Zwischen Ehrenamt und Führungsaufgabe: Wie gezielte Programme die Zukunft der Nonprofit-Vorstandsarbeit sichern können

Arbeitnehmer:innen aus der freien Wirtschaft fallen oft aus allen Wolken, wenn sie sich im Vorstand einer gemeinnützigen Organisation wiederfinden. Unternehmensziele und -logik von gemeinnützigen oder öffentlichen Kulturinstitutionen unterscheiden sich deutlich von marktwirtschaftlichen Zielen und die Kriterien Einfluss und Fachwissen, nach denen Vorstandsmitglieder in der Regel ausgewählt werden, schließen die Verständnislücke für das Nonprofit-Management nicht. Im Idealfall gibt es ein Onboarding auch für Vorstandsmitglieder, das vielleicht die Pflichten des Vorstands umreißt, aber nicht unbedingt in die Unterschiede der Unternehmenssteuerung bzw. Zielsetzung einführt.

Dieser Mangel an gut ausgebildeten und engagierten Vorstandsmitgliedern stellt insbesondere in den USA eine große Herausforderung für die 1,9 Millionen Nonprofit-Organisationen dar. Programme wie das Golub Capital Board Fellows-Programm, das von dem amerikanischen Geschäftsmann David Golub mit $25 Millionen unterstützt wird und z. Zt. an sieben führenden Business Schools stattfindet, zielen darauf ab, MBA-Studierende gezielt auf Führungsaufgaben in Nonprofit-Vorständen vorzubereiten. Durch praxisnahe Kurse, Boardroom-Erfahrungen und individuelle Betreuung lernen die Studierenden strategische Führung, finanzielle Aufsicht und effektive Zusammenarbeit mit CEOs. Studien zeigen, dass Absolvent:innen solcher Programme schneller in Vorstandsrollen eintreten und häufiger Führungspositionen übernehmen.

Über den Nachwuchsmangel in der Vorstandsarbeit von deutschen Stiftungen wurde kürzlich beim Berenberg Stiftungs-Talk gesprochen. Teil der Herausforderung ist auch der zeitliche Aufwand, den die Generationen mit einem großen Bewusstsein für Work-Life-Balance nicht immer bereit zu geben sind. Hier gilt es sicherlich, Führungsaufgaben auf vielen Schultern zu verteilen und auch fachübergreifend auf eine Vorstandsaufgabe vorzubereiten. Neben Finanz- und Steuerexpert:innen, Rechtsanwält:innen und Kulturinsidern gehören heute idealerweise auch ITler, Marketing- und Fundraisingexpert:innen, Fachleute für Organisationentwicklung und Vertreter:innen verschiedener Communities darunter DEI-Advokat:innen zum Vorstand. Auch dort muss für die Vorstandsrolle geworben und ausgebildet werden. Wenn Vorstandsarbeit auch berufliche Weiterentwicklung bedeutet, kann sie eine ganz andere Attraktivität bekommen.

Vorstandsarbeit in gemeinnützigen Organisationen steht vor vielfältigen Herausforderungen – von der Gewinnung qualifizierter Mitglieder bis hin zur Vermittlung der spezifischen Anforderungen des Nonprofit-Managements. Doch in diesen Herausforderungen liegt auch eine Chance: Wenn es gelingt, Vorstandsarbeit als wertvolle Möglichkeit zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung zu positionieren und durch gezielte Schulungsprogramme wie das Golub Capital Board Fellows-Programm oder ähnliche Ansätze eine neue Generation von Führungspersönlichkeiten zu gewinnen, kann dies langfristig die Zukunft des Nonprofit-Sektors sichern. Entscheidend ist, dass Vorstände diverser, fachlich breit aufgestellt und nachhaltig motiviert sind, um die gesellschaftliche Wirkung gemeinnütziger Organisationen weiter zu stärken. Eine solche Neuinterpretation von Vorstandsarbeit könnte nicht nur aktuelle Lücken schließen, sondern auch die Attraktivität dieses wichtigen Ehrenamts nachhaltig steigern.

Trumps Nonprofit-Politik

Verschiedene Steuerreformen während Trumps erster Präsidentschaft führten dazu, dass gemeinnützige Organisationen, zu denen die allermeisten Kulturinstitutionen in den USA gehören, sich an reduzierte Anreize für kleine Spenden, eine stärkere Abhängigkeit von vermögenden Spender:innen und Veränderungen in der Finanzierungslandschaft (die Bundesförderung verlagerte sich von Sozialdiensten, Gesundheits- und Umweltprogrammen hin zu Verteidigung, Einwanderungskontrolle und glaubensbasierten Programmen) anpassen mussten.

Für seine zweite Amtszeit werden die Ausweitung der Steuerabzüge für gemeinnützige Zwecke, die Neubewertung der Stiftungsvorschriften und die Erhöhung der Transparenz bei Donor-Advised Funds (DAFs) erwartet.

Derzeit nutzen nur 10% der Steuerzahler*innen Steuervorteile für Spenden aus, da die steuerliche Absetzbarkeit von Spenden an individualisierte und nicht wie in den USA präferiert an pauschalisierte Steuerabzüge gebunden sind. Während der Pandemie war ein vorübergehender Abzug auch bei Steuererklärungen mit pauschalisierten Abzügen zulässig, und Interessengruppen aus dem Nonprofit Sektor hoffen, diese Richtlinie wiederzubeleben und auszuweiten, um eine breitere philanthropische Beteiligung zu fördern.

Ein weiterer Schwerpunkt ist ein Gesetz von 1969, das einen Mindestausschüttungssatz von 5% für Stiftungen vorschreibt und die Vermögensbildung in steuerbefreiten Körperschaften verhindern soll. Bedenken hinsichtlich „dark money“ und großen Stiftungen haben z.B. den zukünftigen Vizepräsident JD Vance dazu veranlasst, höhere Auszahlungen und eine mögliche Besteuerung gemeinnütziger Stiftungen zu fordern, insbesondere für Institutionen mit 100 Millionen US-Dollar oder mehr, die jährlich 20% auszahlen sollen. Ziel dieser Reform sind private Universitäten, die Vance als grundsätzlich zu liberal einstuft. Solche Maßnahmen werden im Jahr 2025 Priorität haben, insbesondere wenn der Kongress die Steuergesetzgebung überdenkt.

Das schnelle Wachstum von DAFs, Wohltätigkeitsfonds, die von gemeinnützigen Organisationen oder Finanzinstituten verwaltet werden, erregt ebenfalls Aufmerksamkeit. Im Gegensatz zu Stiftungen sind DAFs nicht verpflichtet, jährlich einen bestimmten Prozentsatz ihres Vermögens auszuschütten, was einige dazu veranlasst, auf vorgeschriebene Auszahlungen zu drängen, um das Horten von Wohltätigkeitsgeldern zu verhindern.

Viele Nonprofits befürworten eine Führungsrolle im Weißen Haus, die sich auf gemeinnützige Belange konzentriert. Auch wenn es angesichts der Haltung Trumps zu progressiven Anliegen unwahrscheinlich ist, könnte die Etablierung einer solchen Position die Interessenvertretung und Koordination des Sektors mit den Bundesbehörden stärken.

Audience Development: Wie das New York City Ballett deutlichen Zuwachs beim jüngeren Publikum verzeichnet

Jahrzehntelang galt im Kulturbetrieb für das Audience Development auf keinen Fall, die heilige Kuh, das traditionelle Kulturprodukt auf der Bühne oder im Ausstellungsraum zu schlachten. Mit Marketingmaßnahmen allein, sollte das Besuchserlebnis so umgestaltet werden, dass sich an Kunst und Ritual nichts ändern musste. Dem New York City Ballett (NYCB) ist jetzt gelungen, aus einem Dreiklang von Marketingmix, Führungskultur und Programmänderung wirklichen Wandel herbeizuführen.

Die Zahlen sprechen für sich: Das Durchschnittsalter der Besucher:innen ist in den letzten fünf Jahren deutlich gesunken. Die primäre Bevölkerungsgruppe hat sich von Personen in den Sechzigern zu Personen in den Dreißigern verschoben.

Im Jahr 2023 waren 53 % der Ticketkäufer unter 50 Jahre alt, wobei die Altersgruppe der 30-Jährigen die größte Altersgruppe darstellte. Dies stellt eine deutliche Veränderung gegenüber 2018 dar, als nur 41 % der Ticketkäufer unter 50 Jahre alt waren und die Mehrheit in den Sechzigern.

Zu den Erfolgsfaktoren gehören in diesem Fall auch die Anpassung des traditionellen Marketingmix: In der Kommunikationspolitik etwa ein verstärktes Engagement über soziale Medien – sowohl über den offiziellen Account des Balletts als auch über einzelne Tänzer:innen (für Authentizität). Neu in der Preisstrategie ist das „30 für 30“-Programm, das Personen unter 30 Jahren Eintrittskarten im Wert von 30 US-Dollar anbietet. Es wuchs von 1.800 Mitgliedern vor der Pandemie auf heute 14.000 Mitglieder.

Der Übergang von einem einzelnen künstlerischen Leiter zu einem Duo war ein wesentlicher Faktor für die Anziehung eines jüngeren Publikums. Vor fünf Jahren ernannte das NYCB Jonathan Stafford und Wendy Whelan zur gemeinsamen künstlerischen Leitung und leitete damit einen bemerkenswerten Wandel in der Unternehmenskultur ein. Insider beschreiben eine integrativere und unterstützendere Atmosphäre und eine Abkehr von der Ära, in der eine maßgebliche Persönlichkeit dominierte. Stafford und Whelan haben jährliche Besprechungen mit jeder Tänzer:in eingeführt und mehr Wert auf das allgemeine Wohlbefinden gelegt, einschließlich Verletzungsprävention, gesunder Ernährung und Bewusstsein für psychische Gesundheit. Diese Führungskultur scheint extern auszustrahlen.

In New York wurde aber bei Kommunikation und Leadership nicht halt gemacht. Auch die heilige Kuh, das Programm, wurde angefasst. NYCB hat sein Repertoire diversifiziert, indem es Kooperationen zwischen jungen Choreograf:innen und Künstler:innen aus verschiedenen Bereichen in Auftrag gegeben hat, wodurch die kulturelle Relevanz und die kulturelle Relevanz und Attraktivität seiner Aufführungen gesteigert wurde. Dazu gehört die Zusammenarbeit mit hochkarätigen Künstler:innen wie der Musikerin Solange, die 2022 eine Ballettmusik für die 23-jährige Choreografin Gianna Reisen komponierte.

Sichtbar wird der Wandel mit der Steigerung der ethnischen Vielfalt innerhalb des Balletts gemacht. Kürzlich waren India Bradley und die Gastkünstlerin Alexandra Hutchinson vom Dance Theatre of Harlem die ersten schwarzen Tänzerinnen, die die Rolle des Tautropfens in „Der Nussknacker“ spielten. Das NYCB beabsichtigt, in Zukunft eine Schwarze Zuckerfee zu besetzen. Derzeit identifizieren sich 26 % der NYCB-Tänzer:innen als People of Color (PoC), ein deutlicher Anstieg gegenüber 13 % vor einem Jahrzehnt. In den letzten sechs Jahren haben Stafford und Whelan zwölf Ballette bei PoC Choreografen in Auftrag gegeben.

Nicht allein mit Marketingmaßnahmen, die wie in anderen Fällen ein traditionelles Produkt unangetastet ließen, wurde hier ein Wandel herbeigeführt. Änderungen in der Führungskultur und ein Programm, das Vielfalt sichtbar macht, haben hier in der Innen- und Außenwahrnehmung des Balletts zum gewollten Wandel in der Publikumsstruktur geführt.

Vom Shareholder zum Stakeholder Vorstand

In den letzten Jahren ließ sich ein deutlicher Wandel im Selbstverständnis von Vorständen in gemeinnützigen Kulturorganisationen in den USA beobachten, weg vom Shareholder Mindset hin zu einem Stakeholder Vorstand. Während der Shareholder Vorstand sich vor allem den klassischen Vorstandsaufgaben, rechtliche und finanzielle Absicherung kümmert, finden sich im Stakeholder Vorstand Menschen aus allen Bereichen der Gesellschaft, die die Institutionen nach innen und außen führen und repräsentieren. Die Entwicklung fing mit der Großen Rezession 2008 an, als viele Kulturorganisationen nicht nur um schwindende finanzielle Unterstützung konkurrierten, sondern auch in einer gesellschaftlichen Debatte ihren Steuerstatus rechtfertigen mussten. Etliche Stiftungen machten es damals verpflichtend, dass Kulturorganisationen ihre Relevanz in ihrem Umfeld beweisen mussten, wollten sie sich um Förderung bewerben. Viel hat sich nicht nur wissenschaftlich getan, um diesen Einfluss messbar zu machen. Vor allem lokale Kooperationen und die Diversität von Personal und Programmen der Kulturorganisationen spielen eine große Rolle.

Die American Museum Association z.B. hat in den letzten Jahren geholfen, 100 BIPoC (Black, Indigenous and People of Color) Menschen für Vorstandspositionen in Museen zu vermitteln und für 1000 Vorstandsmitglieder in 50 Museen Diversity Trainings durchgeführt. Für die großen Kulturorganisationen in den USA ist es inzwischen unerlässlich, einen sog. Diversity Officer einzustellen und über die Fortschritte offiziell zu berichten.

So sehr die allermeisten Entscheidungsträger verstanden haben, dass es Menschen aus allen Lebensbereichen braucht, um eine Kulturorganisation zu Beginn des 21. Jahrhunderts zu führen, hält sich die Sorge, ob die Stakeholder Vorstände weiterhin die in den USA so überlebenswichtige Aufgabe der Mittelbeschaffung sichern können. Und diese Sorge scheint zunächst berechtigt. Während der Pandemie waren vor allem jene Fundraising Projekte erfolgreich, in denen reiche und einflussreiche Fürsprecher mit entsprechenden Netzwerken als Multiplikatoren für Kampagnen wirkten. In der Praxis haben einige Kulturorganisationen ja bereits den Schritt zum Stakeholder Vorstand vollzogen und festgestellt, dass sich tatsächlich viele neue Menschen von der Arbeit angesprochen fühlen und auch fördernd tätig werden. Das geschieht dann oftmals in geringerem Umfang und führt wiederum dazu, Ehrenamt und Fundraising-Kampagnen auf ganz neue Zielgruppen auszurichten. Aber nicht nur das, auch sog. onboarding-Maßnahmen für neue Vorstandsmitglieder werden detaillierter ausfallen und das Berichtswesen, vor allem der Annual Report, müssen ebenfalls auf andere Zielgruppen ausgerichtet werden.

In Deutschland, wo die Rolle des Vorstands auch, aber weniger stark mit persönlichen Spenden, in der finanziellen Sicherung von Kulturorganisationen liegt, steht vermeintlich einer Diversifizierung von Vorstandsmitgliedern hin zu einem Stakeholder Vorstand weniger im Wege. Trotzdem vollzieht sich die Entwicklung hier deutlich langsamer. Der Druck zum Wandel, der auf amerikanische Kulturorganisationen durch die Große Rezession und die Rassenproteste der letzten Jahre entstanden ist, ist hierzulande noch weniger groß.

Reverse Mentoring – Jung führt Alt

Junge Erwachsene für Kultur zu begeistern und sie zu binden ist eine Herausforderung, der sich viele amerikanische Kulturinstitutionen gestellt haben. Junge Erwachsene als Arbeitskräfte in der eigenen Organisation zu halten, dafür lassen sich keine strategischen Beispiele finden. Ein Blick auf die freie Wirtschaft zeigt, dass viele Unternehmen eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen versuchen, die den Wünschen der Millennials entspricht und gleichzeitig Produktivität, Effizienz, Verbundenheit und Gemeinschaft fördert. Wenn Mitarbeiter einen Job haben, der sie herausfordert, ihre berufliche Entwicklung fördert und ihnen fortgeschrittene Fähigkeiten verleiht, ist es wahrscheinlicher, dass sie auf unbestimmte Zeit in dieser Position bleiben. Dies gilt laut einer Umfrage auch für Millennials, die bisher als job hopper aufgefallen sind.

Ein Instrument eben diese Sinnstiftung am Arbeitsplatz umzusetzen, ist ein Reverse Monitoring Programm. Reverse Mentoring verbindet jüngere Mitarbeiter mit Mitgliedern des Führungsteams, um sie bei verschiedenen Themen mit strategischer und kultureller Relevanz zu fördern. Eingeführt wurde das Thema in den späten 1990er Jahren von Jack Welsh, damals CEO von General Electric, mit dem Ziel, leitende Angestellte in das Internet einzuführen. Modernes Reverse Mentoring geht jedoch weit über den Austausch von technologischem Wissen hinaus. Die heutigen Programme konzentrieren sich darauf, wie Führungskräfte über strategische Themen, Führung und die Denkweise, mit der sie ihre Arbeit angehen, weiterdenken.

Die Zusammenarbeit in einem Reverse Mentoring Programm kann im Kleinen die Social Media Fähigkeiten der Führungskräfte  fördern und im Großen den Unternehmenskulturwandel vorantreiben und das Selbstverständnis und die Ziele der jungen Generation im Leitbild der Organisation integrieren. Dazu gehören für die jüngere Generation ganz selbstverständlich Themen wie Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion. Ein Reverse Mentoring Programm kann im Austausch den Millennials dafür die Transparenz und Anerkennung bieten, die sie vom Management erwarten. Diese Reputation trägt sich durch die Teilnehmer aber auch durch das erneuerte Leitbild nach außen. Dies kann sich wiederum auf den Besucherfluss von jungen Erwachsenen auswirken, die dadurch, dass die Stimmen von jungen Menschen nach innen und außen erlebbar integriert wurden, ihre eigenen Werte in der Arbeit der Kulturinstitution verwirklicht sehen. 

Die Führungslücke im Fundraising

Die Bedeutung von Fundraising als Finanzierungsinstrument aber auch als Beschaffungs- und Beziehungsmarketing wird, wie Studien aus den USA, Kanada und Großbritannien zeigen, von Vorständen in gemeinnützigen Institutionen oft verkannt. Das ist erstaunlich, da in diesen Ländern Einnahmen aus Fundraising oftmals die größte Einnahmequelle darstellen. Auch in Deutschland spielt Fundraising, das Einwerben von Spenden aller Art und das Sponsoring, eine untergeordnete Rolle und das Potential ist noch nicht ausgeschöpft. Was lässt sich aus der Situation in den gemeinnützigen Organisationen der anderen Länder lernen?

Ausgangssituation ist sowohl bei kleinen als auch großen Kulturinstitutionen ein großer Fokus auf das Tagesgeschäft, ein Überleben von Wirtschaftsjahr zu Wirtschaftsjahr. Dieser Fokus auf kurzfristige Ziele, verhindert wirksames Fundraising. Dazu führt mangelnde Unterstützung auf höherer Ebene zu einem kurzfristigen, transaktionsorientierten Ansatz für das Fundraising.

Vieles davon ist auf das begrenzte Verständnis von Fundraising und die damit einher gehenden Scheu, selbst tätig zu werden, bei Vorständen und Beiräten zurückzuführen. Der Mangel an Status und Vertretung von Fundraising auf höheren Ebenen erschwert die langfristige Planung und das strategische Fundraising. Dies hat nicht nur Auswirkungen auf die Summe der Spenden (Stichwort Fundraisingpyramide) sondern kann auch Auswirkungen auf das Personal haben. Wenn potenzielle Fundraiser diesen Mangel an Unterstützung und Kurzfristigkeit auf höheren Ebenen erkennen, wie groß kann die Motivation sein, eine Führungsrolle in der betreffenden Institution zu übernehmen?

Neben der Problematik der nur kurzfristigen Planung streben Vorstand und leitende Angestellte, die sich mit Fundraising nicht auskennen, zunehmend unrealistische Fundraising-Ziele an. Jahr für Jahr unerreichbare und ständig steigende Spendenziele zu erreichen, führt zu einer hohen Fluktuation von Fundraisern und einer zunehmenden Burnout-Rate. 

Die Lösung hier wie auch bei den anderen oben genannten Herausforderungen besteht darin, die Einstellung zum Thema Fundraising bei denjenigen zu ändern, die bereits in Führungspositionen sind, den Vorstandsmitgliedern und Führungskräften. Es gilt, diese Personen aktiv in den Fundraisingprozess einzubinden, also Fundraising auf höchster Ebene zu verankern und somit Verständnis für Strategie, planbare, realistische Ergebnisse und Anteil am Erfolg zu vermitteln.

Eine Untersuchung ergab, dass jede zusätzliche Form der Schulung/Ausbildung für Geldbeschaffer mit einem Spendenzuwachs von $37,000 verbunden ist. In diesem Fall haben die Investitionen in die Weiterbildung einen messbaren Return on Investment. Und das gilt gleichermaßen für Angestellte und Vorstandsmitglieder.

Nachfolgeplanung im Kulturbetrieb

Das Defizit bei der Entwicklung von Führungskräften

Ein in Kulturmanagement Kreisen in Deutschland viel diskutiertes Thema ist auch in den USA wohl bekannt: Seit Jahren gibt die Nachfolgeplanung bei Vorständen und Geschäftsführern von Kulturinstitutionen in den USA Anlass zur Sorge. Trotz vieler Artikel und zahlreicher Diskussionen über die Notwendigkeit von Organisationen, ihr Humankapital zu entwickeln, verpassen es zu viele Nonprofit Vorstände nach wie vor, eine Antwort auf die Nachfolgeplanung zu finden, die direkt vor ihren Augen steht: Nachwuchs aus der eigenen Organisation. Frustriert über den Mangel an Möglichkeiten und Mentoring auf dem Weg nach oben, bleiben viele „high potentials“ nicht lange genug. Sogar CEOs treten aus, weil ihre Vorstände sie nicht unterstützen und ihnen helfen sich weiter zu entwickeln. Dieses Syndrom ist für Unternehmen mit erheblichen finanziellen und produktiven Kosten verbunden, die die Wirksamkeit untergraben und Fähigkeit behindern, soziale und wirtschaftliche Ungleichheiten zu überwinden.

"Im for-profit-Sektor habe ich Organisationen gesehen, die sagen, „ein Bekannter ist besser als ein Unbekannter", und es wird daran gearbeitet, von innen heraus zu werben", sagt Amy Smith, Chief Strategy Officer und Präsident von Action Networks bei Points of Light. „Ich sehe, dass gemeinnützige Organisationen zuerst nach Talenten suchen, anstatt ihre bereits im Haus vorhandenen Fachkenntnisse zu untersuchen.“ Doch nur 29% aller Führungspositionen werden mit Talenten aus der eigenen Organisation gefüllt. Kalkuliert man die Kosten für die Suche nach Führungskräften und die Zeit bis diese effektiv arbeiten können, lohnt sich die Investition in die Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter. Diese muss nicht immer von aussen kommen. Nur 16% von Angestellten im Nonprofit Bereich sind laut einer Umfrage der Meinung, dass ihre Organisationen tatsächlich nicht in der Lage sind, angemessene Schulungen und Erfahrungen anzubieten. Ein überraschend niedriger Prozentsatz, da externe Schulungen die Lösung sind, die von vielen für die Führungsentwicklung standardmäßig wahrgenommen wird. In der Tat scheint eine der Hauptursachen für Führungskräftewechsel zu sein, dass es den gemeinnützigen Organisationen nicht gelingt, hauseigene Talente zu fördern und sich das leitende Personal dann gezwungen sieht, anderweitig Wachstumschancen zu erkunden. Forschung und Erfahrung zeigen jedoch, dass die Lösung, nämlich Prozesse für die Entwicklung von Führungskräften zu etablieren, die Fähigkeit und den Willen von Führungskräften, Vorständen und Geldgebern erfordert.

Best Practice: Diversity in Arts Leadership

Auf der letzten Kulturmanagement Verbandstagung im Januar 2018 in Hamburg wurde am Rande eines Vortrags von Prof. Dr. Birgit Mandel auch das Thema Vielfalt unter Kulturmanagern thematisiert. Beklagt wurde eine aktuell zu homogene Gruppe, die Gründe für die Homogenität scheinen vielfältig zu sein. Wenn ich auf meine eigene Studienzeit, meine Kulturmanagement-Praxis in Deutschland und meine aktuellen StudentInnen blicke, stimme ich zu: die KollegInnen kommen vornehmlich aus dem Bildungsbürgertum und Akademikerfamilien, ihre Hautfarbe ist überwiegend weiß und sie können es sich irgendwie leisten, nicht besonders gut bezahlte Jobs mit oftmals befristeten Verträgen auszuüben. Kultur braucht aber dringend Vielfalt auch im Management, um im Deutschland des 21. Jahrhunderts relevant zu bleiben.

Inspirierend scheint mir hier ein Blick über den Ozean in die USA. Die Herausforderung, die erst langsam bei uns erkannt wird, ist dort schon seit Jahrzehnten bekannt. Deshalb hat der Arts & Business Council (Kulturbehörde) der Stadt New York vor 25 Jahren ein Kulturmanagement Praktikumsprogramm für StudentInnen von unterrepräsentierter Herkunft ins Leben gerufen. Trotzdem gibt es weiterhin eine Lücke zwischen größerer Vielfalt bei Einstiegs-Positionen und wenig Vielfalt bei Management-Positionen. Um diese Lücke weiter zu schließen, hat der New York Arts and Business Council dieses Jahr ein Pilot-Programm durchgeführt, das sich an Kulturmanager mit 5-10 Jahren Berufserfahrung richtet. Dazu gehört Mentoring auf Führungsebene, interaktive Expertenpanels und das Gestalten von relevanten Kulturprogrammen. Bei diesem Programm geht es nicht nur darum, Beförderung in Führungspositionen zu ermöglichen; es ist eine bewusste Investition und Erforschung der Langlebigkeit, Inklusion und Bindung einer zunehmend diversen Führung in der Kultur. Das Programm basiert auf viel Forschung und Recherche, wurde von Kulturinstitutionen und Kulturmanagern gemeinsam entwickelt und wird grosszügig durch eine Stiftung finanziert.

Hier in Deutschland könnte der Kulturmanagement Fachverband  bei der Behandlung des Themas eine Führungsrolle übernehmen und Konzepte, Empfehlungen und Lösungswege für die Problematik erarbeiten.