Fundraising Trend: Trust-based Philanthropy

Trust-based philanthropy (vertrauensbasierte Philanthropie) wurde in der Pandemie zum Fundraising Trend in den USA, als Spender:innen und Stiftungen die Arbeit von gemeinnützigen Organisationen schnell und unkompliziert unterstützen wollten. Jenseits von strengen Förderkriterien oder Erfolgskontrolle werden oftmals erhebliche Summen gegeben, die nach Ermessen der Empfänger:innen an den Stellen eingesetzt werden können, wo es am nötigsten scheint – in Overhead oder Programmkosten bis hin zu Investments. In wenigen Jahren hat sich daraus ein prominenter alternativer Ansatz zu traditionellen Spendenmodellen entwickelt, bei dem Vertrauen und Autonomie gegenüber strengen Richtlinien und Kontrolle im Vordergrund stehen.

Während das Modell in den letzten Jahren als Möglichkeit, Machtdynamiken zu verändern und effektiveres Spenden zu fördern, an Popularität gewonnen hat, gibt es erste Erfahrungen zu den Schwachstellen des Modells:

Mangel an Verantwortlichkeit

Das Vertrauensbasierte Philanthropiemodell kann unbeabsichtigt Transparenz untergraben und die Bewertung von philanthropischen Auswirkungen einschränken, da es auf strenge Berichtspflichten und Leistungskennzahlen verzichtet.

Verschleierte Machtdynamiken

Vertrauensbasierte Philanthropie birgt das Risiko, dass trotz der Absicht zur Partnerschaft asymmetrische Machtdynamiken fortbestehen, wodurch Geber:innen erheblichen Einfluss auf Finanzierungsentscheidungen und Strategien haben und so bestehende Ungleichheiten verstärken und die Handlungsfähigkeit der Empfänger:innen einschränken können.

Stagnation des Fortschritts

Ohne angemessene Kontrolle kann freizügiges Geben dazu führen, dass schwache Organisationen ohne strenge Standards weiterbestehen, was den Fortschritt im gemeinnützigen Sektor hemmen kann.

Vertrauensbasierte Philanthropie kann effektiv sein, wenn sie mit Rechenschaftspflicht in Einklang gebracht wird, da der Aufbau von Vertrauen und starken Beziehungen zu einer offeneren Kommunikation, Zusammenarbeit und besseren Ergebnissen führen kann, doch es bedarf sorgfältiger Überlegungen zur Bewältigung potenzieller Fallstricke, um ihre maximale Wirkung sicherzustellen.

Zusammenfassend bietet vertrauensbasierte Philanthropie eine überzeugende Vision für die Umgestaltung der philanthropischen Praxis, erfordert jedoch von Kulturmanger:innen eine gründliche (Selbst-)Kritik und Analyse, um sicherzustellen, dass ihre Umsetzung ethisch und effektiv ist, um tatsächlich zur kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung philanthropischer Ansätze beitragen zu können.

Kulturmanagement Trend: Das Potential von NFTs für Museen

 „Ein Non-Fungible Token (NFT) ist ein nicht ersetzbares, digital geschütztes Objekt. Es beruht auf einer hinterlegten Zeichenkette (Blockchain), die im Gegensatz zu einem Fungible Token nicht austauschbar oder kopierbar ist.“ (Wikipedia) „Diese „nicht ersetzbare Wertmarke“ ist ein digitales Gut, das reale Objekte wie Kunst, Musik und Gegenstände (…) repräsentiert. Die Token (Werteinheiten) werden online gekauft und verkauft, häufig mit Kryptowährung, und sie sind in der Regel mit der gleichen zugrunde liegenden Software wie viele Kryptos kodiert. (…) Im Wesentlichen sind NFTs wie physische Sammlerstücke, nur digital. Anstatt also ein echtes Ölgemälde an die Wand zu hängen, bekommt der Käufer stattdessen eine digitale Datei.“ (Forbes)

In New York City soll demnächst in der Nachbarschaft des MoMA ein NFT Museum entstehen. Warum es ein physisches Museum für digitale Vermögenswerte geben soll, beantwortet der Investor folgendermaßen: Das Guggenheim Museum hat phänomenalen Erfolg damit, ein Immobilienentwicklungsinstrument zu sein, das Kultur nutzt, um Vermögenswerte zu entwickeln und Menschen zusammenzubringen. Wir interessieren uns auch für eine globale Infrastruktur, eine Technologie getriebene Infrastruktur aus digitalem Handel, digitalem Krypto-Handel und digitaler Kommunikation. Dieses Projekt bietet die Möglichkeit, nicht nur Investitionen in diese Bereiche zu ermöglichen, sondern in dem geplanten NFT Museum auch die Kultur dieser Bereiche einzufangen.

NFTs sind ein Trend an der Schnittstelle von Technologie, Finanzen und Kultur mit Potenzial für Innovation und soziale Auswirkungen, die über reine Marktspekulationen hinausgehen. In unserem digital getriebenen Leben sind NFTs eine Entwicklung am Kunstmarkt, deren Entstehung durch die Pandemie katalysiert wurde. NFTs als kommerzielle Modeerscheinung abzutun, offenbart auch Mängel im Umgang mit der Digitalisierung im Museumsbetrieb, die sich bisher oftmals auf die Digitalisierung der Sammlung und Engagement in den Sozialen Medien beschränkte. Eine Auseinandersetzung mit NFTs zielt ins Zentrum des Selbstverständnisses von Museen, auf eine Organisationskultur, die bisher durch Kurator:innen vor allem akademisch und durch die physische Erfahrung von Kunst geprägt ist. Die Chance für Museen liegt in einem möglichen Perspektivenwechsel hin zu einem demokratischeren Verständnis von Kunst.

Kulturmanager:innen müssen sich daher viele übergeordnete Fragen stellen: Wie setzen wir uns mit digitaler und digitalisierter Kunst auseinander? Ist die Neigung zum Erwerb und Besitz von Objekten antiquiert? Was bedeutet „Eigentum“ bei einem unendlich duplizierbaren digitalen Medium? Welche Bedeutung hat Originalität? Folgt als Konsequenz die Konzentration auf das, was Museen wirklich gesellschaftlich relevant macht nämlich das Ausstellen? Was braucht es, um NFTs für Museen wirksam zu machen? Dazu müssen die richtigen Infrastruktur- und Technologiepartner gefunden werden. Dazu gehört die Zusammenarbeit mit Künstlern, die digitale Kunst schaffen, Kuratoren und Sammlern, die ein fundierteres Verständnis dieses jungen Ökosystems haben.

Letztendlich ist es wichtig, dass Museen kreativ an NFTs herangehen und über die bloße Tokenisierung digitaler Wiedergaben ihrer populären Kunstwerke hinausdenken, um kurzfristige Einnahmen zu erzielen. Und schon jetzt ist die Krypto-Kunst Ausstellungsgegenstand für Rapid Change Collections.

Megatrends Migration, Globalisierung und Digitalisierung. Antworten von Kulturmanagern unterschiedlicher Generationen

Vor kurzem stellte Prof. Dr. Birgit Mandel auf der Jahrestagung des Kulturmanagement Fachverbandes in Hamburg einige interessante Erkenntnisse vor, die sie mit ihren Studenten an der Universität Hildesheim im Rahmen einer kleinen Studie gefunden hatte. Unter dem Titel "Generation Golf und Generation Y - neue Ziele und neue Stile im Cultural Leadership" wurde u.a. untersucht, wie unterschiedliche Generation, nämlich die sog. Baby Boomer im Vergleich zu den jüngeren Generationen X und Y auf Megatrends reagieren. Migration, Globalisation und Digitalisierung, welche Antworten finden die Kulturmanager unterschiedlicher Generationen jeweils? Kulturelle Bildung und Audience Development sind die Maßnahmen mit denen Kulturmanager der Baby Boomer Generation reagieren, Inklusivität und Diversität sind die Stichworte der jüngeren Gerenationen. Leitgedanke bei der Umsetzung sind für die ältere Generation die Erhaltung der künstlerischen Qualität, während die Jüngeren soziale, gesellschaftliche und politische Ziele sowie Relevanz für die Gegenwart als richtungsweisend für ihre Arbeit erachten. Zentrale Maßnahme von Kulturmanagern der Baby Boomer Generation ist neues Publikum zu schaffen, während der Ansatz von jüngeren Kulturmanagern ist, neue Programme zu gestalten. Seit Generationen geht es also darum, den Zugang zur Kultur zu gestalten. Darauf gibt jede Generation unterschiedliche Antworten geprägt insbesondere von politischen Rahmenbedingungen. Kulturelle Bildung als Antwort auf Hilmar Hoffmanns Forderung "Kultur für alle!" in den Siebziger Jahren. Inklusion und Diversität als Antwort auf Migration in dieser Zeit. Neu ist, dass die jüngere Generation bereit ist, die heilige Kuh zu schlachten und sich an neue Programme traut, die etwa digitale Inhalte auf die Konzertbühne bringt oder das mit-Kuratieren (Partizipation) von Ausstellungen erlaubt. Die ältere Generation im Elfenbeinturm hält den Atem an. Dieser Generationsunterschied wird nach meinem Eindruck nicht allein von Kulturmanagern sondern auch Künstlern, Förderern und Publikum ausgetragen. Dies gilt, wie von Prof. Mandel dargestellt für Deutschland, diese Diskussionen sind mir aber genauso aus dem Kulturmanagement Alltag in den USA bekannt. Und weil u.a. die Große Rezession und die vom Silicon Valley ausgehende Digitalisierung dort alles ein bisschen früher und heftiger als in Deutschland in Gang setzten, sind viele Maßnahmen zum Thema Relevanz, Inklusion und Diversität dort bereits auf politischer Ebene ausgearbeitet worden und vielfach umgesetzt worden. Es lohnt also ein Blick über den Ozean und welche Agenda von den Kulturlobbyisten von Americans for the Arts und den Fachverbänden formuliert wurde und propagiert wird.

Jobs 3.0: Die neue Arbeitsplatzgestaltung

Vor kurzem wurde der jährliche TrendsWatch Bericht des Center for the Future of Museums für das Jahr 2016 veröffentlicht. Darin werden aktuelle technologische, gesellschaftliche und marktwirtschaftliche Trends vorgestellt und ihre Anwendung auf den Museumsbetrieb besprochen. Besonders interessant erscheint der Trend Jobs 3.0: new jobs or a jobless future, der für alle Kulturinstitutionen von grossem Interesse sein sollte:

So radikal wie der Wandel, der sich zu Zeiten der Industrialisierung von der Arbeit auf Feld und in Werkstatt zur Arbeit in Fabrik und Büro vollzog, ist der aktuelle Wandel, der in der Arbeitswelt durch Technologie, Kulturen und Ökonomie stattfindet. Roboter und künstliche Intelligenz haben bereits jetzt Einfluss auf Jobbeschreibungen und Arbeitswelt. Und die neuen Technologien sind schon lange in den Kulturinstitutionen angekommen – auf der Spielfläche und hinter den Kulissen. Diese machen z.B. ein örtlich und zeitlich flexibles Arbeiten möglich, führen aber auch dazu, dass aus der sogenannten work-life-balance das work-life-blending wird, da Arbeit und Leben immer schwerer voneinander zu trennen sind. Traditionell hierarchische Organisationsstrukturen versagen bei den flexiblen Arbeitsmodellen und einige Firmen versuchen als Antwort auf die neuen Rahmenbedingungen neue Strukturen und Abläufe, die flexibles und auf allen Ebenen partizipatives Arbeiten fördern.

Wie bereit sind Kulturorganisationen, sich diesen Trends anzupassen? Kulturmanager empfinden sich als chronisch unterbezahlt und die Aneignung einer Unternehmenskultur, die eine flexible Arbeitsumgebung (zeitlich, örtlich, demokratisch) fördert, könnte massiv zur Arbeitszufriedenheit beitragen. Motivierend könnte sich auch der Trend weg vom jährlichen Personalgespräch hin zu einem kontinuierlichen, zukunftsorientierten Feedback auswirken, das sich auf die Unterstützung und Belohnung von guten Mitarbeitern und nicht auf das Abmahnen und Bestrafen der sognannten Low Performer konzentriert.

Das Comeback der amerikanischen Kulturinstitutionen nach der Grossen Rezession

Von der Großen Rezession, die dem Börsencrash von 2008 folgte, wurden von allen amerikanischen Nonprofit Organisationen jene am schwersten getroffen, die mit Kunst, Kultur und Geisteswissenschaften zu tun haben. Bei diesen gab es die größten finanziellen Einbußen gefolgt von den meisten Schließungen. Woran lag das?

 

Bereits bestehende Strukturschwächen führten dazu, dass der Kultursektor vergleichsweise schlecht aufgestellt von der Finanzkrise überrascht wurde. Ein Grund war die chronische Unterfinanzierung der Kulturbetriebe. Die Mehrheit der Kulturbetriebe schaffte es jedes Jahr gerade eben so, einen ausgeglichenen Haushalt vorzuweisen. Bei vielen Institutionen machen Spenden einen Großteil der Einnahmen aus. Spenden zu machen, die nicht direkt verwendet werden, sondern in Rücklagen fließen, ist aber bei Spendern äußerst unbeliebt. Als Einnahmen und Spenden für die Kulturbetriebe wegfielen, gab es in vielen Häusern keinen Plan B.

 

Auch der Besucherwandel, durch den demographischen Wandel und verändertes Konsumverhalten bedingt, setzte bereits Jahre vor der Großen Rezession ein, eine sichere Methode aber, um die Auswirkungen der sinkenden Abonnements aufzufangen, gibt es bis heute nicht. Die Lösungsansätze bleiben bis heute individuell und verlangen viel Flexibilität und Kreativität von Besuchern und Mitarbeitern gleichermaßen.

 

Unterbezahlte oder unbezahlte Arbeitskräfte sind auch in amerikanischen Kulturbetrieben weit verbreitet. Trotzdem wurde versucht zu sparen, wo es geht, am meisten an Marketing und Fundraising Personal. Leider zeigte sich sehr schnell, dass die amerikanischen Kulturbetriebe, die ihre Einnahmen im wesentlichen aus Kartenverkauf und Spenden bestreiten, ohne diese Kulturmanagement-Funktionen nur kurzfristig Überlebens fähig sind.

 

Aber die Krise erzwang auch kreative Lösungen. Dem Besucherwandel wird mit Hilfe neuer Technologien und Vermittlungen begegnet: Dazu gehören z.B. die Gestaltung interaktiver Kulturerlebnisse und Kommunikation oder Teilnahme via Social Media.

 

Nachdem es große Einschnitte im Marketing während der Rezession gab, ist ein neuer Schwerpunkt die Besucherentwicklung. Viele Betriebe haben neue Strategien entwickelt, Publikum zu gewinnen und zu binden. Und viele Organisationen haben sich auch der Frage nach ihrer Relevanz gestellt und spielen eine aktive Rolle bei der Behebung sozialer Probleme in ihren Städten.

 

Um die Strukturschwächen zu lösen, sind neue Businessmodelle entstanden. Einige Kulturbetriebe legen den Fokus auf mehr Eigeneinnahmen, andere sind langfristige Partnerschaften mit geteilten Ressourcen und Risiko eingegangen, wieder andere operieren ohne Non-Profit Status.

 

Trotzdem steht der Kultursektor weiterhin unsicher da. Ein Großteil der Institutionen wirtschaftet weiterhin mit Defiziten. Der positiv verzeichnete Zuwachs an Arbeitskräften im Kultursektor fand zunächst vor allem in der Form von Teilzeitkräften statt. Die Finanzkrise bedingte auch eine Sinnkrise und beides ist noch längst nicht abgeschlossen.

Museum Trends 2015

Vor kurzem wurde der jährliche TrendsWatch Bericht des Center for the Future of Museums für das Jahr 2015 veröffentlicht. Darin werden aktuelle technologische, gesellschaftliche und marktwirtschaftliche Trends vorgestellt und ihre Anwendung auf den Museumsbetrieb besprochen:

Open Data
Open source, open software, open government – diese Themen erfordern eine grundlegende Veränderung: Weg von streng kontrollierten, digitalen Informationen und hin zu Inhalten, die für alle zugänglich und wiederverwertbar sind. Museumsdaten, ob kultureller, wissenschaftlicher oder operationeller Art, sind traditionell streng kontrolliert. Sind Museen bereit, Ihren Daten-Reichtum offen zu teilen? Können sie es sich leisten, diesen Trend zu vernachlässigen oder bleiben sie auf der Strecke? Wie adressieren Museen in diesem Zusammenhang die Sorge vieler Besucher, personenbezogene Daten zu schützen?

Ethischer Konsum
Verbraucher realisieren vermehrt die Auswirkungen ihres Konsums und die damit verbundene beispiellose Macht. Im Internetzeitalter kann der gesamte Lebenszyklus eines Produktes oder einer Dienstleistung nachvollzogen werden. Das führt zu einer erhöhten Nachfrage von Transparenz und Rechenschaftspflicht. Obwohl gemeinnützige Organisationen traditionell in diesem Zusammenhang positiv eingeordnet werden, müssen auch sie vermehrt beweisen, welche Auswirkungen ihre Aktivitäten haben und wie effizient sie diese betreiben.

Personalisierung
Mithilfe der neuen Technologien werden heute nicht nur Waren individuell angepasst, sondern auch Netzinhalte und Erfahrungen auf die Wünsche des Individuums eingestellt und gefiltert. Besucher der Zukunft, die es gewöhnt sind individuell adressiert zu werden, werden künftig auch den Museumsbesuch und die Kommunikation auf ihre individuellen Interessen und Bedürfnisse abgestimmt sehen wollen.

Klimawandel
Ob sinkende Flusspegel, steigende Meeresspiegel, Dürre und Waldbrände -  Museen als Verwalter des kulturellen Erbes sind Ihrem Zweck auf Ewigkeit verpflichtet. Sehr wenige Museen sind auf eine Zunahme von Naturkatastrophen vorbereitet und auch im Alltag sind wenige Museen Vorbild für einen beispielhaften Umgang mit Ressourcen.

Tragbare Technologien
Viele der Funktionen, die heute in das Smartphone integriert sind, werden mit der Zeit in kleinere technische Geräte wie Google Watch oder auch Kleidungsstücke integriert werden. Technologie wird am Körper getragen und in den menschlichen Körper integriert. Bei diesem Trend empfehle ich: entspannen! Es dauert noch einige Jahre, bis diese Geräte den Markt nachhaltig erobert haben. Bis dahin sollten Museen sich weiterhin um die Professionalisierung Ihrer digitalen Inhalte und deren Vermittlung kümmern.

Slow Culture
Der raschen technologischen Entwicklung dieser Jahre steht die sogenannte „Slow Culture“ gegenüber. Im Mittelpunkt dieser Kultur steht die Entschleunigung des Lebens, ein Aspekt den Museen besonders gut beherrschen. Einzelne Galerien ohne jede technische Inszenierung können ein wunderbarer Ort für Kontemplation und Entschleunigung sein.

US-Kulturmanagement Trendwörter 2013

Die neueste Umfrage des National Endowment for the Arts zur Teilnahme der Bevölkerung an kulturellen Ereignissen (Survey of Public Participation in the Arts) bestätigte, dass die Teilnahme an der sogenannten Hochkultur weiter sinkt. Dies gilt für die Sparten Ballett, Theater, Oper, Sinfonie und Museum. Besorgniserregend ist insbesondere der Besucherschwund bei der jungen, weißen und gut ausgebildeten Bevölkerung, die traditionell den Nachwuchs für das Kernpublikum der o.g. Sparten bildete. Neue Technologien bestimmten daher die Diskussionen auf Konferenzen und innerhalb der Institutionen im Jahre 2013 maßgeblich. Wie gelingt es, die Kultur den Digital Natives sowohl online als auch während des Besuchs zu vermitteln? Dabei ist die Adaptionsrate neuer Technologien auch in den anderen Altersgruppen weit fortgeschritten, über die verschiedenen Ethnien gleichermaßen ausgebildet und aus dem Alltag der Besucher nicht mehr wegzudenken. Die Erwartungen an die Präsentation und Vermittlung von Kunst und Kultur haben sich maßgeblich verändert.

In der Diskussion, wie der seit Jahrzehnten anhaltende negative Besuchertrend umzukehren sei, fallen immer wieder 3 Stichwörter: Relevance (Relevanz), Meaning and Value (Sinn und Wert) und Engagement (im Sinne von Einbindung). Die meisten amerikanischen Institutionen sind ohne nennenswerte direkte staatliche Finanzierung abhängig von Eintrittsgeldern sowie Einnahmen aus Geschäftsbetrieb und Spenden. Das sinkende Verständnis der Bevölkerung für die traditionelle Arbeit von Kulturinstitutionen (abzulesen in den sinkenden Besucherzahlen als auch einem Spendenniveau, das immer noch unter dem von 2008 liegt), zwingt die Institutionen, neue Wege der Kommunikation, Kooperation und Programmgestaltung zu gehen. Immer häufiger verlassen die Institutionen Ihre Stammhäuser, um Menschen außerhalb der mit Tradition und Riten besetzten Räumlichkeiten neu zu begegnen.

Der heute als Zwang empfundene Druck für US Institutionen, neue Wege zu begehen, führt langfristig hoffentlich zu einer Erhaltung oder Wiederbelebung der Relevanz der Kulturinstitutionen, damit diese auch weit in das 21. Jahrhundert hinein noch eine Rolle spielen – in einer dann zeitgemäßen Form.

Von der Vitrine zum Web 2.0. Ein deutsch-amerikanischer Vergleich.

Teil 2

"The challenge is to get curators thinking like technologists and technologists thinking like curators."                                                                               Ben Vershbow, NYPL Labs manager

Amerikanische Kulturinstitutionen haben, wenn es um Digitalisierung geht, mindestens 5 Jahre Vorsprung. Ein Glück für deutsche Kulturinstitutionen, denn wir müssen keine Pionierarbeit mehr leisten. Es gibt viele Best Practice Beispiele aus den USA und ein Blick auf die Arbeit des Brooklyn Museums und MoMA lohnt sich besonders.

Aber was ist es genau, was uns amerikanische Kulturinstitutionen voraus haben? Digitale Sammlungen, digitale Vermittlung und Social Media gibt es doch auch in Deutschland!

Vor kurzem habe ich eine kleine Kritik der Ausstellung "Im Netzwerk der Moderne. Will Grohmann" insbesondere am Beispiel der digitalen Elemente der Ausstellung versucht.

Drei Kritikpunkte führte ich dort an: 1. Mir schien die digitale Komponente ein Nachgedanke bei der Ausstellungsplanung gewesen zu sein (Stichwort Integrierte Digitalisierung). 2. Über die Wissensvermittlung hinaus gab es in dieser Ausstellung kein Angebot, die digitalen Geräte zur reflektierten Interaktion zu nutzen. 3. Digitale Geräte vereinfachen auch den beidseitigen Wissensaustausch zugunsten von Besucher und Institution, der in dieser Ausstellung jedoch nur einseitig von Museum zu Besucher stattfand.

Ein schönes Beispiel, wir der beidseitige Wissenschaustausch zur grossen Bereicherung von Institution und Besucher aussehen kann, möchte ich am Beispiel der New York Public Library (NYPL) aufzeigen. Beim Projekt "What’s on the Menu" half die Öffentlichkeit, 10.000 im Bildformat digitalisierte historische Speisekarten aus der Sammlung der NYPL zu transkribieren. Dadurch wurden Metadaten zusammengetragen, die in einer durchsuchbaren digitalen Datenbank zusammengeführt werden. Dort können Forscher, Köche und Liebhaber Rezepte für bestimmte Zutaten suchen oder die Entwicklung von Alltagsrezepten nachvollziehen. Die Begeisterung der Öffentlichkeit war so groß, dass alle Speisekarten bereits nach drei Monaten transkribiert waren.  

Auch wenn das Interesse am Projekt irgendwann sinkt und die Internetseite archiviert wird, werden die Metadaten für unsere Sammlung erhalten bleiben, erklärt Ben Vershbow, NYPL Labs manager. Wenn die Mitarbiter des NYPL Labs Projekte zum digitalen Engagement von Nutzern planen, stellen sie zwei Fragen: Ist es intern von Bedeutung? Ist es extern von Bedeutung?

Auch kurze Projekte können also sowohl schnell als auch nachhaltig wirken. Hier wurde ein Trend (Amerikas Obsession mit dem ThemaNahrung und Hobbykochkultur) aufgegriffen, um neue Nutzer durch aktive Einbindung für das Angebot der NYPL zu interessieren und durch die Sammlung von Metadaten einen langfristigen Mehrwert für die Bibliothek zu schaffen.

Das US-Kulturbarometer

Die gemeinnützige Serviceorganisation für Künstler und Kulturinstitutionen, Americans fort the Arts, veröffentlicht jedes Jahr den sogenannten Arts Index, das US-Kulturbarometer. In dem kürzlich erschienenen Bericht wurde der Stand der Kulturindustrie anhand von 83 Kriterien für das Jahr 2010 überprüft. Analysiert werden zum Beispiel finanzielle Stabilität, ausreichende Kapazitäten, Innovation, Teilnahme und die Wettbewerbsposition in der amerikanischen Gesellschaft.

Interessanterweise folgt die Kulturbranche dem nationalen Konjunkturzyklus. Nach zwei Jahren deutlichen Abschwungs während der Großen Rezession 2008-08 geht der Trend leicht aufwärts. Die Werte liegen jedoch weiterhin deutlich unter den Benchmarks vor der Rezession. Hier sind weitere gute und schlechte Neuigkeiten, welche die US-Kulturinstitutionen unbedingt zum Handeln zwingen:

-          Zum ersten Mal seit 2003 steigen die Besucherzahlen. 32% der Erwachsenen besuchten die Darstellenden Künste (vorher 28%), 13% besuchten ein Museum (vorher 12%).

-          Die Anzahl der Kulturinstitutionen ist 2010 auf 113.000 gestiegen. Damit stieg die Anzahl in der letzten Dekade um 49% von 76.000 auf 113.000 und liegt damit über dem allgemeinen Nonprofit-Organisation Wachstum von 32% von 1,2 auf 1,6 Millionen.

-          Alarmierende 43% aller Kulturinstitutionen arbeiten mit einem operationellen Defizit und müssen am Ende des Finanzjahres Schulden machen oder in die Geldreserven greifen.

-          Die Kulturinstitutionen beweisen sich weiterhin als Wegbereiter für Kreatives. Zwischen 2005 und 2010 gab es einen 14-prozentiegen Anstieg von Auftragswerken für Oper, Theater, Film und sinfonische Werke, was zu 1.025 Premieren in 2010 allein führte.

-          Der Export von Kulturgütern (Filme, Malerei, Schmuck etc.) stieg um 12% von 56 auf 64 Milliarden USD. Die Kulturgüterimporte betragen nur 23 Milliarden USD, was zu einem satten Handelsüberschuss von 41 Milliarden USD führt.

-          24% der internationalen Besucher in den USA gehen ins Museum (2003 waren es 17%), 17% ein Theater oder ein Konzert (2003 waren es 12%).

-          Die Kulturausgaben der Verbraucher halten sich seit 2002 stetig bei 150 Milliarden (z.B. Eintritt, Musikinstrumente). Da der Konsum aber insgesamt gestiegen ist, sinkt der Anteil am Gesamtkonsum von 1,88% im Jahr 2002 auf 1,45% im Jahr 2010.

-          Arbeitsmarkt blieb für Künstler stabil. Die Zahl der selbstständigen Künstler steigt stetig.

-          Während die Kulturerziehung in Kindergärten und Schulen weiterhin sinkt, wächst die Rate von Kulturabschlüssen an den Universitäten kontinuierlich von jährlich 75.000 im Jahr 2000 auf 688.000 im Jahr 2009. Dazu tragen eine große Anzahl von Senioren, die an die Uni zurückkehren, bei.

-          Die Anzahl von Amerikanern, die aktiv an der Kultur teilnehmen bleibt relativ stabil. 19% aller Amerikaner besuchten in der letzten Dekade Kulturkurse. Die Anzahl der ehrenamtlichen Mitarbeiter sank 2010 leicht.

-          Technologische Entwicklungen führen einen Wandel in der Kulturnutzung herbei. Seit 2003 wurden über die Hälfte aller Plattenläden in den USA geschlossen. Der Download von Singles ist jedoch im gleichen Zeitraum um das Siebenfache auf mehr als eine Milliarde jährlich gestiegen. 2009 machten Digitale Formate 41% aller Musikverkäufe in den USA aus, 2008 waren es 34%, 2007 noch 25%.

-          Spendengelder einwerben bleibt eine Herausforderung. Während sich die Spenden für die Kultur auf insgesamt 13,28 Milliarden USD vergrößerten, hat sich der Anteil an den gesamten Spendenvolumen von 4,9 auf 4,5% verringert. Wäre der Anteil mit 4,9% gleich geblieben, hätte das eine weitere Milliarde für die Kultur bedeutet.