Bei amerikanischen Orchestern liegt die Abwanderungsquote von Neukunden bei 80%. Schon bei einem zweiten Besuch in derselben Saison fällt die Abwanderungsquote um 30%. Welche Angebote zur Wiederkehr am besten beim Publikum ankommen, hat die „Audience Growth Initiative“ der League of American Orchestras untersucht. Sog. „Killer Offers“ mit einem größtmöglichen Rabatt (50%) erzielten die größten Erfolge.

4. % von Abonennt:innen-Spender:innen

Anzahl der Abonennt:innen-Spender:innen der letzten Saison / Anzahl Abonent:innen der letzten Saison =

% der Abonennt:innen-Spender:innen der letzten Saison

Kundenloyalität ist eine beliebte Kennzahl, die oft durch die Verlängerung von Abonnements bzw. Mitgliedschaften von Jahr zu Jahr gemessen wird. Noch größere Loyalität beweisen Kunden:innen die sowohl abonnieren als auch spenden. Der Schritt zwischen Abonnenten und Abonnenten-Spendern ist auch der Bereich, in dem möglicherweise eine Lücke zwischen dem Marketing- und Fundraisingteams besteht. Die Betrachtung dieser Kennzahl gibt Auskunft, ob die Abteilungen nahtlos zusammenarbeiten oder ob Abonnenten vernachlässigt werden und Anpassungen an der Bearbeitungsstrategie vorgenommen werden sollten.

Im Vergleich zu den gängigen Kennzahlen im deutschen Kulturbetrieb, wie der Subventionshöhe pro Ticket oder der Auslastungsrate, sind die o.g. Kennzahlen mit konkreten Handlungsempfehlungen verbunden und gehören zu meinen Lieblingskennzahlen für den kommentierten Finanzbericht.

Ich würde mich sehr freuen, von Ihrer Lieblingskennzahl zu hören. Schreiben Sie mir auf Twitter @sonjaostendorf!

Neue Formen des Engagements der digitalen Zivilgesellschaft

Digitale Technologien haben die Art und Weise, wie wir kommunizieren und konsumieren, stark verändert. Digitale Systeme und kollektives Handeln bedingen und prägen sich gegenseitig und eine positive Auswirkung dieser Entwicklung ist das Entstehen neuer Formen des Engagements der Zivilgesellschaft mithilfe digitaler Technologien.

Ein Beispiel ist das digitale Ehrenamtliche Engagement (Virtual Volunteering), das in den USA im Kultursektor weit verbreitet ist. Aber auch Impact Investment, Online Activism und Benefit Corporations sind aktuelle Formen des Engagements und Finanzmanagements, die gemeinnützige Zwecke unterstützen.

Lucy Bernholz, Direktorin des Digital Society Labs der Stanford University, gibt jährlich einen Bericht zum Thema „Philanthropie und digitale Zivilgesellschaft“ heraus. In dem Bericht werden Beobachtungen und Entwicklungen an der Schnittstelle von Philanthropie und digitaler Zivilgesellschaft verschiedener Autor:innen veröffentlicht. Er schließt jeweils mit einer Trend-Vorhersage für das aktuelle Jahr ab. Die Trends für das Jahr 2023 sind mehrheitlich USA-spezifisch, z.B. die Zunahme von „cy pres“-Finanzierungen aus Sammelklagen, in denen Schadensersatzansprüche anstatt vieler Kleinstbeträge an die Kläger einer gemeinnützigen Organisation zugesprochen werden. Dennoch gibt es zwei Entwicklungen, die auch in Deutschland Relevanz und Vorbildfunktion haben:

1.   1. Von den 2022 aus dem Technologie-Sektor Entlassenen wird es 2023 einen Start-up Boom geben, der auch zu einer Welle von „Tech for Good“-Initiativen führen wird. Die Formen des Engagements dieser Social Entrepreneurs sind wegweisend für den gemeinnützigen Sektor und die damit einhergehende Aktions- und Gebendenkultur von großer Bedeutung. Die Entwicklung hin zum Stakeholder Vorstand im Kulturbetrieb korrespondiert z.B. mit dem Verständnis vom Activist Investor aus der freien Wirtschaft.

2    2. Das Experimentieren mit der Bezahlung von digitalen Artefakten geht über den NFT-Hype weiter. Alternative Modelle, wie Patreon oder genossenschaftliche Eigentumsmodelle, gewinnen an Bedeutung. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie der zukünftige Wert von Künstler:innen und anderen Kreativen in diese Bezahlmodelle integriert werden kann. Hier ist die große Chance, den Kapitelmarkt in Bezug auf das Urheberrecht neu zu gestalten.

Künstliche Intelligenz im Kulturmanagement

Quelle: YouWrite, Case: Blog, Tone: Professional, Audience: Professionals, Prompt: applications of artificial intelligence in cultural management, Übersetzung: Google Translate

„Die Anwendung künstlicher Intelligenz (KI) im Kulturmanagement wird mit fortschreitender Technologie immer beliebter. KI kann helfen, Prozesse zu rationalisieren, Effizienz und Genauigkeit zu verbessern und Einblicke zu liefern, die sonst unmöglich zu erhalten wären. Als solches ist es zu einem unschätzbaren Werkzeug für Fachleute auf dem Gebiet des Kulturmanagements geworden.

Eine Möglichkeit, KI einzusetzen, besteht darin, Daten zu analysieren, die sich auf die Interaktion des Publikums mit einer bestimmten Kunstform oder Veranstaltung beziehen. Durch die Analyse dieser Daten mit maschinellen Lernalgorithmen können Administratoren Erkenntnisse darüber gewinnen, was das Publikum an bestimmten Aufführungen oder Kunstwerken mag und wie sie emotional darauf reagieren – Informationen, die sich bei der Planung zukünftiger Veranstaltungen oder Ausstellungen als unschätzbar erweisen könnten.

Eine weitere Anwendung für KI im Kulturmanagement ist die Automatisierung alltäglicher Aufgaben wie Budgetierung und Planung von Veranstaltungen oder Ausstellungen, sodass Administratoren mehr Zeit für kreative Problemlösungsaktivitäten zur Verfügung haben, anstatt sich Tag für Tag mit mühsamer Papierarbeit zu beschäftigen. Diese Automatisierung trägt auch dazu bei, Fehler aufgrund menschlicher Fehler zu reduzieren und gleichzeitig Ressourcen freizusetzen, die dann an anderer Stelle im Betrieb der Organisation eingesetzt werden könnten, wo sie möglicherweise mehr Gutes bewirken, als wenn sie nur für Verwaltungsaufgaben untätig bleiben.

Darüber hinaus kann KI auch dabei helfen, Muster in großen Datensätzen schnell zu identifizieren, was Menschen viel länger Zeit kosten würde – so dass Fachleute, die in Kulturmanagementabteilungen arbeiten, Entscheidungen auf der Grundlage genauer Vorhersagen treffen können und nicht nur auf Vermutungen; Dadurch werden Kosten eingespart, die mit der fehlerhaften Durchführung von Projekten durch Trial-and-Error-Methoden verbunden sind, die unter den traditionellen Ansätzen, die heute von vielen Organisationen verwendet werden, vorherrschen.

Zusammenfassend bietet künstliche Intelligenz zahlreiche Vorteile, wenn sie richtig auf Funktionen des Kulturmanagements angewendet wird, die von automatisiertem Aufgabenmanagement, verbesserten Entscheidungsfähigkeiten durch prädiktive Analysen, verbessertem Kundenerlebnis durch gezielte Marketingkampagnen usw. reichen. Es ist daher angebracht, dass alle in diesem Sektor tätigen Fachleute in Betracht ziehen, diese leistungsstarken Tools, die ihnen zur Verfügung stehen, wann immer möglich zu nutzen!“

Während die obenstehenden von Künstlicher Intelligenz recherchierten und formulierten Absätze sicherlich informativ sind, bleibt der Artikel nach meinem Eindruck oberflächlich. Es werden keine Verknüpfungen hergestellt und keine neuen Perspektiven präsentiert. So kommt das Neue nicht in die Welt!

Bei Künstlicher Intelligenz im Kulturmanagement handelt es sich bisher um ein Thema, das noch mehr ein fremder Gedanke als ein Trend ist. Während das Thema in der Kunst vielfach diskutiert wird, wird es im administrativen Bereich kaum beachtet. Vor der Pandemie gab es dazu in den USA ein paar Artikel und dann konzentrierte sich im Kulturbetrieb fast drei Jahre alles auf das Überleben, die Schadensbegrenzung und den Wiederaufbau.

Eine gute Einstiegsfrage ist, wo macht Künstliche Intelligenz im Kulturmanagement Sinn? Ich frage noch einmal bei einem anderen KI Programm nach, um präzisere Anwendungsmöglichkeiten zu erhalten:

Quelle: ChatGPT, Prompt: Explain applications of artificial intelligence in cultural management, Übersetzung: Google Translate

„Künstliche Intelligenz (KI) kann auf verschiedene Weise zur Unterstützung des Kulturmanagements eingesetzt werden, darunter:

1. Erstellung von Inhalten: KI-gestützte Tools können verwendet werden, um neue Kunstwerke, Musik und Texte zu erstellen und Künstler bei ihrem kreativen Prozess zu unterstützen.

2. Archivierung und Bewahrung: KI kann zur Digitalisierung und Bewahrung kultureller Artefakte wie Gemälde, Skulpturen und Manuskripte eingesetzt werden. Es kann auch verwendet werden, um diese Artefakte zu analysieren und zu klassifizieren, wodurch sie leichter auffindbar und zugänglich werden.

3. Einbindung des Publikums: KI-gestützte Chatbots und virtuelle Assistenten können verwendet werden, um das Besuchererlebnis in kulturellen Einrichtungen wie Museen und Galerien zu verbessern, indem sie personalisierte Empfehlungen geben und die Fragen der Besucher beantworten.

4. Veranstaltungsplanung und -verwaltung: KI kann verwendet werden, um Daten zu vergangenen Veranstaltungen zu analysieren, um Muster zu erkennen und zukünftige Veranstaltungen zu optimieren, wie z. B. Ticketpreise, Planung und Marketingstrategien.

5. Social-Media-Management: KI kann verwendet werden, um Social-Media-Daten zu analysieren, um das Engagement und die Vorlieben des Publikums zu verstehen, um bei der Erstellung von Social-Media-Inhalten zu helfen und um Erwähnungen in sozialen Medien zu überwachen.

6. Vorhersageanalyse: KI kann verwendet werden, um die zukünftige Popularität und den Erfolg bestimmter Kunstwerke, Musiker und Veranstaltungen vorherzusagen, was bei der Kuration, dem Marketing und anderen Entscheidungsfindungen hilfreich sein kann.“

Während es wirklich wünschenswert wäre, dass z.B. im Fundraising KI die Identifizierung potentieller Spender:innen übernimmt oder Spender:innen-Potential-Analysen durchführt, damit den Mitarbeitenden mehr Zeit für persönliche Kontakte bleibt, sind die allermeisten Kulturinstitutionen überhaupt nicht aufgestellt, KI sinnvoll einzusetzen. Und das liegt nicht an übergeordneten ethischen oder organisatorischen Fragen. Die allermeisten Kulturbetriebe in Deutschland haben schlichtweg ihre Daten ungenügend geordnet und aufgearbeitet, um KI durch große eigene Datenmengen filtern zu lassen.

Versuchen Sie doch einmal spaßeshalber einen Programmzettel oder einen Spendenbrief mit Text und Graphik von KI erstellen zu lassen. Das ist möglich, weil die KI hier auf externe Daten aus dem Internet zugreifen kann. Gefällt Ihnen das Ergebnis? Vermutlich nicht ganz. Hier wird unsere Rolle als Kulturmanger:in besonders deutlich. Im Zeitalter der Digitalisierung sind wir die authentische Stimme, geben wir den Stimmton an, das Lokalkolorit. Arbeitsdesign ist eine wichtige Aufgabe und am Ende ist KI nur so gut wie die Fragen, die wir stellen.

Ich schließe mit den Worten von Seth Rodin (Seth´s Blog): Wir müssen nie wieder jemanden einstellen, der eine ziemlich gute Pressemitteilung, einen ziemlich guten medizinischen Bericht oder ein ziemlich gutes Investorendeck schreibt. Diese sind sofort verfügbar, kostenlos und das Basisniveau von mittelmäßig. Die Chance für die Zukunft bleibt dieselbe: Einsicht und Mut zu interessanten Problemen zu bringen.“