Audience Development: Wie das New York City Ballett deutlichen Zuwachs beim jüngeren Publikum verzeichnet

Jahrzehntelang galt im Kulturbetrieb für das Audience Development auf keinen Fall, die heilige Kuh, das traditionelle Kulturprodukt auf der Bühne oder im Ausstellungsraum zu schlachten. Mit Marketingmaßnahmen allein, sollte das Besuchserlebnis so umgestaltet werden, dass sich an Kunst und Ritual nichts ändern musste. Dem New York City Ballett (NYCB) ist jetzt gelungen, aus einem Dreiklang von Marketingmix, Führungskultur und Programmänderung wirklichen Wandel herbeizuführen.

Die Zahlen sprechen für sich: Das Durchschnittsalter der Besucher:innen ist in den letzten fünf Jahren deutlich gesunken. Die primäre Bevölkerungsgruppe hat sich von Personen in den Sechzigern zu Personen in den Dreißigern verschoben.

Im Jahr 2023 waren 53 % der Ticketkäufer unter 50 Jahre alt, wobei die Altersgruppe der 30-Jährigen die größte Altersgruppe darstellte. Dies stellt eine deutliche Veränderung gegenüber 2018 dar, als nur 41 % der Ticketkäufer unter 50 Jahre alt waren und die Mehrheit in den Sechzigern.

Zu den Erfolgsfaktoren gehören in diesem Fall auch die Anpassung des traditionellen Marketingmix: In der Kommunikationspolitik etwa ein verstärktes Engagement über soziale Medien – sowohl über den offiziellen Account des Balletts als auch über einzelne Tänzer:innen (für Authentizität). Neu in der Preisstrategie ist das „30 für 30“-Programm, das Personen unter 30 Jahren Eintrittskarten im Wert von 30 US-Dollar anbietet. Es wuchs von 1.800 Mitgliedern vor der Pandemie auf heute 14.000 Mitglieder.

Der Übergang von einem einzelnen künstlerischen Leiter zu einem Duo war ein wesentlicher Faktor für die Anziehung eines jüngeren Publikums. Vor fünf Jahren ernannte das NYCB Jonathan Stafford und Wendy Whelan zur gemeinsamen künstlerischen Leitung und leitete damit einen bemerkenswerten Wandel in der Unternehmenskultur ein. Insider beschreiben eine integrativere und unterstützendere Atmosphäre und eine Abkehr von der Ära, in der eine maßgebliche Persönlichkeit dominierte. Stafford und Whelan haben jährliche Besprechungen mit jeder Tänzer:in eingeführt und mehr Wert auf das allgemeine Wohlbefinden gelegt, einschließlich Verletzungsprävention, gesunder Ernährung und Bewusstsein für psychische Gesundheit. Diese Führungskultur scheint extern auszustrahlen.

In New York wurde aber bei Kommunikation und Leadership nicht halt gemacht. Auch die heilige Kuh, das Programm, wurde angefasst. NYCB hat sein Repertoire diversifiziert, indem es Kooperationen zwischen jungen Choreograf:innen und Künstler:innen aus verschiedenen Bereichen in Auftrag gegeben hat, wodurch die kulturelle Relevanz und die kulturelle Relevanz und Attraktivität seiner Aufführungen gesteigert wurde. Dazu gehört die Zusammenarbeit mit hochkarätigen Künstler:innen wie der Musikerin Solange, die 2022 eine Ballettmusik für die 23-jährige Choreografin Gianna Reisen komponierte.

Sichtbar wird der Wandel mit der Steigerung der ethnischen Vielfalt innerhalb des Balletts gemacht. Kürzlich waren India Bradley und die Gastkünstlerin Alexandra Hutchinson vom Dance Theatre of Harlem die ersten schwarzen Tänzerinnen, die die Rolle des Tautropfens in „Der Nussknacker“ spielten. Das NYCB beabsichtigt, in Zukunft eine Schwarze Zuckerfee zu besetzen. Derzeit identifizieren sich 26 % der NYCB-Tänzer:innen als People of Color (PoC), ein deutlicher Anstieg gegenüber 13 % vor einem Jahrzehnt. In den letzten sechs Jahren haben Stafford und Whelan zwölf Ballette bei PoC Choreografen in Auftrag gegeben.

Nicht allein mit Marketingmaßnahmen, die wie in anderen Fällen ein traditionelles Produkt unangetastet ließen, wurde hier ein Wandel herbeigeführt. Änderungen in der Führungskultur und ein Programm, das Vielfalt sichtbar macht, haben hier in der Innen- und Außenwahrnehmung des Balletts zum gewollten Wandel in der Publikumsstruktur geführt.

Governance: Brauchen wir ein Statement?

Deutsche Kulturinstitutionen geraten zunehmend unter Druck (Stichwort „Strike Germany“), sich im aktuellen Israel-Gaza-Konflikt zu positionieren. Für das Selbstverständnis vieler Kultur- und Bildungsinstitutionen als Orte des offenen Diskurses ist das eine große Herausforderung. Wie man mit dem Bemühen, in diesem Konflikt Meinungsfreiheit zu gewährleisten, scheitern kann, zeigt der Rücktritt zweier Präsidentinnen US-amerikanischer Universitäten.

Kulturmanager:innen, deren tägliche Arbeit der Spagat zwischen Inhalt und Management ist, kommt hier in einer vermittelnden Position eine besondere Bedeutung zu. Die Spannungen fangen ja oftmals bereits innerhalb der Organisationen an. Deshalb ist es wichtig, Klarheit über Werte und Ziele der Organisation zu schaffen, bevor öffentliche Antworten formuliert werden.

Unter dem Eindruck der aktuellen Proteste zum Israel-Gaza-Konflikt an US-amerikanischen Universitäten schlägt Autor Seth Chalmer im Stanford Social Innovation Review vor, dass Organisationen ihre Haltung, Toleranzspanne und Interessensvertretungsstrategie für jedes Thema definieren und die ideologische Vielfalt innerhalb ihrer Teams normalisieren müssen, um einen produktiven Dialog zu fördern.

Der konstruktive Umgang mit internen Meinungsverschiedenheiten ist für die Aufrechterhaltung der Organisationsgesundheit trotz externem Druck von größter Bedeutung. Denn „in einer Welt politischer Unruhen, Kulturkriege und buchstäblicher Kriege hängt die Gesundheit unserer Organisationen davon ab, dass wir diese Arbeit gut machen. Wenn wir die Fähigkeit vernachlässigen, intern bei wichtigen Differenzen zusammenzuarbeiten, werden unsere Organisationen in so große Schwierigkeiten geraten, dass das, was wir in der Öffentlichkeit sagen oder nicht sagen, unsere geringste Sorge ist“, fasst Chalmer als Handlungsempfehlung zusammen.

Vier Maßnahmen für Kulturbetriebe in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit

Die Pandemie ist schon länger offiziell für beendet erklärt und trotzdem befinden sich viele Kulturinstitutionen in den USA und auch in Deutschland weiterhin im Krisenmodus: Die Corona-Hilfsleistungen sind ausgelaufen und es gilt, sich vielerorts unter veränderten Bedingungen - von Ressourcenknappheit bis hin zu verändertem Besucher:innenverhalten – wirtschaftlich sicher zu positionieren. Folgende Strategien können Kulturbetriebe verfolgen, um wirtschaftliche Unsicherheit zu bewältigen und gleichzeitig im Dienst ihrer Communities ihre Mission voranzutreiben:

Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken: Kulturbetriebe sollten ihre organisatorischen Risiken und Chancen analysieren und dabei sowohl vorübergehende Herausforderungen, die mit kurzfristigen Stabilitätsmaßnahmen bewältigt werden können, als auch grundlegende Herausforderungen berücksichtigen, die möglicherweise neue Geschäftsmodelle oder Formen der Unterstützung erfordern. Eine Leitfrage dabei könnte sein, wie Kulturbetriebe in Zukunft in Bezug auf Ressourcen und Performance flexibel aufgestellt sein können, um auf andere, schwer vorhersehbare Ereignisse zu reagieren.

Offenheit bzgl. der aktuellen finanziellen Situation: Gemeinnützige Kulturbetriebe und -projekte sollten geldgebende Institutionen und Spender:innen über die Auswirkungen der Wirtschaft auf ihre Leistungserbringung auf dem Laufenden halten. Das galt während der Pandemie und gilt auch weiterhin. Frühzeitige Kommunikation und Aktualisierungen über die Unterstützung der gemeinnützigen Organisation für die Community, ihre Rolle als Arbeitgeber und weitere spezifische Bedürfnisse können den Geldgebenden dabei helfen, Empfänger:innen in wirtschaftlich unsicheren Zeiten präziser zu unterstützen. 

Koordination und Kollaboration: Die Zusammenarbeit mit anderen gemeinnützigen Organisationen kann für mehr Publikum und größere Relevanz sorgen und entwickelt sich zunehmend für viele Fördernde, insbesondere die öffentliche Hand und Stiftungen, zum Förderkriterium.

Größer ist nicht immer besser: Jetzt ist die Zeit um in Stabilitätsmaßnahmen, Personalbindung und finanzielle Reserven zu investieren, anstatt sich in unsicheren Zeiten auf Wachstum zu konzentrieren.

Auch wenn wirtschaftliche Sicherheit und Planbarkeit in der VUCA-Welt bedingt möglich sind, helfen diese Maßnahmen Kulturbetrieben in Bezug auf interne und externe Kommunikation und Kollaboration besser aufgestellt zu sein und langfristige Perspektiven zu schaffen.

Kulturkommunikation post-Covid: Inhaltliche Kernaussagen für die Kultur

In meinem letzten Beitrag stellte ich fest, dass wir Kulturmanger:innen für unser Publikum post-Covid sorgsam den Übergang von der Couch in den Kulturbetrieb gestalten müssen. In der Vergangenheit war für Kulturmarken das Konzept der Lovemarks hilfreich: Ein stark emotional belegtes Kulturmarken Image, das Loyalität über die Vernunft hinaus schafft, weit mehr, als es mit einem einfachen Preis-Leistungsverhältnis zu begründen wäre.

Mein Eindruck ist, dass wir in unserem von der Pandemie und dem Krieg in Europa geprägten Alltag emotional erschöpft sind und nicht mehr die ganz großen Gefühle und Geschichten suchen. Vielleicht könnten wir in der Kultur das Narrativ dahin gehend verändern, die Frage nach der Relevanz oder dem Luxus von Kultur in der Markendarstellung zu adressieren. In diesen Krisenjahren geht es schnell um die Grundbedürfnisse der Menschen gegen die Kunst und Kultur als Luxusgut. Aber die menschliche Blüte, wie sie sich im kreativen Prozess, in der Kunst und Kultur zeigt, drückt Hoffnung aus über den menschlichen Zustand und wer wir als Menschen sind. Als Kulturschaffende müssen wir beweisen, dass mit dem Kulturerlebnis genauso essentielle humanitäre Bedürfnisse wie z.B. Hoffnung und Gemeinschaft befriedigt werden. Denn was in dieser Zeit Spaß macht, ist die Kunst mit ihrer durchaus therapeutischen Qualität. 

Audience Development – Die Wahrnehmungslücke zwischen Öffentlichkeit und Kultur

Als “Abgrund des Unglaubens” bezeichnet der Amerikaner Doug Borwick die Lücke, die zwischen der allgemeinen Öffentlichkeit, also unseren potentiellen Kunden, und uns Insidern der Kulturbranche klafft. Diese Wahrnehmungslücke wird seiner Meinung nach von den Akteuren in der Kultur unterschätzt. Denn uns ist die Bedeutung von Kunst klar, dem Rest der Welt aber weniger bis gar nicht. Und das macht die Kommunikation sehr schwer. Doch wir Kulturmanager sind in der Bringschuld. Wer würde es sonst zu seiner Aufgabe machen? Die Politik regelt nur die Rahmenbedingungen.

Natürlich gibt es seit Jahrzehnten viele Studien, die die Wichtigkeit von Kunst, ihr Wirken auf den Menschen und auf die Gesellschaft, beweisen. Aber Menschen, für die das ohne Auswirkungen auf ihr eigenes Leben bleibt, bleibt jeder Beweis unglaubwürdig. Ob wir die Menschen von der Bedeutung der Künste oder der Relevanz unserer Kulturinstitution zu überzeugen versuchen, ob wir sie einfach dazu bewegen wollen, an unseren Veranstaltungen teilzunehmen, es gibt diese tiefe Kluft des Unglaubens, die überwunden werden muss. Und dies geschieht nicht mit Worten, sondern mit Taten, mit außerordentlichem Engagement nicht nur für die Kultur auch für die Kunden. Besucher einzubinden heißt, Leidenschaft für Kultur zu wecken und Interesse am selbstgesteuerten Lernen jenseits der Kulturinstitution zu inspirieren.

Vertrauen und Relevanz müssen verdient werden. Und solange wir uns erklären müssen, haben wir unser Ziel noch nicht erreicht. Wir dürfen nicht müde werden, immer wieder Überzeugungsarbeit auf Grundniveau zu leisten. Wir müssen überraschen, wir müssen direkt und authentisch sein und wir müssen unseren Anspruch, direkt auf das Leben der Menschen einzuwirken, halten. Daran werden wir gemessen.