Freitag, 11. Januar 2019

Nachfolgeplanung im Kulturbetrieb

Das Defizit bei der Entwicklung von Führungskräften

Ein in Kulturmanagement Kreisen in Deutschland viel diskutiertes Thema ist auch in den USA wohl bekannt: Seit Jahren gibt die Nachfolgeplanung bei Vorständen und Geschäftsführern von Kulturinstitutionen in den USA Anlass zur Sorge. Trotz vieler Artikel und zahlreicher Diskussionen über die Notwendigkeit von Organisationen, ihr Humankapital zu entwickeln, verpassen es zu viele Nonprofit Vorstände nach wie vor, eine Antwort auf die Nachfolgeplanung zu finden, die direkt vor ihren Augen steht: Nachwuchs aus der eigenen Organisation. Frustriert über den Mangel an Möglichkeiten und Mentoring auf dem Weg nach oben, bleiben viele „high potentials“ nicht lange genug. Sogar CEOs treten aus, weil ihre Vorstände sie nicht unterstützen und ihnen helfen sich weiter zu entwickeln. Dieses Syndrom ist für Unternehmen mit erheblichen finanziellen und produktiven Kosten verbunden, die die Wirksamkeit untergraben und Fähigkeit behindern, soziale und wirtschaftliche Ungleichheiten zu überwinden.

"Im for-profit-Sektor habe ich Organisationen gesehen, die sagen, „ein Bekannter ist besser als ein Unbekannter", und es wird daran gearbeitet, von innen heraus zu werben", sagt Amy Smith, Chief Strategy Officer und Präsident von Action Networks bei Points of Light. „Ich sehe, dass gemeinnützige Organisationen zuerst nach Talenten suchen, anstatt ihre bereits im Haus vorhandenen Fachkenntnisse zu untersuchen.“ Doch nur 29% aller Führungspositionen werden mit Talenten aus der eigenen Organisation gefüllt. Kalkuliert man die Kosten für die Suche nach Führungskräften und die Zeit bis diese effektiv arbeiten können, lohnt sich die Investition in die Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter. Diese muss nicht immer von aussen kommen. Nur 16% von Angestellten im Nonprofit Bereich sind laut einer Umfrage der Meinung, dass ihre Organisationen tatsächlich nicht in der Lage sind, angemessene Schulungen und Erfahrungen anzubieten. Ein überraschend niedriger Prozentsatz, da externe Schulungen die Lösung sind, die von vielen für die Führungsentwicklung standardmäßig wahrgenommen wird. In der Tat scheint eine der Hauptursachen für Führungskräftewechsel zu sein, dass es den gemeinnützigen Organisationen nicht gelingt, hauseigene Talente zu fördern und sich das leitende Personal dann gezwungen sieht, anderweitig Wachstumschancen zu erkunden. Forschung und Erfahrung zeigen jedoch, dass die Lösung, nämlich Prozesse für die Entwicklung von Führungskräften zu etablieren, die Fähigkeit und den Willen von Führungskräften, Vorständen und Geldgebern erfordert.

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