KI im Kulturmanagement – erste echte Use Cases aus den USA

Künstliche Intelligenz ist im Kulturbereich angekommen. Allerdings weniger als revolutionärer Umbruch, sondern zunächst als pragmatisches Werkzeug. Während in vielen Kulturinstitutionen noch häufig über Chancen und Risiken diskutiert wird, zeigen erste Beispiele aus den USA, wie KI konkret in den Alltag von Kulturinstitutionen integriert wird.

Ein oft zitiertes Beispiel ist das Museum of Modern Art (MoMA) in New York. Dort wird KI zur Analyse von Besucherströmen und -verhalten eingesetzt. Ziel ist es, Ausstellungen besser zu planen und Besuchserlebnisse zu optimieren. Die Technologie hilft etwa dabei, zu verstehen, wie lange sich Besucher vor bestimmten Werken aufhalten oder welche Wege sie durch das Museum nehmen. Das Ergebnis: kuratorische Entscheidungen werden dateninformierter getroffen – ohne dass die kuratorische Autonomie vollständig aufgegeben wird.

Ein anderes Feld ist das Marketing. Das Kennedy Center in Washington, D.C. analysiert die exzellent gepflegten CRM-Daten mit KI-gestützten Tools, um Zielgruppen präziser anzusprechen. Statt klassischer Segmentierung (Alter, Einkommen etc.) werden Verhaltensdaten ausgewertet, um individuelle Kommunikationsstrategien zu entwickeln. Das führt nicht nur zu effizienteren Kampagnen, sondern verändert auch das Verständnis von Publikum: weg von statischen Zielgruppen, hin zu dynamischen Nutzerprofilen.

Besonders interessant ist der Einsatz im Fundraising. Organisationen wie die Metropolitan Opera experimentieren mit KI, um Spendenwahrscheinlichkeiten vorherzusagen. Auf Basis historischer Daten werden potenzielle Unterstützer:innen identifiziert und gezielt angesprochen. Das ist kein völlig neues Prinzip, aber die Präzision und Skalierbarkeit nehmen deutlich zu.

Gleichzeitig zeigen diese Beispiele auch die Grenzen. KI ersetzt keine strategischen Entscheidungen. Sie verschiebt vielmehr die Grundlage, auf der diese getroffen werden. Fragen nach Datenschutz, algorithmischen Verzerrungen und der Rolle menschlicher Expertise bleiben zentral.

Auffällig ist zudem: Die erfolgreichsten Anwendungen sind unspektakulär. Es geht weniger um „KI-generierte Kunst“ als um effizientere Prozesse im Hintergrund. Genau darin liegt derzeit ihr größtes Potenzial für das Kulturmanagement.

Für den deutschsprachigen Raum stellt sich damit weniger die Frage, ob KI relevant wird, sondern wie schnell Institutionen lernen, sie sinnvoll einzusetzen – und dabei ihre eigenen Werte nicht aus dem Blick zu verlieren.

Fundraising Trend: Trust-based Philanthropy

Trust-based philanthropy (vertrauensbasierte Philanthropie) wurde in der Pandemie zum Fundraising Trend in den USA, als Spender:innen und Stiftungen die Arbeit von gemeinnützigen Organisationen schnell und unkompliziert unterstützen wollten. Jenseits von strengen Förderkriterien oder Erfolgskontrolle werden oftmals erhebliche Summen gegeben, die nach Ermessen der Empfänger:innen an den Stellen eingesetzt werden können, wo es am nötigsten scheint – in Overhead oder Programmkosten bis hin zu Investments. In wenigen Jahren hat sich daraus ein prominenter alternativer Ansatz zu traditionellen Spendenmodellen entwickelt, bei dem Vertrauen und Autonomie gegenüber strengen Richtlinien und Kontrolle im Vordergrund stehen.

Während das Modell in den letzten Jahren als Möglichkeit, Machtdynamiken zu verändern und effektiveres Spenden zu fördern, an Popularität gewonnen hat, gibt es erste Erfahrungen zu den Schwachstellen des Modells:

Mangel an Verantwortlichkeit

Das Vertrauensbasierte Philanthropiemodell kann unbeabsichtigt Transparenz untergraben und die Bewertung von philanthropischen Auswirkungen einschränken, da es auf strenge Berichtspflichten und Leistungskennzahlen verzichtet.

Verschleierte Machtdynamiken

Vertrauensbasierte Philanthropie birgt das Risiko, dass trotz der Absicht zur Partnerschaft asymmetrische Machtdynamiken fortbestehen, wodurch Geber:innen erheblichen Einfluss auf Finanzierungsentscheidungen und Strategien haben und so bestehende Ungleichheiten verstärken und die Handlungsfähigkeit der Empfänger:innen einschränken können.

Stagnation des Fortschritts

Ohne angemessene Kontrolle kann freizügiges Geben dazu führen, dass schwache Organisationen ohne strenge Standards weiterbestehen, was den Fortschritt im gemeinnützigen Sektor hemmen kann.

Vertrauensbasierte Philanthropie kann effektiv sein, wenn sie mit Rechenschaftspflicht in Einklang gebracht wird, da der Aufbau von Vertrauen und starken Beziehungen zu einer offeneren Kommunikation, Zusammenarbeit und besseren Ergebnissen führen kann, doch es bedarf sorgfältiger Überlegungen zur Bewältigung potenzieller Fallstricke, um ihre maximale Wirkung sicherzustellen.

Zusammenfassend bietet vertrauensbasierte Philanthropie eine überzeugende Vision für die Umgestaltung der philanthropischen Praxis, erfordert jedoch von Kulturmanger:innen eine gründliche (Selbst-)Kritik und Analyse, um sicherzustellen, dass ihre Umsetzung ethisch und effektiv ist, um tatsächlich zur kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung philanthropischer Ansätze beitragen zu können.

Fundraising is Friendraising

Zwei fundamentale Merksätze im Fundraising lauten: People Give to People und Fundraising is Friendraising. Beide Sätze heben die Bedeutung der persönlichen Verbindung zwischen Fundraiser:innen als Vertreter:innen der gemeinnützigen Organisation und den Gebenden hervor und verorten Fundraising im Beziehungsmarketing.

Die Frage, die sich bei zunehmender Relevanz von online Fundraising jeglicher Art stellt, lautet: Behalten diese Merksätze, die die menschlichen Beziehungen in den Mittelpunkt des Austausches rücken, dieselbe Bedeutung, auch wenn wir uns möglicherweise nur noch virtuell begegnen?

Wissenschaftler:innen der Indiana University Lilly Family School of Philanthropy haben im Januar 2022 einen mehrteiligen Bericht mit dem Titel The Giving Environment: Understanding Drivers for Donor Engagement veröffentlicht. Dazu sind mehrere zusammenfassende Infographiken entstanden. Unter dem Titel Who Gives, to What, and Why? werden die Nutznießer von Crowdfunding-Kampagnen aufgelistet:

Crowdfunding Engagement 2019 für

Familie oder Freunde                                                                    52,5%

Eine gemeinnützige Organisation                                                 47,1%

Freunde von Freunden oder Bekannte                                          32,8%

Fremde                                                                                          29,3%

Ein Projekt ohne finanziellen Gewinn                                          13,6%

Ein gewinnorientiertes Unternehmen mit finanziellem Gewinn    4,0%

Ein gewinnorientiertes Unternehmen mit Anteilserwerb               2,8%

Andere                                                                                            5,6%   

Aus dieser Übersicht geht einerseits hervor, dass Bekanntheit und Vertrauen für Gebende die größte Rolle spielen und andererseits Investitionen über das Instrument Crowdfunding in gewinnorientierte Unternehmen mit einem finanziellen Vorteil für die Gebenden nachgeordnete Zwecke sind. Hier ist der gemeinnützige Sektor klar im Vorteil.

Eine zweite Übersicht führt zu ergänzenden Erkenntnissen:

Anteil von $ im Crowdfunding und Social Media Engagement 2019 für

Familie oder Freunde                                                                   41,6%

Eine gemeinnützige Organisation                                                 22,1%

Freunde von Freunden oder Bekannte                                          10,8%

Ein gewinnorientiertes Unternehmen mit finanziellem Gewinn   10,3%

Fremde                                                                                             5,2%

Andere                                                                                             5,2%

Ein gewinnorientiertes Unternehmen mit Anteilserwerb                2,5%

Ein Projekt ohne finanziellen Gewinn                                            2,2%

Aus dieser Übersicht geht hervor, dass auch die Spendensummen für Familie, Freunde, gemeinnützige Organisationen und Bekannte die Tabelle anführen. Je direkter die emotionale oder finanzielle Investition in einen Menschen oder ein Projekt, desto erfolgsversprechender die Kampagne.

Aus diesen Übersichten für das Crowdfunding und Social Media Engagement lässt sich ableiten, dass gemeinnützige Organisationen (und das schließt ja die allermeisten Kulturinstitutionen in Deutschland ein) im Verhältnis zwischen Familie und Bekannten rangieren. Das spricht einerseits für die großartige Kommunikation die im gemeinnützigen Sektor vielerorts bereits geleistet wird und zeigt ebenfalls, auf welcher persönlich emotionalen Ebene Fundraising-Kommunikation ansetzen muss.

Wie hier am Beispiel des Crowdfunding und Social Media Engagements aufgezeigt wurde, bleibt auch für das online Fundraising also aktuell: Die persönliche Beziehungspflege steht weiterhin im Mittelpunkt der Fundraising Aktivitäten.

Storytelling mit Finanzdaten

Verlässliche Zahlen sorgen für mehr Transparenz im Kulturbetrieb, was wiederum zu mehr Glaubwürdigkeit und höherem Engagement und Bindung von Kunden führt. Aus dem Dreiklang von Buchhaltung, Budgetplanung und Berichtswesen kann eine solide Finanzübersicht entstehen. Aber wer liest gerne seitenlange Finanzberichte? Selbst in den in Amerika beliebten Jahresberichten (Annual Reports) von Nonprofit Organisationen, die auf Corporate Identity und Mission abgestimmt sind, findet man wenig Variation und viel ”Copy and Paste”. Was aber bedeuten diese Zahlen wirklich, wie kann man aus ihnen Zusammenhänge ableiten, die auch für Personen, die keine Finanzexperten sind, etwas aussagen? Genau hier kann das Storytelling helfen.

Eine übersichtliche Story könnte sich mit relevanten Kennzahlen erzählen lassen: Die Vielfalt der Einnahmen dargestellt als Prozentsatz der Einnahmen aus jeder Quelle (Kuchendiagramm) zeigt auf einen Blick private, unternehmerische und öffentliche Förderung sowie die eigenen Einnahmen-generierenden Geschäftsfelder von Kulturinstitutionen auf. In Krisenzeiten wurde sehr deutlich wie wichtig der Cashflow ist und wie viele Tage, Wochen oder Monate Institutionen liquide sein müssen, wenn Einnahmen wegbrechen. Die Abweichung der Einnahmen und Ausgaben vom Budget sind ein gutes Management-Tool, um zu messen, wie nah am Plan das Unternehmen in der Praxis operiert. Oder wie ist das Programm-Verwaltung-Fundraising Verhältnis, das als Prozentsatz der Ausgaben für Programme im Verhältnis zu den Ausgaben für Verwaltung dargestellt werden kann? Und was sind die Kosten pro Kunde? Welche Organisationskosten gibt es für eine Programmeinheit (Kunde, Schulklasse)?

Aber auch aus Budgets oder den Jahresabschlussrechnungen lassen sich Storys ableiten. Gibt es mehr Einnahmen aus Vermietung (Ort der Begegnung) oder aus Programmen (Ort der Bildung)? Die Orientierung an Finanzberichten zwecks Kommunikation durch Storytelling zeigt auch immer wieder auf, wie sehr die Kulturleistung der Mission oder dem Auftrag entspricht.

Unterschiedliche Anspruchsgruppen werden in der Regel mit unterschiedlichen Berichten versorgt, die internen Stakeholder, wie Vorstand und Mitarbeiter, mit den Jahresabschlussberichten, der Einnahmen-Überschuss-Rechnung oder der Gewinn- und Verlustrechnung. Externe Stakeholder, wie Privatspender, institutionelle Förderer und Ehrenamtliche erhalten einen Jahresbericht oder geprüfte Finanzdaten. Manchmal gibt es dazu eine Übersicht mit relevanten Stichworten, wenn diese Zahlen an die Öffentlichkeit kommuniziert werden sollen. Es bleibt sehr trocken! Ein wirklich geeignetes Mittel, um Storytelling mit Finanzdaten auch grafisch ansprechend darzustellen, sind Infografiken, in denen wesentliche Errungenschaften oder Kennzahlen visuell einprägsam dargestellt werden. So lassen sich Zahlen spielend vermitteln und viel einfacher verstehen!

Kulturmanagement während der COVID-19-Krise: Darf man jetzt um Spenden bitten?

Wann, wenn nicht jetzt, dachte sich offenbar Peter Gelb, General Manager der Metropolitan Opera in New York und schickte einen Spendenaufruf an die gesamte Kundendatei. Beim Fundraising tun wir ja sonst alles, um Spender*innen zu segmentieren und zum richtigen Zeitpunkt die richtige Nachricht rauszuschicken. In der Krise verwarf man jedoch diese Erwägungen an der Metropolitan Opera und so erreichte die Nachricht alle, wirklich alle Kund*innen, selbst jene, die 2007 das letzte Mal ein Ticket gekauft hatten. Und die Empörung war groß.
Auch das Museum of Modern Art in New York verschickt in dieser Phase der COVID-19 Krise noch Erinnerungen zur Mitgliedschaftserneuerung an Künstler*innen, was auch gar nicht gut ankommt.

Aber was darf man denn jetzt als Kulturinstitution noch machen, in dieser Zeit, in der man tatsächlich alle Register ziehen möchte und jede erdenkliche Hilfe braucht? Wenn jetzt das große Schweigen im Wald herrscht und wir jede digitale oder physische Kommunikation verzögern, vermitteln wir doch den Eindruck als würden nicht wir, sondern die Umstände unser Narrativ kontrollieren.

In den Foren der amerikanischen Kulturmanger*innen herrscht Einigkeit zur grundlegenden Fundraising-Kommunikation: Es ist gut, weiterhin um die Erneuerung von Mitgliedschaften zu bitten, wenn man den philanthropischen Charakter einer Mitgliedschaft betont und ankündigt, die Mitgliedschaft automatisch um die Zeitspanne der Schließung zu verlängern.
Mit Newslettern kann immerhin die Kommunikation aufrecht erhalten werden. In diesen geht es jetzt vielleicht weniger um aktuelle Veranstaltungen, sondern mehr um Forschung, Sammlungen, Ehrenamtliche und Projekte, an denen die Mitarbeiter*innen zu Hause arbeiten. In diesem
Zusammenhang ist auch ein Spendenaufruf nicht ausgeschlossen, denn im Mittelpunkt dieser Nachricht steht, dass "wir immer noch hier sind und die Arbeit erledigen, die Ihnen wichtig ist!".
Es scheint, als kümmerten sich Direktor*innen und Geschäftsführer*innen der amerikanischen Kulturinstitutionen auch weiterhin erfolgreich um die Großspender*innen. Wie angemessen alle anderen Fundraising-Maßnahmen, außer Newslettern mit thematisch eingebetteter Fundraising-Botschaft und Mitgliedschaftserneuerung sind, darüber gehen die Meinungen ebenso weit auseinander wie über die geeigneten Fundraising-Instrumente. Viele Spendende möchten z. Zt., aus Angst sich möglicherweise anstecken zu können, keine physische Post erhalten.
Ich denke immer noch, dass es in dieser Phase am besten ist, zum Telefonhörer zu greifen, und mit allen Spendenden persönlich zu sprechen: Einfach mal in den neuen Alltag der Menschen reinhören und auch vom neuen Alltag der Kulturorganisation berichten. Fundraising ist Friendraising. So eine Krise kann uns doch jetzt näher zusammenführen.

Spenden und Ethik: Das aktuelle Dilemma der New Yorker Museen

Einige große Museen in New York befinden sich derzeit in einem Dilemma: Wie sollen sie mit Spendern umgehen, die öffentlich in Verruf geraten sind? Im aktuellen Fall werden einem Pharmakonzern im Zusammenhang mit der Vermarktung eines Medikaments massive Vorwürfe gemacht. Eben dieser Pharmakonzern hatte weltweit Museen unterstützt, darunter die Tate Modern, das Metropolitan Museum of Art, das Guggenheim Museum und das Natural History Museum New York. Die Spenden kamen von der Unternehmungsstiftung sowie Privatpersonen, die am Konzern beteiligt sind. Der Prozess gegen den Pharmakonzern läuft noch, doch die Öffentlichkeit und Künstler fordern sofortige Konsequenzen. Dem entsprachen die Museen, in dem sie bekannt gaben, keine weiteren Spenden aus dieser Quelle anzunehmen. Daniel H. Weiss, Präsident des Metropolitan Museum of Art, gab bekannt, zukünftig von Spenden, die nicht im öffentlichen Interesse oder im Interesse des Museums seien, Abstand zu nehmen.

Die zunehmende Überprüfung der Spender zwingt die Museen dazu, moralische Dilemmata und ein politisches Klima zu überwinden, in dem ein Protest innerhalb weniger Stunden viral gehen kann. Gleichzeitig müssen sie die Spender besänftigen, die einen Beitrag dazu leisten, den Museumsbetrieb aufrecht zu erhalten und die fürchten, sich durch Spenden öffentlich rechtfertigen zu müssen.

Die schwierigen Fragen für die Museen lauten: Wann genau wird die moralische Grenze überschritten? Hätte man den Pharma Skandal vorausahnen können? Reagiert man auf den Druck der Öffentlichkeit oder lässt sich diese Situation proaktiver gestalten?

Bisher hat nur ein Museum, das Metropolitan Museum of Art, Management Maßnahmen angekündigt, um in ähnlichen Situationen zukünftig besser entscheiden zu können. Der Vorstand entschied systematisch festzuschreiben, unter welchen Bedingungen das Museum Spenden mit Namensnennung annimmt und damit eine Praxis formal festzulegen, nach der diese Vorschläge von verschiedenen Abteilungen durchgesehen und bestätigt werden. Entsprechend wird das Metropolitan Museum seine Gift Acceptance Policy überarbeiten.

In dieser Policy sollte idealerweise stehen, ob bei der Einwerbung und der Annahme von Spenden folgende Kriterien gewährleistet sind:

-   Werte - Ist die Annahme des Geschenks mit den Grundwerten der Organisation zu vereinbaren?

-   Kompatibilität- Ist die Absicht des Spenders mit der Verwendung des Geschenks durch die Organisation zu vereinbaren?

-   Public Relations – Wird die Annahme der Spende dem Ruf der Organisation schaden?

-   Hauptnutzen - Liegt der Hauptnutzen der Spende bei der Organisation und nicht beim Spender?

-   Spendenform – Wird die Spende in einer Form angeboten, dass die Organisation sie ohne erheblichen Aufwand oder Schwierigkeiten verwenden kann?

-   Auswirkung auf zukünftige Spenden – Wird die Spende zukünftige Spenden anregen oder abhalten?

In New York führte der Skandal zu einem Domino-Effekt: Die Künstler der Biennale des Whitney Museum of Art forderten den Rücktritt eines Waffenhändlers aus dem Vorstand; Teilnehmer einer Podiumsdiskussion am Museum of Modern Arts forderten ein Vorstandsmitglied auf, seine Milliarden nicht in den Betrieb von Privatgefängnissen zu investieren und auch MoMA, nicht weiter mit seinem Rentenfond in dieses Unternehmen zu investieren. Den Forderungen wurde bisher nicht entsprochen.

Die Führungslücke im Fundraising

Die Bedeutung von Fundraising als Finanzierungsinstrument aber auch als Beschaffungs- und Beziehungsmarketing wird, wie Studien aus den USA, Kanada und Großbritannien zeigen, von Vorständen in gemeinnützigen Institutionen oft verkannt. Das ist erstaunlich, da in diesen Ländern Einnahmen aus Fundraising oftmals die größte Einnahmequelle darstellen. Auch in Deutschland spielt Fundraising, das Einwerben von Spenden aller Art und das Sponsoring, eine untergeordnete Rolle und das Potential ist noch nicht ausgeschöpft. Was lässt sich aus der Situation in den gemeinnützigen Organisationen der anderen Länder lernen?

Ausgangssituation ist sowohl bei kleinen als auch großen Kulturinstitutionen ein großer Fokus auf das Tagesgeschäft, ein Überleben von Wirtschaftsjahr zu Wirtschaftsjahr. Dieser Fokus auf kurzfristige Ziele, verhindert wirksames Fundraising. Dazu führt mangelnde Unterstützung auf höherer Ebene zu einem kurzfristigen, transaktionsorientierten Ansatz für das Fundraising.

Vieles davon ist auf das begrenzte Verständnis von Fundraising und die damit einher gehenden Scheu, selbst tätig zu werden, bei Vorständen und Beiräten zurückzuführen. Der Mangel an Status und Vertretung von Fundraising auf höheren Ebenen erschwert die langfristige Planung und das strategische Fundraising. Dies hat nicht nur Auswirkungen auf die Summe der Spenden (Stichwort Fundraisingpyramide) sondern kann auch Auswirkungen auf das Personal haben. Wenn potenzielle Fundraiser diesen Mangel an Unterstützung und Kurzfristigkeit auf höheren Ebenen erkennen, wie groß kann die Motivation sein, eine Führungsrolle in der betreffenden Institution zu übernehmen?

Neben der Problematik der nur kurzfristigen Planung streben Vorstand und leitende Angestellte, die sich mit Fundraising nicht auskennen, zunehmend unrealistische Fundraising-Ziele an. Jahr für Jahr unerreichbare und ständig steigende Spendenziele zu erreichen, führt zu einer hohen Fluktuation von Fundraisern und einer zunehmenden Burnout-Rate. 

Die Lösung hier wie auch bei den anderen oben genannten Herausforderungen besteht darin, die Einstellung zum Thema Fundraising bei denjenigen zu ändern, die bereits in Führungspositionen sind, den Vorstandsmitgliedern und Führungskräften. Es gilt, diese Personen aktiv in den Fundraisingprozess einzubinden, also Fundraising auf höchster Ebene zu verankern und somit Verständnis für Strategie, planbare, realistische Ergebnisse und Anteil am Erfolg zu vermitteln.

Eine Untersuchung ergab, dass jede zusätzliche Form der Schulung/Ausbildung für Geldbeschaffer mit einem Spendenzuwachs von $37,000 verbunden ist. In diesem Fall haben die Investitionen in die Weiterbildung einen messbaren Return on Investment. Und das gilt gleichermaßen für Angestellte und Vorstandsmitglieder.

Der perfekte Vorstand

Zu den Führungsaufgaben eines gemeinnützigen Vorstands gehörten in den USA Anfang des Jahrtausends das Fundraising, die Auswahl der Geschäftsführerung und die übergeordnete Organisationssteuerung.  Die Besetzung des Vorstands folgte auch in Deutschland einfachen Regeln: Ein Anwalt, ein Steuerberater, vielleicht noch ein Künstler.

Längst aber haben sich die organisatorischen und vor allem gesellschaftlichen Anforderungen geändert: Vorstandsmitglieder sollen nicht nur ihr professionells Fachwissen zur Verfügung stellen, sondern auch die Interessen ihrer Organisation gegenüber der Politik vertreten, talentierte Mitarbeiter rekrutieren und bei steigender Nachfrage der Geldgeber achtsamer verwalten und optimale Leistung sicher stellen. Es sollen mehr Frauen und Minderheiten vertreten sein, um Repräsentanz, Relevanz, Teilhabe und Fundraising Möglichkeiten zu sichern.

Dieses hohe Arbeitsniveau eines im Non-Profit Bereich ehrenamtlichen Vorstandes zu erreichen, erfordert Zeit. Dabei kämpfen viele Vorstände mit den Grundlagen wie der Rekrutierung der richtigen Mitglieder und der effektiven Durchführung von Meetings. In der Praxis erinnern viele Vorstandstreffen oft eher an Konferenzen.

Also geht es darum, erst einmal Grundlagen zu schaffen: eine klare Vision, Anforderungen an die Vorstandsmitglieder und effektive Prozesse zu definieren. So kann vermieden werden, viel Zeit und Energie mit Grundsätzen zu verschwenden. Das erleichtert dem Vorstand die anspruchsvolle Arbeit echte Leistungs- und Management Aufsicht zu übernehmen und die Prioritäten des Vorstands und der Organisation zu setzen. Der Schlüssel zum Erfolg ist, den richtigen Fokus zu finden.

Wie schwer es ist, alle Prioritäten umzusetzen, zeigt die Wahl des neuen Direktors für das Metropolitan Museum in New York. Der wirklich fast perfekte Vorstand des Museums benötigte über ein Jahr für die Suche und überraschte dann mit Wahl von Hans Hollein. Hans Hollein kann fundraisen, eine für Europäer nicht selbstverständliche Kompetenz, er schafft es, die Brücke zwischen Kunst und Technologie zu schlagen und er kuratiert Ausstellungen mit globaler Perspektive. Aber er ist, wie alle seine Vorgänger, männlich und weiss. Der Vorstand hat Kernkompetenzen definiert, die das Überleben des Museums sichern. Bedauerlicherweise konnte ein Zeichen für Diversität diesmal noch nicht gesetzt werden.

Fundraising Trend 2016

Das Jahr neigt sich dem Ende entgegen und die heisse Phase des Fundraisings beginnt in allen gemeinnützigen Kulturinstitutionen diesseits und jenseits des Ozeans. In den USA beginnt die Fundraising Saison mit dem Thanksgiving Fest Ende November (und damit ein wenig früher als die Adventszeit, die den Beginn der Fundraising-Saison in Deutschland markiert) und zieht sich bis zum Ende des Jahres, wenn das Ende des Wirtschaftsjahres von Privatpersonen und religiöse Feste, wie Weihnachten, Hannukah und Kwanzaa anstehen.
In allen Berichten, die sich mit Internet-Spenden beschäftigen, wird übereinstimmend festgestellt, dass das Spendenaufkommen über das Internet von Jahr zu Jahr deutlich ansteigt. Ein Meilenstein im Internet-Fundraising ist der sogenannte Giving Tuesday, der Dienstag nach Amerikas grösstem Familienfeiertag Thanksgiving. Die Firma Blackbaud hat in ihren jährlichen Berichten zum Spendenaufkommen in den USA im Detail aufgeführt, um wieviel die Spenden am Giving Tuesday seit Einführung dieses Internet Fundraising Events zugenommen haben. Die Summen sind beachtlich. Im letzten Jahr wurden laut der Organisation Giving Tuesday von 700,000 Menschen $116 Mio. in 70 Ländern gespendet. Dieser Dienstag, der dem Online Shopping Day am Cyber Monday folgt, hat in Deutschland bisher keine Tradition. Zwar wird der Cyber Monday seit ein paar Jahren auch in Deutschland mit Sonderangeboten im Internet gepusht, der Zusammenhang bleibt aus deutscher Perspektive aber undeutlich. Aus Kommunikations- und Marketingsgesichtspunkten macht es Sinn, die Aufmerksamkeit für Internet-Spenden auf einen Tag zu lenken. Was könnte das Equivalent für Amerikas Giving Tuesday sein? Vielleicht der 2. Weihnachtstag, wenn die meisten Geschenke ausgepackt sind, die Familie wieder abreist und Zeit zur Besinnung auf das eigene relative Wohlergehen bleibt und der Wunsch geweckt werden kann, zu teilen.

Big Data und die Kulturbetriebe

Big Data ist eines der Trendworte nicht nur in der Kulturbranche, an dessen Auswertung und Anwendung auch dieses Jahr weiterhin gefeilt wird. Unter Big Data versteht man extrem große Datenmengen, die rechnerisch analysiert werden können, um Muster, Trends und Verbindungen aufzuzeigen, nicht nur im industriellen Bereich sondern auch in Bezug auf das menschliche Verhalten und seine Wechselwirkungen. Im Kulturbereich findet Big Data vor allem in der Analyse des Ticketverkaufs Anwendung. Grundlage für die Analyse der Daten sind eine digitale Kundendatenbank und eine Customer Relationship Management Strategie zur Anwendung der Ergebnisse. Erfasst wird z.B. wer, wann, wie, was kauft und ob das Ticket auch eingelöst wird. Je mehr Transaktionen erfasst werden, desto besser lassen sich Trends ablesen und in Bezug auf individuelle Kundendaten Empfehlungen aussprechen. Das klingt nicht nur aufwendig, so ist es in den meisten Fällen auch. Priorität haben in der Regel jene Informationen, die zu mehr Absatz, also Ticketverkäufen führen. Betrachtet man aber den gesamten Kundenlebenswert sollten Fundraising Informationen genauso ausgewertet werden. Big Data im Kulturbetrieb muss aber nicht ausschliesslich absatz- oder spendenorientiert verwendet werden. Aus dem Kaufverhalten der Kunden lassen sich ebenso Daten zur Optimierung des Besuchserlebnisses ablesen, die wiederum Einfluss auf interne Prozesse haben können. Darüber hinaus können sowohl große als auch individuelle Datensätze interpretiert werden, um die Mission einer Organisation mit Hilfe des Storytellings besser zu vermitteln. Nicht jede Kulturinstitution verfügt über Zigtausende gespeicherte Transaktionen, aber jede Institution hat genügend Daten, um dem Kunden individueller zu begegnen.

Die Kunst des Storytelling

Das Trendwort "Storytelling" bedeutet mehr als das klassische Geschichten erzählen. Konsumgüterunternehmen setzen geschickt die Kunst des Storytelling ein, um Verbrauchern Geschichten und Emotionen zu einem Produkt zu vermitteln. Auf dem umkämpften Werbemarkt reicht es nicht mehr aus, ein Produkt als gut und funktional zu vermarkten. Eine lebendig erzählte Geschichte gewinnt die Aufmerksamkeit und Konzentration der Konsumenten leichter als eine nüchterne Ansprache. Die Zuhörer versuchen, den Handlungsablauf, vielleicht eine Metapher zu erfassen und die darin enthaltene Weisheit zu verstehen.

Kulturgüter, ob einzelne Kunstwerke oder ganze Ausstellungen, Musikstücke und Performances, sind nolens volens Stücke, die komplexe Botschaften mit sich tragen. Kulturmanager haben somit einen Vorsprung, wenn es darum geht, Kulturgüter durch Storytelling zu vemitteln. Auch die Arbeit von Kulturbetrieben an sich wird von der Mehrheit der Bevölkerung als wichtig und positiv für die Gesellschaft eingeschätzt. In amerikanischen Kulturbetrieben lässt sich beobachten, dass das Storytelling insbesondere im Bereich Fundraising Anwendung findet. Sogenannte „restorative narratives“, Geschichten, die einen Wiedergutmachungs- oder Verbesserungsprozess beschreiben, werden in den Fokus gerückt. Diese Geschichten sind weniger problem- als vielmehr lösungsorieniert. Psychologische Forschung unterstützt, dass sich Menschen durch diese Art Geschichten großzügiger, mutiger und mitfühlender verhalten.

 

Nur leider brauchen die Geschichten, die es im Kulturbetrieb zum Beispiel über die Vermittlungsarbeit gibt, eine lange Zeit um erzählt zu werden. Erfolge über Nacht sind selten zu verzeichnen. Lassen Sie diese Geschichten sich entfalten. Es ist auch eine Chance, das Publikum tiefer in die Geschichte eindringen zu lassen und an die Organisation zu binden.

Mitgliedschaften für eine neue Generation: Was junge Menschen motiviert

Die Millennials (18-32 Jahre) heisst es, kennen keine Verbindlichkeiten: Sie sind zu jung für´s Abo, zu unverbindlich für Mitgliedschaften. Ihnen eilt der Ruf voraus, ausschliesslich auf sich selbst konzentriert zu sein. Das TIME Magazine betitelte sie als die "me me me"- Generation, egozentrisch und, nach eigener Auffassung, zu allem berechtigt.

Doch einem Bericht der Firma Blachbaud zu Folge gehören 60% dieser Generation in den USA zu den Spendern. Und da Mitgliedschaften oftmals die erste langfristige Bindung an eine gemeinnützige Organisation sind und häufig die Grundlage sind, auf der auch eine Spender-Beziehung aufgebaut werden kann, ist es wichtig, die Motivation der jungen Generation zu kennen.

Die Vorteile traditioneller Mitgliedschaften bestehen meist aus freiem Eintritt, Markenartikeln als Geschenk, kostenlosem Parken, Namensnennungen und Einladungen zu Sonderveranstaltungen. Diese extrinsischen Vorteile spielen interessanterweise bei den Millenials keine große Rolle. Vielmehr wird die junge Generation durch intrinsische Vorteile oder Belohnungen motiviert. Millennials wollen die Welt wirklich zu einem besseren Ort machen. Missions-orientierte Kommunikation hilft in diesem Zusammenhang, die dahingehenden Bemühungen der Non-Profits zu verdeutlichen. Solange die herkömmlichen Mitgliedschaften für die älteren Generationen (Generation X, Baby Boomers und Matures) funktionieren, sollten diese den entsprechenden Zielgruppen aber unbedingt weiter angeboten werden. Nur für die jüngere Generation müssen dann andere Angebote entwickelt und kommuniziert werden. Einstiegsmöglichkeit für langfristige Bindungen ist auch das Ehrenamt, an dem die Generation Y sehr interessiert ist. Allerdings suchen die jungen Leute nach anderen Aufgaben als die Generationen vor ihnen. Sie sind weniger an Arbeit in Gremien interessiert als vielmehr daran, an der Seite der Angestellten zu arbeiten, Analysen anzufertigen und Empfehlungen auszusprechen, Aufgaben also, die sofortige Wirkung zeigen.

Die Millennials sind nicht nur schon heute Kunden (Besucher, Mitglieder und Spender), sie sind zahlenmäßig auch die größte Generation in der Geschichte der Menschheit.

Gegenwart und Zukunft von Crowd-Projekten im US-Kulturmanagement

Crowdsourcing, crowdfunding, virtual volunteering, gaming – nachdem die großen amerikanischen Kulturinstitutionen Pionierarbeit geleistet haben, ziehen inzwischen viele mittlere und kleine Institutionen mit interessanten Projekten nach. Die Crowd-Projekte scheinen im Jahr 2014 fester Bestandteil des PR-, Marketing- und Fundraising-Massnahmen-Katalogs von Kulturbetrieben geworden zu sein.

 

Das aktuell interessanteste Crowd-Projekt kommt wieder einmal von der New York Public Library (NYPL). Nachdem das Crowdsourcing-Projekt "What´s on the Menu“, bei der die digitale Öffentlichkeit (Crowd) bei der Transkription von historischen Speisekarten mithelfen konnte, die Massen zur Teilnahme mobilisierte und sensationell schnell abgeschlossen werden konnte, folgt das neue Projekt "Building Inspector"." Kill Time. Make History" (Zeit totschlagen. Geschichte schreiben) lautet der Untertitel: Spielend Augaben lösen und dabei Gutes tun. Tausende historische Karten wurden von der NYPL  digitalisert und können nun im im Netz von der Crowd, die hier zu virtuellen Ehrenamtlichen wird, korrigiert werden.  Zukunftsweisend ist dieses Projekt durch die Verbindung verschiedener digitaler Massnahmen wie Crowdsourcing, Virtual Volunteering und Gaming und dem spielerischen Charakter. Die "Spieler" können ganz ohne professionelles Vorwissen Grundrisse überprüfen und korrigieren, Adressen eingeben oder Farben kategorisieren. Sie können ihren Spielstand verfolgen und sich mit anderen Spielern messen.

 

Schauen Sie mal vorbei! Das Projekt ist für uns Kulturmanager inhaltlich, aber auch vom Aufbau und Interaktionspotential interessant. Lassen Sie sich auf ein kurzes Spielchen ein. Dann haben Sie heute als virtueller Ehrenamtlicher spielend Ihre gute Tat vollbracht.

 

buildinginspector.nypl.org

Ethnische Minderheiten als Publikum und Spender im US-Kulturbetrieb

Kurz gesagt, die Bevölkerung der USA wird bunter, jünger und mehr. Es gibt noch mehr ethnische Vielfalt und die Generation Y, die sogenannten Millenials (geboren 1983-2000), stellen die größte Kohorte dar. Dieser aktuelle demografische Wandel wird auch die US-Kulturlandschaft nachhaltig verändern. Einerseits gibt das Bevölkerungswachstum Hoffnung in Bezug auf künftige Besucherzahlen, andererseits stellt die Tatsache, dass die Mehrheit der Bevölkerung in wenigen Jahrzehnten nicht mehr  "weiß" ist, also europäischer Herkunft  und in der europäischen Kulturtradition verwurzelt, Kulturinstitutionen vor neue Vermittlungsaufgaben.
Die hispanische Bevölkerung ist das größte Minderheiten-Segment und stellt bereits jetzt die Mehrheit in der Bevölkerung vieler Städte und Landstriche dar. Das zukünftige Konsumverhalten wird maßgeblich durch die Interessen der hispanischen Bevölkerung geprägt werden.  Bisher allerdings sind diese Minderheiten, wenn es um Kulturbesuche (Jazz, klassiche Musik, Oper, Musicals, Theater, Ballett und Kunstmuseum) geht, nur unterdurchschnittlich repräsentiert.
Eine gute Nachricht ist, dass Immigranten (die überwätigende Mehrheit sind hispanischer Herkunft) genauso wahrscheinlich zu Spendern werden, wie als US-Amerikaner geborene Personen. Die kulturelle Herkunft scheint weniger eine Rolle zu spielen als vielmehr Bildung, Einkommen und der Lebensstandard. Zwanzig Prozent aller US-Amerikaner leben in zweiter Generation in den USA. In der Vergangenheit unterstützten sowohl Immigranten als auch die 2. Generation vor allem Bildung und Jugendprogramme. Sie spenden inzwischen aber auch zunehmend für Zwecke ausserhalb der USA.
Während die hispanische Minderheit auf dem Weg in die dominierende Mehrheit ist, müssen US-Kulturinstitutionen jetzt mit neuen, zielgruppenspezifischen Vermittlungsangeboten ihr Publikum von morgen entwickeln und binden. Dazu gehört ein Perspektivenwechsel der etablierten Kulturinstitutionen, die sich künftig als Vermittler einer kulturellen, europäisch-stämmigen Minderheit verstehen müssen.  Es gilt, beidseitig kulturelle Identität zu wahren. Die Kenntnis vom Verhalten dieser Zielgruppe z.B. der überdurchschnittlich schnellen Adaption von neuer Technologie und die konservativen, katholisch geprägten Werte, werden kommunikationsbestimmend sein.

Fundraising Ausblick für 2013

US-Fundraising Experten (Steve MacLaughlin, Blackbaud; Patrick Rooney, Indiana University School of Philanthropy;  Holly Hall, Chronicle of Philanthropy) sagen ein weiteres schweres Jahr für das Fundraising voraus. Die Spendeneinnahmen folgen den Wirtschaftzyklen und der Aufschwung wird auch in diesem Jahr gering sein. Immerhin konnte für das Jahr 2012 ein Spendenanstieg von 3,9% verzeichnet werden. Trotzdem, wenn die Spendenwachstumsrate so gering wie in den Jahren 2010 und 2011 bleibt, wird es über eine Dekade dauern, bis das Niveau von vor der Rezession 2008 wieder erreicht ist. (Übersicht Spendenentwicklung während der Großen Depression und der Großen Rezession) Ein Ergebnis der knappen privaten Mittel ist, dass die Spender selektiver als bisher vorgehen und eine geringere Anzahl von gemeinnützigen Organisationen unterstützen werden, insbesondere jene, welche besonders ergebnisorientiert arbeiten. Hier setzt sich die sogenannte "Kickstarter-Mentalität“ durch – ohne nachweisbares Ergebnis, keine Spende.

Ein Lichtblick könnte im Sponsoring liegen, da die Unternehmensergebnisse im 3. und 4. Quartal 2012 leicht anstiegen. Erfolgreich im Werben um Sponsoren werden aber vor allem  gemeinnützige Programme sein, die Unternehmen direkt oder indirekten Profit versprechen und mit dem Unternehmensleitbild, Kunden oder Mitarbeitern verknüpft werden können.

nnovation wird es vor allem im Bereich Social Media und Marketing bzw. Fundraising-Nachrichten aufs Handy geben. Die Ein-Medium-Kommunikation ist tot. Die besten Kundenakquisitions- und Kundenbindungsergebnisse lassen sich bei Spendern, denen die gleiche Botschaft durch viele Kommunikationskanäle vermittelt wurde, nachweisen. In der Handytechnologie und –nutzung lagen die USA im Vegleich zu Europa viele Jahre weit zurück. In den letzten Jahren haben sie aufgeholt und US-Nonprofits werden 2013 in diesen Bereich investieren. Knapp 40% aller E-Mails werden bereits jetzt auf mobilen Geräten geöffnet. 2014 werden mehr Amerikaner vom Handy als vom Computer aus im Netz surfen.

Giving Season – Das Fundraising Finale 2012

No Impact, No Giving

Thanksgiving, Black Friday, Small Business Saturday, Cyber Monday, Giving Tuesday -  zum Auftakt der heißen Phase des Fundraisings zum Jahresende sind die Geldbörsen der Kunden nicht nur von den Geschäften schwer umkämpft. Zwei Dinge fallen zum Jahresende zugunsten der Non-Profit Organisationen zusammen, das Ende des Wirtschaftsjahres von Privatpersonen und die großen religiösen Feste Weihnachten und Hanukkah. Diese Anlässe nutzen viele Amerikaner, um noch einmal vor Steuerabzug oder mildtätig motiviert, eine große Spende zu machen. Die heiße Phase  beginnt an Thanksgiving, dem vorletzten Donnerstag im November, und hat ihren Höhepunkt von Weihnachten bis Neujahr. Der 31. Dezember und der 1. Januar sind definitiv keine Ferientage für Fundraiser.

Oft werden die auf alle Kommunikationskanäle abgestimmten Spendenaufrufe monatelang von Fundraisern vorberereitet.  Wie alle Fundraising-Kampagnen sollen auch die Spendenaufrufe zum Jahresende relevant und aktuell sein und Emotionen ansprechen. Der bestimmende Unterton zu dieser Jahreszeit ist aber entsprechend den Festen freudig und hoffnungsvoll. An das Mit- oder Schuldgefühl zu appellieren, ist für andere Anlässe vorbehalten. Während in den letzten Jahren Rechenschaftspflicht und Transparenz zentrale Kommunikationspunkte waren, ist es jetzt die Wirkung. Welche reale Hilfe können gemmeinnützige Organisationen tatsächlich nachweisen?

"No impact, no giving.“ Zwei Organisationen, die im letzten Jahr beispielhafte Kampagnen entwarfen sind das Red Cross America und die internationale Hilforganisation Oxfam America. Ich bin gespannt, was diese Saison bringt und halte Sie auf dem Laufenden!

What to do to earn a top nonprofit salary

 

According to the Chronicle of Philanthropy´s new Nonprofit Executive Compensation Report it is not always the president of an institution who earns top dollars. Reviewing the list of best nonprofit earners three other candidates beat the president´s salaries: experts with specialized knowledge, financial managers and fundraisers. So, if you are looking to make top dollars within a nonprofit organization get expertise in these respective fields!

Die heiße Phase. Das Weihnachtsgeschäft, Teil 2

Das Weihnachtsgeschäft ist in vollem Gange. Das bedeutet unzählige Nussknacker Aufführungen, Rummel im Museumsshop und Weihnachtskonzerte, allen voran Der Messias. Ja, richtig gelesen. Händels Messiah wird in den USA zu Weihnachten und kaum zu Ostern auf die Bühne gebracht. Beliebt sind Aufführungen mit Halleluja Chor zum Mitsingen. Was für ein Spektakel!

Hinter den Kulissen geht’s vor allem im Development Department, der Fundraising Abteilung rund. Im Durschnitt spenden US-Amerikaner 2-3% ihres Netto-Einkommens für gemeinnützige Zwecke. Kirchen und Universitäten bekommen am meisten aber auch für die Kultur fällt Einiges ab. Das Ende des Wirtschaftsjahres, das Weihnachtsfest, Hanukkah und Kwanzaa fallen am Kalenderjahresende zusammen und bieten vielfältige Möglichkeiten, jetzt nach Spenden zu fragen. Das wird natürlich von langer Hand vorbereitet und so gehen jetzt täglich Mailings raus. Das Telefon steht nicht still und am Rande von Veranstaltungen und Weihnachtslunches wird noch die ein oder andere Spende verbucht. Trotz E-Mail und Social Media ist persönlicher Kontakt wichtig. Wie heisst es doch so schön? People give to people.

Dezember ist der spendenintensivste Monat im Jahr. Wer sich die Chance nicht entgehen lassen möchte, vor dem Jahresende noch eine kleine E-Mail-Spendenkampagne auf den Weg zu bringen, sollte den E-Newsletter der Chronicle of Philanthropy abonnieren, der Wochentags versandt wird. Dort werden wochentags Fundraising Tipps und News versandt. Vielleicht haben Sie sogar noch Zeit, in dieses kostenlose Podcast zum Thema "Last Minute Tips for Year End Fund Raising" rein zu hören. Für Fragen rund ums Thema Fundraising stehe ich natürlich gerne zur Verfügung. Gutes Gelingen!

Patron Service Model

Autorin SOR, Erschienen im Newsletter "Kultur - Management - Politik", Raabe Verlag, Dezember 2009
Ein neues Organisationsmodel für die Bereiche Marketing und Development gewinnt unter amerikanischen Orchestern zunehmend an Popularität. Das sogenannte Patron Services Model vereint die traditionell getrennt geführten Abteilungen Marketing = Kartenverkauf und Development = Fundraising. Ziel dieser Zusammenlegung von Resourcen ist, mit aufeinander abgestimmten Marketing- und Developmentaktivitäten, die Einnahmen aus beiden Bereichen pro Kunde bzw. Haushalt zu optimieren.
Diese Einnahmen stehen in der Regel in proportionalem Verhältnis zueinander. Je höher die Besuchsrate von Konzerten und Events pro Kunde, umso höher die Bereitschaft zu spenden und grössere Summen zu spenden.
Basierend auf ihren Beteiligungsgrad werden die Kunden in verschiedene Segmente etwa Neukunden, Stammkunden und VIP Kunden unterteilt. Jedes Mitarbeiterteam gestaltet dann die Marketing und Development Kommunikation für jeweils ein Kundensegment. Die Kunden mit dem grössten Aktivitäts-Portfolio werden individuell betreut (Stichwort Private Banking), im Neukunden Segment betreut ein Mitarbeiter tausende Kunden. Der Vorteil ist, dass VIP Kunden z.B. Vorstandsmitglieder niemals um eine grosse Summe gebeten werden, nachdem sie gerade das 22-Konzerte-Abonnement verlängert haben. Für ein anderes Segment kann es bedeuten, dass einen Massenaufruf zu Kleinstspenden (Annual Campaign) nicht zeitgleich oder gerade zeitgleich mit dem Ausverkauf von Restkarten stattfindet.
Idealerweise findet die Koordination all dieser Massnahmen auch in Betrieben statt, in denen die Abteilungen Marketing und Development getrennt geführt werden. In der Alltagspraxis ist die Kommunikation jedoch oftmals weniger optimal und die Kunden (Patrons) weniger transparent. Von grosser Bedeutung für die Koordination der Bereiche ist eine Marketing/Development Software, die die Speicherung aller relevanten Kundendaten und Aktivitäten ermöglicht. Ein Blick auf ein Patron Services Organigramm zeigt, dass für die Auswertung der Kundendaten ein Heer an Mitarbeitern benötigt wird, um daraus zielgruppenspezifische Kommunikation und Angebote zu entwickeln.
Das Kundenfeedback zum neuen Servicemodel ist durch die Branche hinweg sehr positiv. Intern wird an der Optimierung des Patron Service Model, das z.B. in Detroit seit einem Jahr in Betrieb ist, wird weiterhin gearbeitet: Eine logische Eingliederung der Bereiche externe Kommunikation also Werbung und PR, Kartenbüro, Internetseite und auch Art Direktion gibt es bei diesem Modell nicht.

Trend Watch Internet-Spenden

Erschienen im Newsletter "Kultur - Management - Politik", Raabe Verlag, Juli 2009
Während Kulturinstitutionen aller Disziplinen einen allgemeinen Rückgang an Spenden verzeichnen, hält ein Trend weiterhin stark an: Spendeneinnahmen über das Internet. Der Gesamtanteil von Internet-Spenden am Spendenvolumen liegt weiterhin unter 10%. Doch einer Studie des „Chronicle of Philanthropie“ zufolge ist das Volumen der Internet-Spenden im vergangenen Jahr um 28% gestiegen, bei social-profit (dieser Begriff ersetzt im folgenden den Begriff non-profit) Kulturinstitutionen sogar um weitaus mehr.
In der Praxis haben sich folgende Massnahmen beim Einwerben von Internet-Spenden als erfolgreich erwiesen:
Setzen von Deadlines in E-Mail Spendenaufrufen
Fragen nach kleinen Summen
Kombination von SMS und E-Mail Spendenaufrufen
Sponsoren senden einen Spendenaufruf an ihre eigenen Datenbank
Multimedia-Kampagnen: Soziale Netzwerke, Video, E-Mail und SMS
Obwohl alle Altersgruppen im Internet präsent sind, ist der durchschnittliche Internet-Spender relativ jung. Aus diesem Grund sind Spendenkampagnen, die diese Zielgruppe durch eine Kombination von Aufrufen durch „Neue Medien“ ansprechen besonders erfolgreich. Der neueste Fundraising Trend in den USA ist das Spenden übers Handy. Diese Methode wurde erstmals auf einer Sportveranstaltung (Superbowl) im Februar 2008 vorgestellt. Nach gut einem Jahr hat sich die Idee durchgesetzt und wird von Kulturinstitutionen aller Art mit stetig zunehmendem Erfolg sowohl bei Kunden als auch bei durch Permission-Marketing generierten Kontakten eingesetzt.
In Bezug auf das Spenden übers Handy hat man in Deutschland übrigens schon länger Erfahrung gesammelt: Der erste überaus erfolgreiche Massen-Spendenaufruf mit der Bitte via SMS zu spenden, fand in Deutschland 2004 zugunsten der Tsunami-Opfer statt.