Donnerstag, 30. Juni 2022

Kulturmarketing: Wie wir jetzt den Übergang gestalten

"I feel like there is a growing trend on a local level toward 
valuing sense of welcome, especially post-Covid."
                                                                                                                                                Joe Patti

Seitdem die Covid-19 bezogenen Restriktionen im öffentlichen Leben schrittweise aufgehoben werden, stehen Kulturinstitutionen mit offenen Armen da, um die Besucher:innen wieder zu begrüßen. Aber statt, dass die Besucherströme vielerorts wieder fließen, plätschern sie so leise dahin. Die größte Konkurrenz für die Kultur scheint dieser Tage die Couch zu sein. Darin sind sich Kulturmanager:innen in den USA und Deutschland einig. Die amerikanischen Kulturmanager:innen Colleen Dilenschneider, Drew McManus und Joe Patti stellen in ihren Blogs unabhängig voneinander fest: Die Besucher:innen wollen aber wieder kommen!

Die Aufgabe für Kulturmanager:innen ist jetzt, den Übergang für das Publikum von der Couch in den Kulturbetrieb zu gestalten. Und nach meinem Eindruck muss grundlegende Überzeugungsarbeit geleistet werden. Bei vielen Kulturteilnehmer:innen scheint sich ein Gefühl eingeschlichen zu haben, bzw. in den letzten beiden Jahren ein Verhalten gefestigt zu haben, dass es mit den digitalen Angeboten ja auch ganz ok war. Das betrifft nicht die Abonennt:innen, die sich nach zwei Jahren Covid-19 im Foyer in die Arme fallen, sondern der großen Mitte. Mit großem Nachdruck, und eigentlich mit großen Werbekampagnen, müssen die Besucher:innen überzeugt werden, warum sich die analoge Teilnahme an der Kultur lohnt.

Das Verständnis von Kulturmarken als sogenannten Lovemarks kann hier wegweisend sein. Für das stark emotional belegte Image von Kulturmarken müssen entsprechende Markenauftritte gestaltet werden. Das gemeinsame Erleben eines erhebenden Moments, muss in Worten, Bildern und mit großen Emotionen betont werden. Und tatsächlich werden viele Besucher:innen auch noch ein bisschen Zeit brauchen, um den Weg in die Kulturinstitutionen wieder zurück zu finden. Deshalb gilt es, digitale Formate weiterzuführen, Sicherheitsmaßnahmen weiterhin zu kommunizieren und die Diskussion um die Relevanz von Kultur vehement aufrecht zu erhalten. 

Montag, 9. Mai 2022

Fundraising is Friendraising

Zwei fundamentale Merksätze im Fundraising lauten: People Give to People und Fundraising is Friendraising. Beide Sätze heben die Bedeutung der persönlichen Verbindung zwischen Fundraiser:innen als Vertreter:innen der gemeinnützigen Organisation und den Gebenden hervor und verorten Fundraising im Beziehungsmarketing.

Die Frage, die sich bei zunehmender Relevanz von online Fundraising jeglicher Art stellt, lautet: Behalten diese Merksätze, die die menschlichen Beziehungen in den Mittelpunkt des Austausches rücken, dieselbe Bedeutung, auch wenn wir uns möglicherweise nur noch virtuell begegnen?

Wissenschaftler:innen der Indiana University Lilly Family School of Philanthropy haben im Januar 2022 einen mehrteiligen Bericht mit dem Titel The Giving Environment: Understanding Drivers for Donor Engagement veröffentlicht. Dazu sind mehrere zusammenfassende Infographiken entstanden. Unter dem Titel Who Gives, to What, and Why? werden die Nutznießer von Crowdfunding-Kampagnen aufgelistet:

Crowdfunding Engagement 2019 für

Familie oder Freunde                                                                    52,5%

Eine gemeinnützige Organisation                                                 47,1%

Freunde von Freunden oder Bekannte                                          32,8%

Fremde                                                                                          29,3%

Ein Projekt ohne finanziellen Gewinn                                          13,6%

Ein gewinnorientiertes Unternehmen mit finanziellem Gewinn    4,0%

Ein gewinnorientiertes Unternehmen mit Anteilserwerb               2,8%

Andere                                                                                            5,6%   

Aus dieser Übersicht geht einerseits hervor, dass Bekanntheit und Vertrauen für Gebende die größte Rolle spielen und andererseits Investitionen über das Instrument Crowdfunding in gewinnorientierte Unternehmen mit einem finanziellen Vorteil für die Gebenden nachgeordnete Zwecke sind. Hier ist der gemeinnützige Sektor klar im Vorteil.

Eine zweite Übersicht führt zu ergänzenden Erkenntnissen:

Anteil von $ im Crowdfunding und Social Media Engagement 2019 für

Familie oder Freunde                                                                   41,6%

Eine gemeinnützige Organisation                                                 22,1%

Freunde von Freunden oder Bekannte                                          10,8%

Ein gewinnorientiertes Unternehmen mit finanziellem Gewinn   10,3%

Fremde                                                                                             5,2%

Andere                                                                                             5,2%

Ein gewinnorientiertes Unternehmen mit Anteilserwerb                2,5%

Ein Projekt ohne finanziellen Gewinn                                            2,2%

Aus dieser Übersicht geht hervor, dass auch die Spendensummen für Familie, Freunde, gemeinnützige Organisationen und Bekannte die Tabelle anführen. Je direkter die emotionale oder finanzielle Investition in einen Menschen oder ein Projekt, desto erfolgsversprechender die Kampagne.

Aus diesen Übersichten für das Crowdfunding und Social Media Engagement lässt sich ableiten, dass gemeinnützige Organisationen (und das schließt ja die allermeisten Kulturinstitutionen in Deutschland ein) im Verhältnis zwischen Familie und Bekannten rangieren. Das spricht einerseits für die großartige Kommunikation die im gemeinnützigen Sektor vielerorts bereits geleistet wird und zeigt ebenfalls, auf welcher persönlich emotionalen Ebene Fundraising-Kommunikation ansetzen muss.

Wie hier am Beispiel des Crowdfunding und Social Media Engagements aufgezeigt wurde, bleibt auch für das online Fundraising also aktuell: Die persönliche Beziehungspflege steht weiterhin im Mittelpunkt der Fundraising Aktivitäten.

Montag, 21. März 2022

Neue Aspekte im Besucherverhalten

Seit über 20 Jahren führe ich Menschen durch Museen hauptsächlich in den USA und Deutschland. Noch nie habe ich so einen so großen Wandel im Besucherverhalten wie jetzt während der Pandemie erlebt. Nach Monaten in der Abgeschiedenheit, in der jeder seinen oftmals sehr spezifischen eigenen Interessen zu Hause und online nachgehen konnte, wissen die Besucher:innen scheinbar sehr viel genauer, was sie von einem Ausstellungsbesuch erwarten und artikulieren dies auch deutlich.

An Thanksgiving war ich im Art Institute in Chicago. Und da waren sie, die Instagram-Mädchen: rein in die zeitgenössische Abteilung für ein Foto mit einer Skulptur und schnell wieder raus. Zurück in Deutschland hat mich zum ersten Mal eine Rentnergruppe vor dem Ausstellungsbesuch angerufen: Bei Nolde bitte nichts Politisches! Wir wollen die Kunst genießen! Führe ich Student:innen durch dieselbe Ausstellung: Bitte unbedingt die politische Vergangenheit von Nolde erläutern, sonst hat der Künstler für uns wenig Relevanz!

Es ist kein Wunder, dass die Interessen und Ansprüche an ein Kulturerlebnis immer individueller werden. Unser digitales Leben ist durch Zielgruppen spezifische Kommunikation geprägt, für jedes Nischeninteresse gibt es eine online Community. Diese unverzögerte und individualisierte Ansprache, diese Zugehörigkeit suchen wir dann auch offline wieder. Nicht nur in der Kommunikation, auch in den Erlebnissen, die uns präsentiert werden.

Um den Spagat zwischen den verschiedenen Interessensgruppen zu schaffen ist es nicht nur nötig, vielfältige Angebote zu präsentieren, sondern vor allem sich als Institution eindeutig zu positionieren und Ziele klar zu kommunizieren. Die Spanne reicht vom Ansatz, die Besucher:innen willentlich sich selbst zu überlassen. Die Beschilderung wird auf minimale Informationen reduziert und Erläuterungen zugunsten eines von den Besucher:innen selbstbestimmten Erkenntnisgewinns weggelassen (z.B. Glenstone (Museum), Potomac, MD). Aber auch dahinter verbirgt sich eine Absicht, die nicht frei von der Sammlungsgeschichte oder der Zusammenstellung der Werke ist. Sollte der Kontext mit Blick auf Bildung, Zugang und Transparenz nicht erläutert werden? Auf der anderen Seite steht eine Didaktik, die z.B. durch geführte Besuchserlebnisse auf eine bestimmte Erkenntnis abzielt, die als die Richtige gilt. Dazwischen gibt es eine Bandbreite von Besuchserlebnissen, die sich ehrlich um die Einbindung der Besucher:innen bemühen. Tatsächlich kann alles glaubhaft in derselben Institution stattfinden, wenn es klar kommuniziert wird.

Nach meinem Eindruck kommen die Besucher:innen nicht nur wieder zu Ausstellungen, Konzerten und Aufführungen, um die Aura der Werke zu erfahren, die sich im Zeitalter der Reproduktion nicht immer gut auf den eigenen Bildschirm übersetzen lässt, sondern vor allem auch um ein soziales Erlebnis zu erfahren. Und dieses lässt sich nicht nur in einem Miteinander im Raum sondern vor allem auch über einen Diskurs, den wir als Kulturmanager:innen lebendig gestalten, erleben.

Und einen Diskurs braucht es dringend. Das erleben wir aktuell in Deutschland und ebenso in den USA. Welches Vertrauen dabei in Museen gesetzt wird, zeigt der Wunsch aus den USA, Kindertagesstätten an Museen anzugliedern, um früh Werte von partizipativer Demokratie und Kultur zu vermitteln.

Samstag, 27. November 2021

NFTs als Diversifikationsinstrument

© Photo by Noam Galai 

Technologieprojekte hatten bei Museen in der Vergangenheit aufgrund ihres traditionell risikoaversen, wissenschaftlichen und objektorientierten Ansatzes bei der Verwaltung ihrer Sammlungen eine geringe Priorität. Non-Fungible Tokens (NFT) und digitale Kunstformen im weiteren Sinne bieten Museen aber eine bedeutende Gelegenheit, den Zugang zu ihren Sammlungen zu verbessern, sich mit einer breiteren und jüngeren Gemeinschaft weltweit zu verbinden und in einer digital geprägten Welt Einnahmen zu diversifizieren.

NFT Kunst Merchandise, Limitierte Editionen und Souvenirs, die auf dem beliebten Sammeltrend der Generation Z und Gamer basieren, bieten innovative Möglichkeiten, Kund:innen in diesen Zielgruppen anzusprechen. Und durch ihren einmaligen Code-String auf der Blockchain der NFTs, lassen sich diese Angebote einfach personalisieren. Im Vergleich zu anderen Kunstobjekten ist die Einstiegshürde auch preislich gesehen oftmals noch gering, was zu einer weiteren Demokratisierung des Kunstmarktes führen kann.

Mit einem Blick auf die Zielgruppen überrascht es nicht, dass sich NFT Kunst oftmals deutlich von traditioneller Kunst unterscheidet. Ein Fehler wäre es, den Vorgang und die Kunst wieder verwissenschaftlichen zu wollen. Ein spielerischer Umgang mit Kunst, bestimmt bei den Zielgruppen die Rezeption der Werke. Wenn dies für den gesamten Aneignungsprozess gewährleistet werden kann, haben Museen eine neue Fanbase gewonnen.

Freitag, 26. November 2021

Kulturmanagement Trend: Das Potential von NFTs für Museen

 „Ein Non-Fungible Token (NFT) ist ein nicht ersetzbares, digital geschütztes Objekt. Es beruht auf einer hinterlegten Zeichenkette (Blockchain), die im Gegensatz zu einem Fungible Token nicht austauschbar oder kopierbar ist.“ (Wikipedia) „Diese „nicht ersetzbare Wertmarke“ ist ein digitales Gut, das reale Objekte wie Kunst, Musik und Gegenstände (…) repräsentiert. Die Token (Werteinheiten) werden online gekauft und verkauft, häufig mit Kryptowährung, und sie sind in der Regel mit der gleichen zugrunde liegenden Software wie viele Kryptos kodiert. (…) Im Wesentlichen sind NFTs wie physische Sammlerstücke, nur digital. Anstatt also ein echtes Ölgemälde an die Wand zu hängen, bekommt der Käufer stattdessen eine digitale Datei.“ (Forbes)

In New York City soll demnächst in der Nachbarschaft des MoMA ein NFT Museum entstehen. Warum es ein physisches Museum für digitale Vermögenswerte geben soll, beantwortet der Investor folgendermaßen: Das Guggenheim Museum hat phänomenalen Erfolg damit, ein Immobilienentwicklungsinstrument zu sein, das Kultur nutzt, um Vermögenswerte zu entwickeln und Menschen zusammenzubringen. Wir interessieren uns auch für eine globale Infrastruktur, eine Technologie getriebene Infrastruktur aus digitalem Handel, digitalem Krypto-Handel und digitaler Kommunikation. Dieses Projekt bietet die Möglichkeit, nicht nur Investitionen in diese Bereiche zu ermöglichen, sondern in dem geplanten NFT Museum auch die Kultur dieser Bereiche einzufangen.

NFTs sind ein Trend an der Schnittstelle von Technologie, Finanzen und Kultur mit Potenzial für Innovation und soziale Auswirkungen, die über reine Marktspekulationen hinausgehen. In unserem digital getriebenen Leben sind NFTs eine Entwicklung am Kunstmarkt, deren Entstehung durch die Pandemie katalysiert wurde. NFTs als kommerzielle Modeerscheinung abzutun, offenbart auch Mängel im Umgang mit der Digitalisierung im Museumsbetrieb, die sich bisher oftmals auf die Digitalisierung der Sammlung und Engagement in den Sozialen Medien beschränkte. Eine Auseinandersetzung mit NFTs zielt ins Zentrum des Selbstverständnisses von Museen, auf eine Organisationskultur, die bisher durch Kurator:innen vor allem akademisch und durch die physische Erfahrung von Kunst geprägt ist. Die Chance für Museen liegt in einem möglichen Perspektivenwechsel hin zu einem demokratischeren Verständnis von Kunst.

Kulturmanager:innen müssen sich daher viele übergeordnete Fragen stellen: Wie setzen wir uns mit digitaler und digitalisierter Kunst auseinander? Ist die Neigung zum Erwerb und Besitz von Objekten antiquiert? Was bedeutet „Eigentum“ bei einem unendlich duplizierbaren digitalen Medium? Welche Bedeutung hat Originalität? Folgt als Konsequenz die Konzentration auf das, was Museen wirklich gesellschaftlich relevant macht nämlich das Ausstellen? Was braucht es, um NFTs für Museen wirksam zu machen? Dazu müssen die richtigen Infrastruktur- und Technologiepartner gefunden werden. Dazu gehört die Zusammenarbeit mit Künstlern, die digitale Kunst schaffen, Kuratoren und Sammlern, die ein fundierteres Verständnis dieses jungen Ökosystems haben.

Letztendlich ist es wichtig, dass Museen kreativ an NFTs herangehen und über die bloße Tokenisierung digitaler Wiedergaben ihrer populären Kunstwerke hinausdenken, um kurzfristige Einnahmen zu erzielen. Und schon jetzt ist die Krypto-Kunst Ausstellungsgegenstand für Rapid Change Collections.

Mittwoch, 8. September 2021

Auf dem Weg zum Stakeholder Vorstand

Stakeholder sind Interessensgruppen oder Personen, die Ihre Organisation beeinflussen und/oder von ihr beeinflusst werden. Stakeholder (wie Freiwillige, Spender und Lieferanten) beeinflussen Ihre Fähigkeit, Ihre Mission zu erfüllen; sie sind auch die Menschen (wie Begünstigte, Partnerorganisationen und die Gemeinschaft), die die Konsequenzen Ihrer Entscheidungen und Handlungen erfahren.

Die Betrachtung von Stakeholdern ist für eine Organisation unerlässlich, um effektiv, rechenschaftspflichtig und ethisch zu sein (z. B. bei der Aufrechterhaltung einer gerechten Macht-Dynamik).

Stakeholder können als intern (z.B. Mitarbeiter und Ehrenamtliche) oder externe (wie Besucher, Förderer, Medien) kategorisiert werden. Im Projektmanagement werden Stakeholder manchmal als primär oder sekundär kategorisiert, also Personen, die direkt oder indirekt betroffen sind.

In den letzten Jahrzehnten konzentrierten sich gemeinnützige Organisationen im Allgemeinen auf den Aufbau von Beziehungen zu denen, mit denen sie direkt in Kontakt standen, wie beispielsweise den Menschen, die sie versorgten, und den Geldgebern. Heute wird zunehmend erkannt, dass die Erfüllung der Mission einen ganzheitlicheren Ansatz erfordert, da die komplexen Probleme, mit denen gemeinnützige Organisationen konfrontiert sind, weit über das eigene Publikum hinaus gehen.

Komplexe Probleme erfordern den Input und die Zusammenarbeit zahlreicher Stakeholder mit unterschiedlichen Sichtweisen, um Lösungen zu schaffen.

Eine Möglichkeit Stakeholder zu identifizieren und zu evaluieren ist, diese in primäre und sekundäre Interessengruppen zu teilen und nach verschiedenen Kriterien zu bewerten. Dazu kann z.B. gehören, warum man sich für diese Gruppe engagiert, wie man sich engagiert, welchen Wert die Organisation für die Stakeholder schafft und welchen Wert die Stakeholder für Organisation schaffen. Zu verstehen, mit wem, warum und wie sehr die Organisation mit den Stakeholdern im Austausch steht, ermöglicht, eine missionsorientierte Strategie zu entwickeln und zu kommunizieren. Dieses ganzheitliche Denken beeinflusst dann sowohl organisationsbezogene Ziele (z. B. Reichweitensteigerung) als auch Grenzen übergreifende Ziele wie Interessenvertretung und Diversifikation.

Sobald eine Organisation ihre Stakeholder identifiziert hat, besteht der nächste Schritt darin, zu überlegen, wie sie mit ihnen interagieren möchte. Inwieweit binden wir Stakeholder in unsere Entscheidungsfindung ein? Berücksichtigen wir sowohl die kurz- als auch die langfristigen Auswirkungen unseres Handelns auf verschiedene Anspruchsgruppen? Welche Kennzahlen verwenden wir, um das Wohlbefinden unserer Stakeholder zu verfolgen? Auf welcher Ebene in unserer Organisation werden diese Kennzahlen überwacht und diskutiert? Welche Kanäle haben wir, um Stakeholdern eine Stimme bei der Gestaltung unserer Strategie und unserer Ziele zu geben? Wie bereit sind wir, unsere Ansätze und Verhaltensweisen basierend auf diesen Perspektiven anzupassen?[1]

Aufgrund dieser Analysen und Abwägungen kann dann strategisch entschieden werden, welche Stakeholder im Vorstand vertreten sein sollen. Idealerweise sind das alle, auch wenn es auf dem ersten Blick ungewohnt erscheinen mag. Die Vielfalt der Repräsentation auf Führungsebene einer Organisation demonstriert größere Inklusion, bietet mehr Anknüpfung zur Identifikation und führt zu größerer Relevanz.

Es ist ein weiter Weg von der üblichen Frage: „Hast Du nicht Lust, mit in meinem Vorstand zu arbeiten?“, die unausweichlich zur Perpetuierung von Seilschaften und etabliertem Machtgefüge führt. Die Stakeholder-Analyse ist ein strategischer Ansatz, über den eigenen Tellerrand zu blicken und Neues in die Organisation zu holen.

Die Stakeholder-Analyse ist nützlich, um ein Bewusstsein dafür zu gewinnen, auf wen Ihre Organisation Einfluss hat und auf wen Sie zur Erfüllung Ihrer Mission angewiesen sind. Die explizite Betrachtung von Stakeholdern erhöht den strategischen Fokus, erweitert die Optionen und richtet den organisatorischen Fortschritt aus. Die Systemzuordnung macht die Verbindungen zwischen Stakeholdern und Ihrem Kontext sichtbar. Denken Sie bei der Identifizierung Ihrer Stakeholder und der Förderung von Gegenseitigkeit und relationaler Rechenschaftspflicht daran, dass Inklusion der Schlüssel zu Gerechtigkeit ist.



[1] Raj Sisodia, Timothy Henry, and Thomas Eckschmidt, Conscious Capitalism Field Guide: Tools for Transforming Your Organization (Boston: Harvard Business Review Press, 2018).

 

Vom Shareholder zum Stakeholder Vorstand

In den letzten Jahren ließ sich ein deutlicher Wandel im Selbstverständnis von Vorständen in gemeinnützigen Kulturorganisationen in den USA beobachten, weg vom Shareholder Mindset hin zu einem Stakeholder Vorstand. Während der Shareholder Vorstand sich vor allem den klassischen Vorstandsaufgaben, rechtliche und finanzielle Absicherung kümmert, finden sich im Stakeholder Vorstand Menschen aus allen Bereichen der Gesellschaft, die die Institutionen nach innen und außen führen und repräsentieren. Die Entwicklung fing mit der Großen Rezession 2008 an, als viele Kulturorganisationen nicht nur um schwindende finanzielle Unterstützung konkurrierten, sondern auch in einer gesellschaftlichen Debatte ihren Steuerstatus rechtfertigen mussten. Etliche Stiftungen machten es damals verpflichtend, dass Kulturorganisationen ihre Relevanz in ihrem Umfeld beweisen mussten, wollten sie sich um Förderung bewerben. Viel hat sich nicht nur wissenschaftlich getan, um diesen Einfluss messbar zu machen. Vor allem lokale Kooperationen und die Diversität von Personal und Programmen der Kulturorganisationen spielen eine große Rolle.

Die American Museum Association z.B. hat in den letzten Jahren geholfen, 100 BIPoC (Black, Indigenous and People of Color) Menschen für Vorstandspositionen in Museen zu vermitteln und für 1000 Vorstandsmitglieder in 50 Museen Diversity Trainings durchgeführt. Für die großen Kulturorganisationen in den USA ist es inzwischen unerlässlich, einen sog. Diversity Officer einzustellen und über die Fortschritte offiziell zu berichten.

So sehr die allermeisten Entscheidungsträger verstanden haben, dass es Menschen aus allen Lebensbereichen braucht, um eine Kulturorganisation zu Beginn des 21. Jahrhunderts zu führen, hält sich die Sorge, ob die Stakeholder Vorstände weiterhin die in den USA so überlebenswichtige Aufgabe der Mittelbeschaffung sichern können. Und diese Sorge scheint zunächst berechtigt. Während der Pandemie waren vor allem jene Fundraising Projekte erfolgreich, in denen reiche und einflussreiche Fürsprecher mit entsprechenden Netzwerken als Multiplikatoren für Kampagnen wirkten. In der Praxis haben einige Kulturorganisationen ja bereits den Schritt zum Stakeholder Vorstand vollzogen und festgestellt, dass sich tatsächlich viele neue Menschen von der Arbeit angesprochen fühlen und auch fördernd tätig werden. Das geschieht dann oftmals in geringerem Umfang und führt wiederum dazu, Ehrenamt und Fundraising-Kampagnen auf ganz neue Zielgruppen auszurichten. Aber nicht nur das, auch sog. onboarding-Maßnahmen für neue Vorstandsmitglieder werden detaillierter ausfallen und das Berichtswesen, vor allem der Annual Report, müssen ebenfalls auf andere Zielgruppen ausgerichtet werden.

In Deutschland, wo die Rolle des Vorstands auch, aber weniger stark mit persönlichen Spenden, in der finanziellen Sicherung von Kulturorganisationen liegt, steht vermeintlich einer Diversifizierung von Vorstandsmitgliedern hin zu einem Stakeholder Vorstand weniger im Wege. Trotzdem vollzieht sich die Entwicklung hier deutlich langsamer. Der Druck zum Wandel, der auf amerikanische Kulturorganisationen durch die Große Rezession und die Rassenproteste der letzten Jahre entstanden ist, ist hierzulande noch weniger groß.

Kulturmarketing: Wie wir jetzt den Übergang gestalten

"I feel like there is a growing trend on a local level toward  valuing sense of welcome, especially post-Covid."                  ...