Sonntag, 29. März 2020

Digitale Kultur für die COVID-19 Krise und die Zeit danach

Die Vielzahl der Kulturprogramme, die sich seit Ausbruch von COVID-19 auch in den USA unentgeltlich online abrufen lassen, ist überwältigend. Dazu kommen die unzähligen Home Videos, die Künstler über ihre Social Media Kanäle zeigen. Wer nach Home Office, Homeschooling und Kinderbetreuung noch Kraft hat, kann digital tolle Kultur erleben. Was aber wird davon übrigbleiben? Wird sich der Kulturkonsum nachhaltig verändern? Wie können Kulturinstitutionen auch in der Krise Relevanz beweisen? Und welche digitalen Kulturprogramme sind jetzt sinnvoll? Diese Fragen beschäftigen amerikanische Kulturmanager neben den ganz existenziellen Herausforderungen in diesen Tagen.

Viele digitale Programme gehen z. Zt. über die Kernkompetenzen von Kulturinstitutionen nicht hinaus. Es wird digital gezeigt, was sonst „live“ stattgefunden hätte. Aber es lohnt sich wie immer ein Blick über den Tellerrand, vielleicht ein Perspektivenwechsel aus Sicht des Publikums.

Den größten Nutzerzuwachs verzeichneten im März 2020 Internetseiten (Quelle: Cloudfare), die sich mit Unterrichten (+400%), Politik (+320%), Fernsehprogrammen (+210%), Gärtnern (+200%), Kindererziehung (+160%) und Christentum (+140%) beschäftigen. Zu den Top Themen gehören Bücher (+110%) sowie Nachtisch und Backen (80%). Dies sind die Themen, die die Menschen jetzt beschäftigen. Und im Bereich Unterricht und kulturelle Kindererziehung haben Kulturinstitutionen und Kulturschaffende große Kompetenzen. Es gibt großartige Literaturvertanzungen und die schönste christliche Musik. Wie man selbst das Thema Backen mit der Kunst verknüpfen kann, zeigt auf hervorragende Weise die Internetseite The Art Assignment. An diese Themen sollten Kulturinstitutionen und Kulturschaffende jetzt anknüpfen. Was neben der allgemeinen Überforderung und dem de-zentralisierten Arbeiten jetzt kaum möglich ist, ist die Entwicklung neuer Formate. Schnell wird vergessen, dass Kulturinstitutionen sich im Zeitalter der Digitalisierung, zumindest aber seit der Rezession 2008, kontinuierlich diesem Thema gewidmet haben und viele individuelle Angebote erstellt haben. Für kaum eine Institution hat sich daraus ein nachhaltiges oder gar wirtschaftliches Programm entwickelt. Vielleicht heißt es in dieser Zeit klein denken: Arbeitsmappen, Malvorlagen, Projektboxen oder Bastelpakete per Download anbieten. Wer in der Krise eine Relevanz im Alltag der Menschen halten kann, wird auch danach essentiell bleiben, wenn es wieder Besuche und irgendwann auch wieder Spenden geben kann.

Freitag, 17. Januar 2020

Reverse Mentoring – Jung führt Alt

Junge Erwachsene für Kultur zu begeistern und sie zu binden ist eine Herausforderung, der sich viele amerikanische Kulturinstitutionen gestellt haben. Junge Erwachsene als Arbeitskräfte in der eigenen Organisation zu halten, dafür lassen sich keine strategischen Beispiele finden. Ein Blick auf die freie Wirtschaft zeigt, dass viele Unternehmen eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen versuchen, die den Wünschen der Millennials entspricht und gleichzeitig Produktivität, Effizienz, Verbundenheit und Gemeinschaft fördert. Wenn Mitarbeiter einen Job haben, der sie herausfordert, ihre berufliche Entwicklung fördert und ihnen fortgeschrittene Fähigkeiten verleiht, ist es wahrscheinlicher, dass sie auf unbestimmte Zeit in dieser Position bleiben. Dies gilt laut einer Umfrage auch für Millennials, die bisher als job hopper aufgefallen sind.

Ein Instrument eben diese Sinnstiftung am Arbeitsplatz umzusetzen, ist ein Reverse Monitoring Programm. Reverse Mentoring verbindet jüngere Mitarbeiter mit Mitgliedern des Führungsteams, um sie bei verschiedenen Themen mit strategischer und kultureller Relevanz zu fördern. Eingeführt wurde das Thema in den späten 1990er Jahren von Jack Welsh, damals CEO von General Electric, mit dem Ziel, leitende Angestellte in das Internet einzuführen. Modernes Reverse Mentoring geht jedoch weit über den Austausch von technologischem Wissen hinaus. Die heutigen Programme konzentrieren sich darauf, wie Führungskräfte über strategische Themen, Führung und die Denkweise, mit der sie ihre Arbeit angehen, weiterdenken.

Die Zusammenarbeit in einem Reverse Mentoring Programm kann im Kleinen die Social Media Fähigkeiten der Führungskräfte  fördern und im Großen den Unternehmenskulturwandel vorantreiben und das Selbstverständnis und die Ziele der jungen Generation im Leitbild der Organisation integrieren. Dazu gehören für die jüngere Generation ganz selbstverständlich Themen wie Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion. Ein Reverse Mentoring Programm kann im Austausch den Millennials dafür die Transparenz und Anerkennung bieten, die sie vom Management erwarten. Diese Reputation trägt sich durch die Teilnehmer aber auch durch das erneuerte Leitbild nach außen. Dies kann sich wiederum auf den Besucherfluss von jungen Erwachsenen auswirken, die dadurch, dass die Stimmen von jungen Menschen nach innen und außen erlebbar integriert wurden, ihre eigenen Werte in der Arbeit der Kulturinstitution verwirklicht sehen. 

Freitag, 22. November 2019

Audience Development Arbeitsmaterialien

In meinem letzten Blogeintrag schrieb ich über die Wahrnehmungslücke zwischen Öffentlichkeit und Kultur und dass wir als Kulturmanager andauerndes Vertrauen und Relevanz erarbeiten müssen. Dazu habe ich unten Arbeitsmaterialien recherchiert, die Strategien, Erfahrungen und Best Practice in der Besuchernetwicklung beispielhaft erklären. Auf welche Ressourcen greifen Sie zurück? Was fehlt hier?

British Council: Audience Development Toolkit
Herausgegeben vom British Council in Griechenland soll dieses Toolkit den Nutzern Inspiration, Wissen und praktische Werkzeuge vermitteln, die benötigt werden, um Publikum für Museen zu gewinnen. Es enthält Ideen und Beispiele für Ansätze zur Publikumsentwicklung in internationalen Museen sowie Ressourcen, Modelle und Tools, die die Nutzer für ihre eigenen Projekte umsetzen können.

The Wallace Foundation: Strategien zu Publikumserweiterung
Der Bericht ”The Road to Results: Effective Practices for Building Arts Audiences″ untersucht neun Praktiken von Kulturorganisationen, die ihr Publikum erfolgreich erweitert haben. Die zugrunde liegenden Fragestellungen sollte sich jede Kulturorganisation im Audience Development Prozess stellen!

The Wallace Foundation: Besucherbefragungen
Dieser praktische Leitfaden ″Taking Out the Guesswork: AGuide to Using Research to Build Arts Audiences“ zeigt Kulturorganisationen, wie sie, auf Forschung basierend, das Publikum ansprechen können. Dieser Bericht hilft Fragebögen zu entwickeln und stellt Fragestellungen und Ergebnisse aus Besucherbefragungen von Kulturinstitutionen aller Sparten vor.

League of American Orchestras: Audience Engagement Ressourcen
Der US-Amerikanische Orchesterverband bietet nicht nur auf der Internetseite, sondern auch für die Mitarbeiter der Mitgliedsorchester unglaublich wertvolle Ressourcen und Plattformen. Auf dieser Internetseite finden Sie Berichte, Forschung und Webinare zum Thema Besucherentwicklung. Darunter die über mehrere Jahre angelegte Churn-Studie, die ich seinerzeit beim Cincinnati Symphony Orchestra begleitet habe und von der ich auf mehreren internationalen Konferenzen berichtet habe. Die Studie ist auch heute noch Gold wert!

The Wallace Foundation: Nachhaltige Besucherentwicklung  
In diesem neuesten Forschungsprojekt der Wallace Foundation geht es um Erfolgsstrategien in der Publikumsforschung und-entwicklung. Die Leitfragen für diese Studie lauten: Können Kulturorganisationen ein neues Publikum aufbauen und gleichzeitig das aktuelle Publikum behalten und können sie dies auf eine Weise tun, die zur finanziellen Gesundheit der Organisationen beiträgt?

Mittwoch, 23. Oktober 2019

Audience Development – Die Wahrnehmungslücke zwischen Öffentlichkeit und Kultur

Als “Abgrund des Unglaubens bezeichnet der Amerikaner Doug Borwick die Lücke, die zwischen der allgemeinen Öffentlichkeit, also unseren potentiellen Kunden, und uns Insidern der Kulturbranche klafft. Diese Wahrnehmungslücke wird seiner Meinung nach von den Akteuren in der Kultur unterschätzt. Denn uns ist die Bedeutung von Kunst klar, dem Rest der Welt aber weniger bis gar nicht. Und das macht die Kommunikation sehr schwer. Doch wir Kulturmanager sind in der Bringschuld. Wer würde es sonst zu seiner Aufgabe machen? Die Politik regelt nur die Rahmenbedingungen.

Natürlich gibt es seit Jahrzehnten viele Studien, die die Wichtigkeit von Kunst, ihr Wirken auf den Menschen und auf die Gesellschaft, beweisen. Aber Menschen, für die das ohne Auswirkungen auf ihr eigenes Leben bleibt, bleibt jeder Beweis unglaubwürdig. Ob wir die Menschen von der Bedeutung der Künste oder der Relevanz unserer Kulturinstitution zu überzeugen versuchen, ob wir sie einfach dazu bewegen wollen, an unseren Veranstaltungen teilzunehmen, es gibt diese tiefe Kluft des Unglaubens, die überwunden werden muss. Und dies geschieht nicht mit Worten, sondern mit Taten, mit außerordentlichem Engagement nicht nur für die Kultur auch für die Kunden. Besucher einzubinden heißt, Leidenschaft für Kultur zu wecken und Interesse am selbstgesteuerten Lernen jenseits der Kulturinstitution zu inspirieren.

Vertrauen und Relevanz müssen verdient werden. Und solange wir uns erklären müssen, haben wir unser Ziel noch nicht erreicht. Wir dürfen nicht müde werden, immer wieder Überzeugungsarbeit auf Grundniveau zu leisten. Wir müssen überraschen, wir müssen direkt und authentisch sein und wir müssen unseren Anspruch, direkt auf das Leben der Menschen einzuwirken, halten. Daran werden wir gemessen.

Freitag, 23. August 2019

Selbstverständlich Marketing

Marketing ist für viele Kulturschaffende auch heute noch ein Fremdwort, geprägt vom Eindruck des Absatz-orientierten Marketings, Verkauf um jeden Preis. Dabei ist der Kulturbetrieb, in dem die wenigsten Produkte (auch dieses Fachwort löst bei Kulturschaffenden immer wieder ein Schaudern aus) auf die Bedarfe des Marktes ausgerichtet werden, zunächst einmal ein Servicebetrieb und hier geht es in erster Linie um Beziehungsmarketing. Dabei stehen weniger die Institution oder die Kulturmarke sondern vielmehr der Kunde im Mittelpunkt des Marketings: Es geht um Kundennähe, Kundenpflege, Kundenanalyse und Serviceaktivitäten für den Kunden.

Seth Goldin beschreibt das Selbstverständnis von Marketingmanagern so (aus dem Buch This is Marketing, 2018):

„Marketer benutzen Verbraucher nicht, um die Probleme ihres Unternehmens zu lösen; sie nutzen Marketing, um die Probleme anderer Leute zu lösen. Sie haben die Empathie zu verstehen, dass jene, denen sie dienen wollen, nicht wollen, was der Marketer will, nicht an das glauben, was der Marketer glaubt und es sie nicht kümmert, was der Marketer will. Das werden Verbraucher wahrscheinlich nie tun.“

Interessanterweise ist Godins Buch nicht für Marketer im Kulturbereich geschrieben, sondern adressiert Alle, auch jene, die Seife, Politik oder Autos vermarkten. Wieviel einfacher ist es für Kulturmanager, sich mit einem Kulturprodukt zu identifizieren! Einem Produkt, von dem die Bevölkerung durchweg positiv eingenommen ist, es für wichtig (in Bezug auf Erziehung) und förderwürdig (über Steuergelder) einschätzt. Die Erkenntnis liegt darin: Wer heute Marketing machen will, muss Einfühlungsvermögen, Serviceorientierung, Spannung, Vertrauen und die richtige Positionierung beweisen. Dieser Ansatz ist weit entfernt von breit gestreuter, omnipräsenter Marketingberieselung oder dem Ausverkauf aller Dinge.

Ich glaube, dass wir Kulturmanager das Marketing der Wirtschaftswelt oftmals falsch einschätzen. Während meiner Zeit als Marketingdirektorin beim Cincinnati Symphony Orchestra hatte ich die Gelegenheit das Fachwissen der Mitarbeiter des Konsumgiganten Procter & Gamble zu nutzen, der VP Marketing des Konzerns saß in unserem Marketing-Beirat. Ich durfte am Launch eines neuen Produktes, Pringles Multigrain, teilnehmen und lernte die Arbeit der Research and Development-Abteilung kennen. Während der Launch eines vermeintlich gesünderen Chips-Produktes viele Marketing-Vorurteile bestätigte und mich trotzdem durch professionellste Marketing-Strategie und Umsetzung beeindruckte, war ich erstaunt zu lernen, dass die Fragen und Ideen, die in der R&D-Abteilung erforscht werden, im Kern wirklich den Dienst am Menschen haben. Die von P&G durchgeführten Studien des weiblichen Körpers und die Befindlichkeiten während der Menstruation sind unglaublich umfassend, um schließlich Damenhygiene Produkte wie Always Ultra zu produzieren und Frauen den Alltag zu erleichtern. Die Frage nach dem Dienst am Menschen wird im Kulturbetrieb nicht gestellt, Kultur geschieht um ihrer selbst willen und daraus ergibt sich für die Kultur die Relevanzlücke.

Godin beendet das Kapitel mit dem Satz: „Wenn du etwas verändern willst, beginne damit, Kultur zu machen. Beginnen Sie mit der Organisation einer engmaschigen Gruppe. Beginnen Sie, indem Sie die Leute synchronisieren. Kultur ist die beste Strategie - so sehr, dass Kultur Strategie ist.“ Klingt wie Musik in den Ohren von Kulturmanagern!

Donnerstag, 23. Mai 2019

Spenden und Ethik: Das aktuelle Dilemma der New Yorker Museen

Einige große Museen in New York befinden sich derzeit in einem Dilemma: Wie sollen sie mit Spendern umgehen, die öffentlich in Verruf geraten sind? Im aktuellen Fall werden einem Pharmakonzern im Zusammenhang mit der Vermarktung eines Medikaments massive Vorwürfe gemacht. Eben dieser Pharmakonzern hatte weltweit Museen unterstützt, darunter die Tate Modern, das Metropolitan Museum of Art, das Guggenheim Museum und das Natural History Museum New York. Die Spenden kamen von der Unternehmungsstiftung sowie Privatpersonen, die am Konzern beteiligt sind. Der Prozess gegen den Pharmakonzern läuft noch, doch die Öffentlichkeit und Künstler fordern sofortige Konsequenzen. Dem entsprachen die Museen, in dem sie bekannt gaben, keine weiteren Spenden aus dieser Quelle anzunehmen. Daniel H. Weiss, Präsident des Metropolitan Museum of Art, gab bekannt, zukünftig von Spenden, die nicht im öffentlichen Interesse oder im Interesse des Museums seien, Abstand zu nehmen.

Die zunehmende Überprüfung der Spender zwingt die Museen dazu, moralische Dilemmata und ein politisches Klima zu überwinden, in dem ein Protest innerhalb weniger Stunden viral gehen kann. Gleichzeitig müssen sie die Spender besänftigen, die einen Beitrag dazu leisten, den Museumsbetrieb aufrecht zu erhalten und die fürchten, sich durch Spenden öffentlich rechtfertigen zu müssen.

Die schwierigen Fragen für die Museen lauten: Wann genau wird die moralische Grenze überschritten? Hätte man den Pharma Skandal vorausahnen können? Reagiert man auf den Druck der Öffentlichkeit oder lässt sich diese Situation proaktiver gestalten?

Bisher hat nur ein Museum, das Metropolitan Museum of Art, Management Maßnahmen angekündigt, um in ähnlichen Situationen zukünftig besser entscheiden zu können. Der Vorstand entschied systematisch festzuschreiben, unter welchen Bedingungen das Museum Spenden mit Namensnennung annimmt und damit eine Praxis formal festzulegen, nach der diese Vorschläge von verschiedenen Abteilungen durchgesehen und bestätigt werden. Entsprechend wird das Metropolitan Museum seine Gift Acceptance Policy überarbeiten.

In dieser Policy sollte idealerweise stehen, ob bei der Einwerbung und der Annahme von Spenden folgende Kriterien gewährleistet sind:

-   Werte - Ist die Annahme des Geschenks mit den Grundwerten der Organisation zu vereinbaren?

-   Kompatibilität- Ist die Absicht des Spenders mit der Verwendung des Geschenks durch die Organisation zu vereinbaren?

-   Public Relations – Wird die Annahme der Spende dem Ruf der Organisation schaden?

-   Hauptnutzen - Liegt der Hauptnutzen der Spende bei der Organisation und nicht beim Spender?

-   Spendenform – Wird die Spende in einer Form angeboten, dass die Organisation sie ohne erheblichen Aufwand oder Schwierigkeiten verwenden kann?

-   Auswirkung auf zukünftige Spenden – Wird die Spende zukünftige Spenden anregen oder abhalten?

In New York führte der Skandal zu einem Domino-Effekt: Die Künstler der Biennale des Whitney Museum of Art forderten den Rücktritt eines Waffenhändlers aus dem Vorstand; Teilnehmer einer Podiumsdiskussion am Museum of Modern Arts forderten ein Vorstandsmitglied auf, seine Milliarden nicht in den Betrieb von Privatgefängnissen zu investieren und auch MoMA, nicht weiter mit seinem Rentenfond in dieses Unternehmen zu investieren. Den Forderungen wurde bisher nicht entsprochen.

Dienstag, 19. März 2019

Die Führungslücke im Fundraising

Die Bedeutung von Fundraising als Finanzierungsinstrument aber auch als Beschaffungs- und Beziehungsmarketing wird, wie Studien aus den USA, Kanada und Großbritannien zeigen, von Vorständen in gemeinnützigen Institutionen oft verkannt. Das ist erstaunlich, da in diesen Ländern Einnahmen aus Fundraising oftmals die größte Einnahmequelle darstellen. Auch in Deutschland spielt Fundraising, das Einwerben von Spenden aller Art und das Sponsoring, eine untergeordnete Rolle und das Potential ist noch nicht ausgeschöpft. Was lässt sich aus der Situation in den gemeinnützigen Organisationen der anderen Länder lernen?

Ausgangssituation ist sowohl bei kleinen als auch großen Kulturinstitutionen ein großer Fokus auf das Tagesgeschäft, ein Überleben von Wirtschaftsjahr zu Wirtschaftsjahr. Dieser Fokus auf kurzfristige Ziele, verhindert wirksames Fundraising. Dazu führt mangelnde Unterstützung auf höherer Ebene zu einem kurzfristigen, transaktionsorientierten Ansatz für das Fundraising.

Vieles davon ist auf das begrenzte Verständnis von Fundraising und die damit einher gehenden Scheu, selbst tätig zu werden, bei Vorständen und Beiräten zurückzuführen. Der Mangel an Status und Vertretung von Fundraising auf höheren Ebenen erschwert die langfristige Planung und das strategische Fundraising. Dies hat nicht nur Auswirkungen auf die Summe der Spenden (Stichwort Fundraisingpyramide) sondern kann auch Auswirkungen auf das Personal haben. Wenn potenzielle Fundraiser diesen Mangel an Unterstützung und Kurzfristigkeit auf höheren Ebenen erkennen, wie groß kann die Motivation sein, eine Führungsrolle in der betreffenden Institution zu übernehmen?

Neben der Problematik der nur kurzfristigen Planung streben Vorstand und leitende Angestellte, die sich mit Fundraising nicht auskennen, zunehmend unrealistische Fundraising-Ziele an. Jahr für Jahr unerreichbare und ständig steigende Spendenziele zu erreichen, führt zu einer hohen Fluktuation von Fundraisern und einer zunehmenden Burnout-Rate. 

Die Lösung hier wie auch bei den anderen oben genannten Herausforderungen besteht darin, die Einstellung zum Thema Fundraising bei denjenigen zu ändern, die bereits in Führungspositionen sind, den Vorstandsmitgliedern und Führungskräften. Es gilt, diese Personen aktiv in den Fundraisingprozess einzubinden, also Fundraising auf höchster Ebene zu verankern und somit Verständnis für Strategie, planbare, realistische Ergebnisse und Anteil am Erfolg zu vermitteln.

Eine Untersuchung ergab, dass jede zusätzliche Form der Schulung/Ausbildung für Geldbeschaffer mit einem Spendenzuwachs von $37,000 verbunden ist. In diesem Fall haben die Investitionen in die Weiterbildung einen messbaren Return on Investment. Und das gilt gleichermaßen für Angestellte und Vorstandsmitglieder.

Digitale Kultur für die COVID-19 Krise und die Zeit danach

Die Vielzahl der Kulturprogramme, die sich seit Ausbruch von COVID-19 auch in den USA unentgeltlich online abrufen lassen, ist überwältigen...