Selbstverständlich Marketing

Marketing ist für viele Kulturschaffende auch heute noch ein Fremdwort, geprägt vom Eindruck des Absatz-orientierten Marketings, Verkauf um jeden Preis. Dabei ist der Kulturbetrieb, in dem die wenigsten Produkte (auch dieses Fachwort löst bei Kulturschaffenden immer wieder ein Schaudern aus) auf die Bedarfe des Marktes ausgerichtet werden, zunächst einmal ein Servicebetrieb und hier geht es in erster Linie um Beziehungsmarketing. Dabei stehen weniger die Institution oder die Kulturmarke sondern vielmehr der Kunde im Mittelpunkt des Marketings: Es geht um Kundennähe, Kundenpflege, Kundenanalyse und Serviceaktivitäten für den Kunden.

Seth Goldin beschreibt das Selbstverständnis von Marketingmanagern so (aus dem Buch This is Marketing, 2018):

„Marketer benutzen Verbraucher nicht, um die Probleme ihres Unternehmens zu lösen; sie nutzen Marketing, um die Probleme anderer Leute zu lösen. Sie haben die Empathie zu verstehen, dass jene, denen sie dienen wollen, nicht wollen, was der Marketer will, nicht an das glauben, was der Marketer glaubt und es sie nicht kümmert, was der Marketer will. Das werden Verbraucher wahrscheinlich nie tun.“

Interessanterweise ist Godins Buch nicht für Marketer im Kulturbereich geschrieben, sondern adressiert Alle, auch jene, die Seife, Politik oder Autos vermarkten. Wieviel einfacher ist es für Kulturmanager, sich mit einem Kulturprodukt zu identifizieren! Einem Produkt, von dem die Bevölkerung durchweg positiv eingenommen ist, es für wichtig (in Bezug auf Erziehung) und förderwürdig (über Steuergelder) einschätzt. Die Erkenntnis liegt darin: Wer heute Marketing machen will, muss Einfühlungsvermögen, Serviceorientierung, Spannung, Vertrauen und die richtige Positionierung beweisen. Dieser Ansatz ist weit entfernt von breit gestreuter, omnipräsenter Marketingberieselung oder dem Ausverkauf aller Dinge.

Ich glaube, dass wir Kulturmanager das Marketing der Wirtschaftswelt oftmals falsch einschätzen. Während meiner Zeit als Marketingdirektorin beim Cincinnati Symphony Orchestra hatte ich die Gelegenheit das Fachwissen der Mitarbeiter des Konsumgiganten Procter & Gamble zu nutzen, der VP Marketing des Konzerns saß in unserem Marketing-Beirat. Ich durfte am Launch eines neuen Produktes, Pringles Multigrain, teilnehmen und lernte die Arbeit der Research and Development-Abteilung kennen. Während der Launch eines vermeintlich gesünderen Chips-Produktes viele Marketing-Vorurteile bestätigte und mich trotzdem durch professionellste Marketing-Strategie und Umsetzung beeindruckte, war ich erstaunt zu lernen, dass die Fragen und Ideen, die in der R&D-Abteilung erforscht werden, im Kern wirklich den Dienst am Menschen haben. Die von P&G durchgeführten Studien des weiblichen Körpers und die Befindlichkeiten während der Menstruation sind unglaublich umfassend, um schließlich Damenhygiene Produkte wie Always Ultra zu produzieren und Frauen den Alltag zu erleichtern. Die Frage nach dem Dienst am Menschen wird im Kulturbetrieb nicht gestellt, Kultur geschieht um ihrer selbst willen und daraus ergibt sich für die Kultur die Relevanzlücke.

Godin beendet das Kapitel mit dem Satz: „Wenn du etwas verändern willst, beginne damit, Kultur zu machen. Beginnen Sie mit der Organisation einer engmaschigen Gruppe. Beginnen Sie, indem Sie die Leute synchronisieren. Kultur ist die beste Strategie - so sehr, dass Kultur Strategie ist.“ Klingt wie Musik in den Ohren von Kulturmanagern!

Patron Service Model

Autorin SOR, Erschienen im Newsletter "Kultur - Management - Politik", Raabe Verlag, Dezember 2009
Ein neues Organisationsmodel für die Bereiche Marketing und Development gewinnt unter amerikanischen Orchestern zunehmend an Popularität. Das sogenannte Patron Services Model vereint die traditionell getrennt geführten Abteilungen Marketing = Kartenverkauf und Development = Fundraising. Ziel dieser Zusammenlegung von Resourcen ist, mit aufeinander abgestimmten Marketing- und Developmentaktivitäten, die Einnahmen aus beiden Bereichen pro Kunde bzw. Haushalt zu optimieren.
Diese Einnahmen stehen in der Regel in proportionalem Verhältnis zueinander. Je höher die Besuchsrate von Konzerten und Events pro Kunde, umso höher die Bereitschaft zu spenden und grössere Summen zu spenden.
Basierend auf ihren Beteiligungsgrad werden die Kunden in verschiedene Segmente etwa Neukunden, Stammkunden und VIP Kunden unterteilt. Jedes Mitarbeiterteam gestaltet dann die Marketing und Development Kommunikation für jeweils ein Kundensegment. Die Kunden mit dem grössten Aktivitäts-Portfolio werden individuell betreut (Stichwort Private Banking), im Neukunden Segment betreut ein Mitarbeiter tausende Kunden. Der Vorteil ist, dass VIP Kunden z.B. Vorstandsmitglieder niemals um eine grosse Summe gebeten werden, nachdem sie gerade das 22-Konzerte-Abonnement verlängert haben. Für ein anderes Segment kann es bedeuten, dass einen Massenaufruf zu Kleinstspenden (Annual Campaign) nicht zeitgleich oder gerade zeitgleich mit dem Ausverkauf von Restkarten stattfindet.
Idealerweise findet die Koordination all dieser Massnahmen auch in Betrieben statt, in denen die Abteilungen Marketing und Development getrennt geführt werden. In der Alltagspraxis ist die Kommunikation jedoch oftmals weniger optimal und die Kunden (Patrons) weniger transparent. Von grosser Bedeutung für die Koordination der Bereiche ist eine Marketing/Development Software, die die Speicherung aller relevanten Kundendaten und Aktivitäten ermöglicht. Ein Blick auf ein Patron Services Organigramm zeigt, dass für die Auswertung der Kundendaten ein Heer an Mitarbeitern benötigt wird, um daraus zielgruppenspezifische Kommunikation und Angebote zu entwickeln.
Das Kundenfeedback zum neuen Servicemodel ist durch die Branche hinweg sehr positiv. Intern wird an der Optimierung des Patron Service Model, das z.B. in Detroit seit einem Jahr in Betrieb ist, wird weiterhin gearbeitet: Eine logische Eingliederung der Bereiche externe Kommunikation also Werbung und PR, Kartenbüro, Internetseite und auch Art Direktion gibt es bei diesem Modell nicht.