KI im Kulturmanagement – erste echte Use Cases aus den USA

Künstliche Intelligenz ist im Kulturbereich angekommen. Allerdings weniger als revolutionärer Umbruch, sondern zunächst als pragmatisches Werkzeug. Während in vielen Kulturinstitutionen noch häufig über Chancen und Risiken diskutiert wird, zeigen erste Beispiele aus den USA, wie KI konkret in den Alltag von Kulturinstitutionen integriert wird.

Ein oft zitiertes Beispiel ist das Museum of Modern Art (MoMA) in New York. Dort wird KI zur Analyse von Besucherströmen und -verhalten eingesetzt. Ziel ist es, Ausstellungen besser zu planen und Besuchserlebnisse zu optimieren. Die Technologie hilft etwa dabei, zu verstehen, wie lange sich Besucher vor bestimmten Werken aufhalten oder welche Wege sie durch das Museum nehmen. Das Ergebnis: kuratorische Entscheidungen werden dateninformierter getroffen – ohne dass die kuratorische Autonomie vollständig aufgegeben wird.

Ein anderes Feld ist das Marketing. Das Kennedy Center in Washington, D.C. analysiert die exzellent gepflegten CRM-Daten mit KI-gestützten Tools, um Zielgruppen präziser anzusprechen. Statt klassischer Segmentierung (Alter, Einkommen etc.) werden Verhaltensdaten ausgewertet, um individuelle Kommunikationsstrategien zu entwickeln. Das führt nicht nur zu effizienteren Kampagnen, sondern verändert auch das Verständnis von Publikum: weg von statischen Zielgruppen, hin zu dynamischen Nutzerprofilen.

Besonders interessant ist der Einsatz im Fundraising. Organisationen wie die Metropolitan Opera experimentieren mit KI, um Spendenwahrscheinlichkeiten vorherzusagen. Auf Basis historischer Daten werden potenzielle Unterstützer:innen identifiziert und gezielt angesprochen. Das ist kein völlig neues Prinzip, aber die Präzision und Skalierbarkeit nehmen deutlich zu.

Gleichzeitig zeigen diese Beispiele auch die Grenzen. KI ersetzt keine strategischen Entscheidungen. Sie verschiebt vielmehr die Grundlage, auf der diese getroffen werden. Fragen nach Datenschutz, algorithmischen Verzerrungen und der Rolle menschlicher Expertise bleiben zentral.

Auffällig ist zudem: Die erfolgreichsten Anwendungen sind unspektakulär. Es geht weniger um „KI-generierte Kunst“ als um effizientere Prozesse im Hintergrund. Genau darin liegt derzeit ihr größtes Potenzial für das Kulturmanagement.

Für den deutschsprachigen Raum stellt sich damit weniger die Frage, ob KI relevant wird, sondern wie schnell Institutionen lernen, sie sinnvoll einzusetzen – und dabei ihre eigenen Werte nicht aus dem Blick zu verlieren.

Audience Development: Wie das New York City Ballett deutlichen Zuwachs beim jüngeren Publikum verzeichnet

Jahrzehntelang galt im Kulturbetrieb für das Audience Development auf keinen Fall, die heilige Kuh, das traditionelle Kulturprodukt auf der Bühne oder im Ausstellungsraum zu schlachten. Mit Marketingmaßnahmen allein, sollte das Besuchserlebnis so umgestaltet werden, dass sich an Kunst und Ritual nichts ändern musste. Dem New York City Ballett (NYCB) ist jetzt gelungen, aus einem Dreiklang von Marketingmix, Führungskultur und Programmänderung wirklichen Wandel herbeizuführen.

Die Zahlen sprechen für sich: Das Durchschnittsalter der Besucher:innen ist in den letzten fünf Jahren deutlich gesunken. Die primäre Bevölkerungsgruppe hat sich von Personen in den Sechzigern zu Personen in den Dreißigern verschoben.

Im Jahr 2023 waren 53 % der Ticketkäufer unter 50 Jahre alt, wobei die Altersgruppe der 30-Jährigen die größte Altersgruppe darstellte. Dies stellt eine deutliche Veränderung gegenüber 2018 dar, als nur 41 % der Ticketkäufer unter 50 Jahre alt waren und die Mehrheit in den Sechzigern.

Zu den Erfolgsfaktoren gehören in diesem Fall auch die Anpassung des traditionellen Marketingmix: In der Kommunikationspolitik etwa ein verstärktes Engagement über soziale Medien – sowohl über den offiziellen Account des Balletts als auch über einzelne Tänzer:innen (für Authentizität). Neu in der Preisstrategie ist das „30 für 30“-Programm, das Personen unter 30 Jahren Eintrittskarten im Wert von 30 US-Dollar anbietet. Es wuchs von 1.800 Mitgliedern vor der Pandemie auf heute 14.000 Mitglieder.

Der Übergang von einem einzelnen künstlerischen Leiter zu einem Duo war ein wesentlicher Faktor für die Anziehung eines jüngeren Publikums. Vor fünf Jahren ernannte das NYCB Jonathan Stafford und Wendy Whelan zur gemeinsamen künstlerischen Leitung und leitete damit einen bemerkenswerten Wandel in der Unternehmenskultur ein. Insider beschreiben eine integrativere und unterstützendere Atmosphäre und eine Abkehr von der Ära, in der eine maßgebliche Persönlichkeit dominierte. Stafford und Whelan haben jährliche Besprechungen mit jeder Tänzer:in eingeführt und mehr Wert auf das allgemeine Wohlbefinden gelegt, einschließlich Verletzungsprävention, gesunder Ernährung und Bewusstsein für psychische Gesundheit. Diese Führungskultur scheint extern auszustrahlen.

In New York wurde aber bei Kommunikation und Leadership nicht halt gemacht. Auch die heilige Kuh, das Programm, wurde angefasst. NYCB hat sein Repertoire diversifiziert, indem es Kooperationen zwischen jungen Choreograf:innen und Künstler:innen aus verschiedenen Bereichen in Auftrag gegeben hat, wodurch die kulturelle Relevanz und die kulturelle Relevanz und Attraktivität seiner Aufführungen gesteigert wurde. Dazu gehört die Zusammenarbeit mit hochkarätigen Künstler:innen wie der Musikerin Solange, die 2022 eine Ballettmusik für die 23-jährige Choreografin Gianna Reisen komponierte.

Sichtbar wird der Wandel mit der Steigerung der ethnischen Vielfalt innerhalb des Balletts gemacht. Kürzlich waren India Bradley und die Gastkünstlerin Alexandra Hutchinson vom Dance Theatre of Harlem die ersten schwarzen Tänzerinnen, die die Rolle des Tautropfens in „Der Nussknacker“ spielten. Das NYCB beabsichtigt, in Zukunft eine Schwarze Zuckerfee zu besetzen. Derzeit identifizieren sich 26 % der NYCB-Tänzer:innen als People of Color (PoC), ein deutlicher Anstieg gegenüber 13 % vor einem Jahrzehnt. In den letzten sechs Jahren haben Stafford und Whelan zwölf Ballette bei PoC Choreografen in Auftrag gegeben.

Nicht allein mit Marketingmaßnahmen, die wie in anderen Fällen ein traditionelles Produkt unangetastet ließen, wurde hier ein Wandel herbeigeführt. Änderungen in der Führungskultur und ein Programm, das Vielfalt sichtbar macht, haben hier in der Innen- und Außenwahrnehmung des Balletts zum gewollten Wandel in der Publikumsstruktur geführt.

Kennzahlen für Kulturmanager:innen

Eine Begegnung am Rande einer Abendveranstaltung, bei der mich ein junger Activist Investor nach den Akquiesekosten für Neukunden beim Cincinnati Symphony Orchester fragte, ist mir deutlich in Erinnerung geblieben. Keine ungewöhnliche Frage an eine Marketing-Direktorin. Abwanderungsquote, Prozentsatz aktiver Kunden, Preistoleranzen – ich hätte so viel parat gehabt. Aber bei dieser Frage geriet ich ins Stottern.

Während ich in den folgenden Tagen, Daten zusammensuchte, um diese Frage zu klären, beschäftigte ich mich auch mit einer übergeordneten Fragestellung: Welche Kennzahlen sind tatsächlich sinnvoll und hilfreich als interne Messlatte aber auch als Kommunikationsinstrument mit unseren Stakeholdern?

Ein guter Startpunkt für eine Kommunikation rund um Kennzahlen ist, das Publikum in den Mittelpunkt zu rücken. Dabei helfen folgende Betrachtungen:

1. Gesamteinnahmen von Besuchern

Spenden + Ticketverkäufe + Abonnements + Mitgliedschaften + Events = Gesamteinnahmen von Besuchern

Hier ist der Ansatz, die gesamten Kundeneinnahmen zu betrachten und nicht in die Bereiche Einnahmen aus Marketing oder Fundraising zu teilen. Im Vergleich zur komplexen Berechnung des Kundenwerts ist diese Kennzahl vergleichsweise einfach zu erheben und gibt im Einzelvergleich Auskunft darüber, wo das Potential der Kunden:innen liegt.  

Die Gesamteinnahmen von Besuchern können in einem weiteren Schritt durch die Gesamteinnahmen der Organisation geteilt werden. Wie hoch ist der Prozentsatz im Vergleich zu den anderen Einnahmen aus öffentlicher und institutioneller Förderung, Einnahmen aus Vermietung, Verpachtung oder Sponsoring? Das Verhältnis der Anteile kann Aufschluss darüber geben, wo der Fokus der Einnahmen liegt und ob die Kulturinstitution in Bezug auf die Einnahmen genügend breit aufgestellt ist.

2. Aktive Kunden

Haushalte mit Interaktion in den letzten drei Jahren / Gesamtzahl der Haushalte in der Kundendatei =

% der aktiven Kunden

Für diese Quote gilt: Je höher desto besser. Diese Formel kann auf einzelne Käufertypen wie Einzelkartenkäufer, Abonnenten oder Spender:innen runtergebrochen und im jährlichen Zeitverlauf betrachtet werden. Für diese Segmente können dann entsprechend Maßnahmen zur Reaktivierung oder Bindung ergriffen werden. Mit welchen Maßnahmen lassen sich die Kunden auf die jeweils nächste Stunde des Engagements überführen?

3. Abwanderungsquote von Neukund:innen

Anzahl der Neukund:innen vor 2 Jahren, die dieses Jahr nicht kamen / Anzahl der Neukund:innen vor 2 Jahren =

Meist setzen Kulturinstitutionen zu stark auf die Akquise neuer Zielgruppen und vernachlässigen deren kontinuierliche Bindung. Die Gewinnung von Neukunden ist jedoch deutlich kostenintensiver als die Re-Aktivierung bestehender Kund:innen. Bei amerikanischen Orchestern liegt die Abwanderungsquote von Neukunden bei 80%. Schon bei einem zweiten Besuch in derselben Saison fällt die Abwanderungsquote um 30%. Welche Angebote zur Wiederkehr am besten beim Publikum ankommen, hat die „Audience Growth Initiative“ der League of American Orchestras untersucht. Sog. „Killer Offers“ mit einem größtmöglichen Rabatt (50%) erzielten die größten Erfolge.

4. % von Abonennt:innen-Spender:innen

Anzahl der Abonennt:innen-Spender:innen der letzten Saison / Anzahl Abonent:innen der letzten Saison =

% der Abonennt:innen-Spender:innen der letzten Saison

Kundenloyalität ist eine beliebte Kennzahl, die oft durch die Verlängerung von Abonnements bzw. Mitgliedschaften von Jahr zu Jahr gemessen wird. Noch größere Loyalität beweisen Kunden:innen die sowohl abonnieren als auch spenden. Der Schritt zwischen Abonnenten und Abonnenten-Spendern ist auch der Bereich, in dem möglicherweise eine Lücke zwischen dem Marketing- und Fundraisingteams besteht. Die Betrachtung dieser Kennzahl gibt Auskunft, ob die Abteilungen nahtlos zusammenarbeiten oder ob Abonnenten vernachlässigt werden und Anpassungen an der Bearbeitungsstrategie vorgenommen werden sollten.

Im Vergleich zu den gängigen Kennzahlen im deutschen Kulturbetrieb, wie der Subventionshöhe pro Ticket oder der Auslastungsrate, sind die o.g. Kennzahlen mit konkreten Handlungsempfehlungen verbunden und gehören zu meinen Lieblingskennzahlen für den kommentierten Finanzbericht.

Ich würde mich sehr freuen, von Ihrer Lieblingskennzahl zu hören. Schreiben Sie mir auf Twitter @sonjaostendorf!

Arbeitgeber-Marketing im Kulturbetrieb

Der Arbeitsmarkt im Kulturmanagement hat sich nach zweieinhalb Pandemie-Jahren wieder ein bisschen belebt. Gute Neuigkeiten für alle, die sich wieder oder zum ersten Mal bewerben wollen! Aber genau wie das Publikum sich in den letzten Jahren an die Couch ge­wöhnt hat, haben sich viele Arbeitnehmer:innen an das Homeoffice gewöhnt. Dazu werden Kulturbetrie­be mit Ansprüchen potenzieller Arbeitnehmer:innen wie ausgewogener Work-Life-Balance und Nachfragen zu ethischen und nachhaltigen Werten konfrontiert. Wie passt das in den Spiel- oder Ausstellungsbetrieb? Künstler:innen und Kulturmanager:innen arbeiten, wenn andere frei haben. Aber „Gemeinsame Begeiste­rung für die Künste reicht nicht mehr aus“, stellt auch Birgit Mandel fest (Handbuch Kulturmanagement: Beitrag E 3.22).

Maßnahmen, um die Kommunikationslücken zu schließen, bietet das Arbeitgeber-Marketing oder Employer Branding. Um eine Employer-Bran­ding-Strategie erlebbar zu machen, braucht es Kom­munikationsmaßnahmen. Also emotionale Emplo­yer-Branding-Maßnahmen, die es aktuellen und zukünftigen Mitarbeiter:innen ermöglichen, den Be­trieb auf ihrer Employee oder Candidate Journey an allen relevanten Touchpoints zu erleben. Angefangen bei der Karrierewebseite, Stellenanzeigen, Landingpa­ges, einem Slogan, Video- und Bildmaterial, Socia-Me­dia-Postings, Social Recruiting, internen Events, Mit­arbeiterbindungskonzepten, interner Kommunikation und vielem mehr. Auch Beratung zur Verbesserung der Führungs- und Feedbackkultur wirkt sich positiv auf die internen Employer-Branding-Ziele aus.

Ziel von Employer-Branding-Maßnahmen ist es, die Markenbekanntheit, Markensympathie und „Brand Usage“ zu steigern. In der externen Employer-Bran­ding-Kommunikation wird als Markennutzung die Be­werbung verstanden.

Manchmal ist es sinnvoll, sich auf das interne Em­ployer Branding zu konzentrieren. Wenn beispiels­weise die Fluktuation überdurchschnittlich hoch ist oder Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit Defizite aufzeigen, sind Mitarbeiterbindungskonzepte gefragt. Idealerweise verfolgen Arbeitgeber einen ganzheit­lichen Ansatz: Dazu gehören die Umsetzung interner Employer-Branding-Maßnahmen und strategisches Changemanagement (Organisationskultur, Führungs­kultur, Feedback-, Fehler- und Lernkultur), damit aus der Strategie ein erlebbares Employer Branding wer­den kann.

Was bedeutet das für Kulturbetriebe konkret? Für den Anfang kann das heißen, im Bewerbungsgespräch für die eigene Organisation zu werben, Work-Life-Balance aktiv zu adressieren und Werte und Nachhaltigkeits­themen aus Betriebsperspektive zu erläutern. Mittel­fristig müssen die obengenannten Strategien aber bei den Mitarbeiter*innen ankommen.

Übrigens, ein Blick auf die amerikanischen Kulturin­stitutionen durch die Unternehmensbewertungspor­tale Glassdoor oder Comparably zeigt, wie schlecht die gesamte Kulturbranche in den USA im Vergleich zu anderen Branchen abschneidet. Auch die Interes­senverbände der amerikanischen Museen, Orchester oder Opernhäuser bieten keine Ressourcen für das Employer Branding an. Für das Advisory Board for Arts aus Washington, DC, präsentierte Karen Freeman im September einen Vortrag „Attracting talent: What arts employees want + how orgs can meet those needs” auf LinkedIn (YouTube link) und fand in einer Umfrage heraus, dass Mitarbeiter:innen in Kulturbetrieben die Organisati­onskultur wichtiger als die künstlerische Reputation bewerten.

Die Rolle der Künstler:innen post-Covid: Momente, die wie Blitzeinschläge sind

Es ist Sommerpause - wer kann, reist in die Sonne, an die See oder auf einen grünen Hügel. Viele Musiker:innen sind jetzt für ihre Herzensprojekte unterwegs - mit Freund:innen gemeinsam bei  internationalen Festivals spielen. Freunde, Reisen, gute Musik und die lauen Sommernächte - was gibt es Schöneres?

In den letzten Monaten habe ich viel über die Bemühungen von Kulturmanager:innen international geschrieben, was wir während der Schließung und nach der Wiederöffnung der Säle machen sollen, um unter unsicheren Bedingungen einen neuen Kulturalltag zu gestalten. Die Perspektive der Künstler:innen, die insbesondere im Lockdown mit großer Kreativität neue Formate und Inhalte geschaffen haben, habe ich vernachlässigt. Dabei bin ich selbstverständlich der Meinung, dass erfolgreiches Kulturmanagement weiterhin nur in einem gemeinsamen Gestaltungsprozess von künstlerischem Personal und Verwaltung stattfinden kann. 

Jan Vogler, Leiter der Dresdner Musikfestspiele und des Moritzburg Festivals, hat zur Rolle der Künstler:innen post-Covid einen großartigen Denkanstoß am 5.8.2022 in der Sächsischen Zeitung gegeben: "Die Pandemie hat uns Künstler gequält - und wachgerüttelt. Denn wir hatten uns daran gewöhnt, klassische Musik perfekt zu spielen. Es geht aber nicht um den perfekten Abend. Der muss jedoch außergewöhnlich sein - wenigstens für Momente, die wie Blitzeinschläge sind. Um so zu überzeugen, brauchen wir Interpreten enorme Energie, Enthusiasmus und emotionales Engagement." 

Das sind genau die Schlagworte, die ich versucht habe, in den letzten Monaten, mit dem Marketing-Ansatz der Lovemarks herauszuarbeiten. Jan Voglers Aussage trifft genau die Publikumserwartung: Wir brauchen Blitzeinschläge, um die Couch-Lethargie zu überwinden. Bringen wir also gemeinsam ganz viele Gewitter auf den Weg!

Kulturkommunikation post-Covid: Inhaltliche Kernaussagen für die Kultur

In meinem letzten Beitrag stellte ich fest, dass wir Kulturmanger:innen für unser Publikum post-Covid sorgsam den Übergang von der Couch in den Kulturbetrieb gestalten müssen. In der Vergangenheit war für Kulturmarken das Konzept der Lovemarks hilfreich: Ein stark emotional belegtes Kulturmarken Image, das Loyalität über die Vernunft hinaus schafft, weit mehr, als es mit einem einfachen Preis-Leistungsverhältnis zu begründen wäre.

Mein Eindruck ist, dass wir in unserem von der Pandemie und dem Krieg in Europa geprägten Alltag emotional erschöpft sind und nicht mehr die ganz großen Gefühle und Geschichten suchen. Vielleicht könnten wir in der Kultur das Narrativ dahin gehend verändern, die Frage nach der Relevanz oder dem Luxus von Kultur in der Markendarstellung zu adressieren. In diesen Krisenjahren geht es schnell um die Grundbedürfnisse der Menschen gegen die Kunst und Kultur als Luxusgut. Aber die menschliche Blüte, wie sie sich im kreativen Prozess, in der Kunst und Kultur zeigt, drückt Hoffnung aus über den menschlichen Zustand und wer wir als Menschen sind. Als Kulturschaffende müssen wir beweisen, dass mit dem Kulturerlebnis genauso essentielle humanitäre Bedürfnisse wie z.B. Hoffnung und Gemeinschaft befriedigt werden. Denn was in dieser Zeit Spaß macht, ist die Kunst mit ihrer durchaus therapeutischen Qualität. 

Selbstverständlich Marketing

Marketing ist für viele Kulturschaffende auch heute noch ein Fremdwort, geprägt vom Eindruck des Absatz-orientierten Marketings, Verkauf um jeden Preis. Dabei ist der Kulturbetrieb, in dem die wenigsten Produkte (auch dieses Fachwort löst bei Kulturschaffenden immer wieder ein Schaudern aus) auf die Bedarfe des Marktes ausgerichtet werden, zunächst einmal ein Servicebetrieb und hier geht es in erster Linie um Beziehungsmarketing. Dabei stehen weniger die Institution oder die Kulturmarke sondern vielmehr der Kunde im Mittelpunkt des Marketings: Es geht um Kundennähe, Kundenpflege, Kundenanalyse und Serviceaktivitäten für den Kunden.

Seth Goldin beschreibt das Selbstverständnis von Marketingmanagern so (aus dem Buch This is Marketing, 2018):

„Marketer benutzen Verbraucher nicht, um die Probleme ihres Unternehmens zu lösen; sie nutzen Marketing, um die Probleme anderer Leute zu lösen. Sie haben die Empathie zu verstehen, dass jene, denen sie dienen wollen, nicht wollen, was der Marketer will, nicht an das glauben, was der Marketer glaubt und es sie nicht kümmert, was der Marketer will. Das werden Verbraucher wahrscheinlich nie tun.“

Interessanterweise ist Godins Buch nicht für Marketer im Kulturbereich geschrieben, sondern adressiert Alle, auch jene, die Seife, Politik oder Autos vermarkten. Wieviel einfacher ist es für Kulturmanager, sich mit einem Kulturprodukt zu identifizieren! Einem Produkt, von dem die Bevölkerung durchweg positiv eingenommen ist, es für wichtig (in Bezug auf Erziehung) und förderwürdig (über Steuergelder) einschätzt. Die Erkenntnis liegt darin: Wer heute Marketing machen will, muss Einfühlungsvermögen, Serviceorientierung, Spannung, Vertrauen und die richtige Positionierung beweisen. Dieser Ansatz ist weit entfernt von breit gestreuter, omnipräsenter Marketingberieselung oder dem Ausverkauf aller Dinge.

Ich glaube, dass wir Kulturmanager das Marketing der Wirtschaftswelt oftmals falsch einschätzen. Während meiner Zeit als Marketingdirektorin beim Cincinnati Symphony Orchestra hatte ich die Gelegenheit das Fachwissen der Mitarbeiter des Konsumgiganten Procter & Gamble zu nutzen, der VP Marketing des Konzerns saß in unserem Marketing-Beirat. Ich durfte am Launch eines neuen Produktes, Pringles Multigrain, teilnehmen und lernte die Arbeit der Research and Development-Abteilung kennen. Während der Launch eines vermeintlich gesünderen Chips-Produktes viele Marketing-Vorurteile bestätigte und mich trotzdem durch professionellste Marketing-Strategie und Umsetzung beeindruckte, war ich erstaunt zu lernen, dass die Fragen und Ideen, die in der R&D-Abteilung erforscht werden, im Kern wirklich den Dienst am Menschen haben. Die von P&G durchgeführten Studien des weiblichen Körpers und die Befindlichkeiten während der Menstruation sind unglaublich umfassend, um schließlich Damenhygiene Produkte wie Always Ultra zu produzieren und Frauen den Alltag zu erleichtern. Die Frage nach dem Dienst am Menschen wird im Kulturbetrieb nicht gestellt, Kultur geschieht um ihrer selbst willen und daraus ergibt sich für die Kultur die Relevanzlücke.

Godin beendet das Kapitel mit dem Satz: „Wenn du etwas verändern willst, beginne damit, Kultur zu machen. Beginnen Sie mit der Organisation einer engmaschigen Gruppe. Beginnen Sie, indem Sie die Leute synchronisieren. Kultur ist die beste Strategie - so sehr, dass Kultur Strategie ist.“ Klingt wie Musik in den Ohren von Kulturmanagern!

Virtual Reality im Kulturbetrieb

Ist Virtual Reality (VR) wirklich die bewusstseinsverändernde, bahnbrechende Technologie, wie vielerorts behauptet wird? Und wenn ja, wie können Kulturinstitutionen diese Art von Angebot für sich nutzen? 
Wir sehen Zeichen von Hype (und Angst gleichermassen) auf Gaming Messen, Filmfestivals und Medienspektakeln: Lange Menschenschlangen, die ein Headset probieren um in eine computergenerierte Welt transportiert zu werden.
 
Von Hollywood aus über den Broadway fand das VR Headset auch Anwendung im Theaterbetrieb. Am National Theatre in London entstand ein Virtual Reality Studio für neue Theaterprojekte mit dem Ziel, dass neue Technologie und immersive Filmstile "Pioniere des dramatischen Storytellings" werden. So enstand beispielsweise ein Theaterstück, in dem jeweils nur ein Besucher mit Hilfe eines Headsets von Schauspielern durch eine virtuelle Realität geleitet wird. Eine persönliche Ansprache und plötzliche Berührung des Schauspielers sorgte bei den Teilnehmern für höchste Emotionalität. Aber wie oft lässt sich ein Theaterstück für nur einen Besucher durchführen? Aufwand und Ertrag stehen hier in einem nicht-traditionellem Verhältnis zueinander.
 
Ein VR Projekt kostet Zeit, Geld und bedarf viel Expertise. Viele Kulturinstitutionen sind bereits mit der Social Media Management und anderen Digitalisierungsprojekten überfordert. Sollte man sich da diesem Hype anschliessen? Die Antwort kann sein, VR dort einzusetzen, wo damit Probleme gelöst werden können. Ein neues Angebot als Antwort auf eine Problemstellung, eine klassische Marketingantwort. VR im Museum könnte zum Beispiel genutzt werden, um sich einmal 3D in einem Gemälde bewegen zu können. Oder um einmal mitten im Orchester auf der Bühne sitzen zu können.
 
Das Engagement von Kulturinstitutionen im Bereich VR ist durchaus wünschenswert.  Noch fehlt es vor allem an Inhalten für diese neue Technologie. Das kann für die Kulturinstitutionen allerdings auch von großem Nutzen sein: Durch kunstvolle Inhalte und Geschichten, können sie mitgestalten, wie die Nutzer in ein neues Medium eingeführt werden.

Best Practice: Pay It Forward am Columbia Center for the Arts

                                                              Photo credit: SCO City News

Das Prinzip von Pay it Forward ist einfach und existiert in schriftlicher Form bereits in einer Neuen Komödie der Antike. Ralph Waldo Emerson beschreibt es in seinem Aufsatz Compensation von 1841 besonders schön: „In the order of nature we cannot render benefits to those from whom we receive them, or only seldom. But the benefit we receive must be rendered again, line for line, deed for deed, cent for cent, to somebody. ” Oder um es in den Worten Lily Hardy Hammonds von 1916 auf den Punkt zu bringen:  „You don't pay love back; you pay it forward.”

Das Prinzip ist bereits institutionalisiert, es gibt die Pay it Forward Movement and Foundation in den USA und den Pay it Forward Tag in Australien. Im Alltag heisst das z.B., dass man beim Starbucks drive-through einen Kaffee umsonst bekommt, weil der Kunde vor einem, den Kaffee bereits mitbezahlt hat. Ein super Gefühl!

Das Columbia Center for the Arts hat das Prinzip in ein Buy a Stranger a Ticket Programm überführt. Besucher, die online Karten kaufen, können den Buy a Stranger a Ticket button drücken, und weitere Tickets kaufen. Über Partnerinstitutionen werden die Tickets dann an Interessenten weiter gegeben. Wie ich finde, eine schöne Geste, mit der man seine Begeisterung für Kultur teilen kann.

Pay it Forward ist genauso wie Pay What You Want eine Marketingaktion. Aus Marketingperspektive wäre der Zeitraum für eine Pay It Forward Aktion ideal in der Weihnachtszeit, wenn Themen wie Schenken und Spenden in der Bevölkerung besonders präsent sind. „Wir lieben die Synergie des gesamten Pozesses und die Freude, so viele Leute an den darstellenden Künsten teilhaben zu lassen”, sagt Kristyn Fix, Eventmanagerin des Columbia Center for the Arts.

Fundraising Trend 2016

Das Jahr neigt sich dem Ende entgegen und die heisse Phase des Fundraisings beginnt in allen gemeinnützigen Kulturinstitutionen diesseits und jenseits des Ozeans. In den USA beginnt die Fundraising Saison mit dem Thanksgiving Fest Ende November (und damit ein wenig früher als die Adventszeit, die den Beginn der Fundraising-Saison in Deutschland markiert) und zieht sich bis zum Ende des Jahres, wenn das Ende des Wirtschaftsjahres von Privatpersonen und religiöse Feste, wie Weihnachten, Hannukah und Kwanzaa anstehen.
In allen Berichten, die sich mit Internet-Spenden beschäftigen, wird übereinstimmend festgestellt, dass das Spendenaufkommen über das Internet von Jahr zu Jahr deutlich ansteigt. Ein Meilenstein im Internet-Fundraising ist der sogenannte Giving Tuesday, der Dienstag nach Amerikas grösstem Familienfeiertag Thanksgiving. Die Firma Blackbaud hat in ihren jährlichen Berichten zum Spendenaufkommen in den USA im Detail aufgeführt, um wieviel die Spenden am Giving Tuesday seit Einführung dieses Internet Fundraising Events zugenommen haben. Die Summen sind beachtlich. Im letzten Jahr wurden laut der Organisation Giving Tuesday von 700,000 Menschen $116 Mio. in 70 Ländern gespendet. Dieser Dienstag, der dem Online Shopping Day am Cyber Monday folgt, hat in Deutschland bisher keine Tradition. Zwar wird der Cyber Monday seit ein paar Jahren auch in Deutschland mit Sonderangeboten im Internet gepusht, der Zusammenhang bleibt aus deutscher Perspektive aber undeutlich. Aus Kommunikations- und Marketingsgesichtspunkten macht es Sinn, die Aufmerksamkeit für Internet-Spenden auf einen Tag zu lenken. Was könnte das Equivalent für Amerikas Giving Tuesday sein? Vielleicht der 2. Weihnachtstag, wenn die meisten Geschenke ausgepackt sind, die Familie wieder abreist und Zeit zur Besinnung auf das eigene relative Wohlergehen bleibt und der Wunsch geweckt werden kann, zu teilen.

Big Data und die Kulturbetriebe

Big Data ist eines der Trendworte nicht nur in der Kulturbranche, an dessen Auswertung und Anwendung auch dieses Jahr weiterhin gefeilt wird. Unter Big Data versteht man extrem große Datenmengen, die rechnerisch analysiert werden können, um Muster, Trends und Verbindungen aufzuzeigen, nicht nur im industriellen Bereich sondern auch in Bezug auf das menschliche Verhalten und seine Wechselwirkungen. Im Kulturbereich findet Big Data vor allem in der Analyse des Ticketverkaufs Anwendung. Grundlage für die Analyse der Daten sind eine digitale Kundendatenbank und eine Customer Relationship Management Strategie zur Anwendung der Ergebnisse. Erfasst wird z.B. wer, wann, wie, was kauft und ob das Ticket auch eingelöst wird. Je mehr Transaktionen erfasst werden, desto besser lassen sich Trends ablesen und in Bezug auf individuelle Kundendaten Empfehlungen aussprechen. Das klingt nicht nur aufwendig, so ist es in den meisten Fällen auch. Priorität haben in der Regel jene Informationen, die zu mehr Absatz, also Ticketverkäufen führen. Betrachtet man aber den gesamten Kundenlebenswert sollten Fundraising Informationen genauso ausgewertet werden. Big Data im Kulturbetrieb muss aber nicht ausschliesslich absatz- oder spendenorientiert verwendet werden. Aus dem Kaufverhalten der Kunden lassen sich ebenso Daten zur Optimierung des Besuchserlebnisses ablesen, die wiederum Einfluss auf interne Prozesse haben können. Darüber hinaus können sowohl große als auch individuelle Datensätze interpretiert werden, um die Mission einer Organisation mit Hilfe des Storytellings besser zu vermitteln. Nicht jede Kulturinstitution verfügt über Zigtausende gespeicherte Transaktionen, aber jede Institution hat genügend Daten, um dem Kunden individueller zu begegnen.

Die unverbindliche Eintrittspreisempfehlung – Pay What You Want

Das Metropolitan Museum of Art in New York City musste sich gegen zwei Klagen wehren, die behaupteten, dass der erhobene Eintrittspreis von maximal $25 unrechtmäßig sei. Dabei ging es nicht um die Höhe des Eintrittspreises, der sicherlich in der Königsklasse der Eintrittspreise für ein amerikanisches Museum liegt. Vielmehr dürfe laut Anklage gar kein Eintrittspreis erhoben werden, da das Museum 1876 mit staatlicher Hilfe aufgebaut wurde und seitdem mehrere Vereinbarungen getroffen wurden, an bestimmten Tagen Besuchern freien Eintritt zu gewähren. Beide Klagen wurden abgewiesen.

Das Museum kann weiterhin nach Belieben freien Eintritt gewähren und/oder ein Eintrittsgeld verlangen. Der Eintrittspreis von $25 klingt viel, man bedenke aber, dass es sich hierbei um eine Empfehlung handelt. Nachgewiesenermaßen sind bei Marketing-Maßnahmen wie „Pay What You Want“, bei denen der Kunde den Preis für ein Produkt oder eine Dienstleistung selbst bestimmt, Preisempfehlungen von großem Vorteil für den Verkäufer. Ohne Preisempfehlung lassen die Kunden oftmals tatsächlich nur wenige Cent da. Darüber hinaus sind einige Kunden verunsichert, wenn dem Produkt kein monetärer Wert zugeschrieben ist. Einige wenden sich dadurch sogar vom Kauf ab, bei anderen sinkt die Achtung für das Produkt, da es ja fast umsonst ist (Gneezy,Gneezy, Nelson, 2012). Ein großer Vorteil für das Metropolitan Museum of Art und andere Kulturinstitutionen liegt in der Gemeinnützigkeit. Ist die Pay What You Want –Aktion mit einem gemeinnützigen Zweck verbunden, sind die Kunden bereit, deutlich mehr für ein Produkt oder eine Dienstleistung mit Preisempfehlung zu zahlen.

Crowdfunding als Instrument der Marktfoschung

Wenn ich in meinen Kulturmarketing-Vorlesungen vor den Studenten stehe und von dem „Kulturprodukt“ rede, geht ein Aufschrei durch die Runde: Mit diesem Wort dürfe man die hehre Kunst, das Orchesterwerk, die Ausstellung, das Theaterstück, nicht degradieren. Aber auch für die Kultur gilt, dass es einen Markt mit Angebot und Nachfrage gibt. In diesem Zusammenhang sind die Begriffe „Produkt“ oder „Dienstleistung“ als Marketing-Fachbegriff zu verwenden.

Diesen Moment der Provokation nutze ich als Einstieg in die Diskussion darüber, was die Kultur oder das Kulturprodukt von anderen Produkten und Dienstleistungen unterscheidet. Dabei geht es um ideelle Werte aber auch Produktentwicklung, in der sich die Kultur wesentlich von anderen Gütern und Dienstleistungen unterscheidet, die eng an den Bedürfnissen des Konsumenten entwickelt werden. Kultur entsteht um ihrer selbst willen. Auch ein Spielplan wird im Vergleich zu anderen Branchen nur sehr entfernt an den Bedürfnissen der Besucher entwickelt.

Was aber geschieht mit einem Kulturprodukt, wenn es losgelöst von der komfortablen öffentlichen Finanzierung entsteht und wenn es nicht möglichst vielen Besuchern gefallen muss? Gibt es dann genügend Kunden, die sich für z.B. Neue Musik interessieren und die das Projekt unterstützen?

Ein Produkt durch Crowdfunding zu finanzieren, scheint der ultimative Härtetest zu sein, ob das Produkt genügend Interesse generieren kann. Hier wird mit harten Marketing- und Fundraising-Techniken gearbeitet. Es ist die Probe auf´s Exempel, ob die Idee bestehen kann. Interessant scheint auch die Frage, ob die Crowdfunding-Projekte inhaltlich anders ausgerichtet sind oder anders präsentiert werden. So kann Crowdfunding unter Umständen ein geeignetes Mittel sein, neue Ideen am Markt zu testen und es damit als Instrument der Marktforschung zu nutzen.

Gegenwart und Zukunft von Crowd-Projekten im US-Kulturmanagement

Crowdsourcing, crowdfunding, virtual volunteering, gaming – nachdem die großen amerikanischen Kulturinstitutionen Pionierarbeit geleistet haben, ziehen inzwischen viele mittlere und kleine Institutionen mit interessanten Projekten nach. Die Crowd-Projekte scheinen im Jahr 2014 fester Bestandteil des PR-, Marketing- und Fundraising-Massnahmen-Katalogs von Kulturbetrieben geworden zu sein.

 

Das aktuell interessanteste Crowd-Projekt kommt wieder einmal von der New York Public Library (NYPL). Nachdem das Crowdsourcing-Projekt "What´s on the Menu“, bei der die digitale Öffentlichkeit (Crowd) bei der Transkription von historischen Speisekarten mithelfen konnte, die Massen zur Teilnahme mobilisierte und sensationell schnell abgeschlossen werden konnte, folgt das neue Projekt "Building Inspector"." Kill Time. Make History" (Zeit totschlagen. Geschichte schreiben) lautet der Untertitel: Spielend Augaben lösen und dabei Gutes tun. Tausende historische Karten wurden von der NYPL  digitalisert und können nun im im Netz von der Crowd, die hier zu virtuellen Ehrenamtlichen wird, korrigiert werden.  Zukunftsweisend ist dieses Projekt durch die Verbindung verschiedener digitaler Massnahmen wie Crowdsourcing, Virtual Volunteering und Gaming und dem spielerischen Charakter. Die "Spieler" können ganz ohne professionelles Vorwissen Grundrisse überprüfen und korrigieren, Adressen eingeben oder Farben kategorisieren. Sie können ihren Spielstand verfolgen und sich mit anderen Spielern messen.

 

Schauen Sie mal vorbei! Das Projekt ist für uns Kulturmanager inhaltlich, aber auch vom Aufbau und Interaktionspotential interessant. Lassen Sie sich auf ein kurzes Spielchen ein. Dann haben Sie heute als virtueller Ehrenamtlicher spielend Ihre gute Tat vollbracht.

 

buildinginspector.nypl.org

Subject Line: Search for the Unicorn

Who doesn‘t want to read this email?

It's the Metropolitan Museum´s invitation and very clever membership renewal email. Very well done!

Die Saisonbroschüre. Viel Raum für Verbesserung

Seitdem ich vor wenigen Jahren einen Job in einem großen deutschen Opernhaus abgelehnt habe, weil dort Marketing als PR missbraucht wurde und die wichtigste Aufgabe der Marketingleitung allein die Saisonbroschüre war, liegt mir am Herzen, einmal über die Saisonbroschüre zu schreiben. Was mir wieder und wieder auffällt, wenn ich an verschiedenen Orten Theater-, Opern- oder Konzertprogramme aufschlage, ist die offensichtliche Differenz zwischen dem Selbstverständnis der Häuser und ihren Zielgruppen. Sind Kierkegaard und Adorno tatsächlich die besten Zitatgeber, um ein neues, junges Publikum anzusprechen, wie es sich so viele Häuser wünschen?

Aus meiner eigenen Marketingpraxis kenne ich das alljährliche Gerangel um die Platzierung der Fotos von Dirigenten und Solisten in der Saisonbroschüre, das von Marketingleuten, dem künstlerischen Betriebsbüro, Künstlern und Agenten ausgefochten wird. Ein amerikanischer Kollege hat die größten Fauxpas zusammengefasst, die man aus der Marketingperspektive machen kann und die ich hier erläutern möchte:

1.       Broschüren mit großer Seitenzahl an deren Design und „Jetzt abonnieren!“ –Aufrufen sich seit den 70ger Jahren nichts geändert hat. Wer ein junges Publikum begeistern möchte, sollte von Marketing-Messages absehen, die vor der Geburt dieser Zielgruppe entworfen wurden.

2.       Der stabschwingende Dirigent auf dem Coverfoto. Meist einer von vielen ähnlichen Shots, die über die gesamte Brochüre verteilt sind. Aber, in den allerwenigsten Fällen hat der Dirigent tatsächliche eine große Marketing-Strahlkraft. Dirigenten, die das Marketing-Material ihrer Häuser zum weiteren Karriereboost missbrauchen und den Mitarbeitern erlauben, sich durch eine größtmögliche Anzahl von Fotoplatzierungen einzuschmeicheln, sind Teil des Problems.

3.       Bilder von allem Anderen als den Zielgruppen. Die effektivste Methode Kunden von einem Produkt zu überzeugen, ist diese bei dem Genuss des Produktes zu zeigen. Also, die Anzahl der Fotos des Dirigenten von 10 auf 1 verringern und den frei gewordenen Platz mit Fotos der Zielgruppen füllen, die Sie gerne in ihrem Haus sehen möchten.

4.       Bullshit. Die Kunstsprache vieler Brochüren und Rezensionen ist peinlich (wie uns das Magazin "Der Spiegel" regelmäßig in der Rubrik "Hohlspiegel" vor Augen führt). Der intellektuelle Anspruch, der hier zu wahren versucht wird, kommt oftmals weniger den Kontext erhellend als einfach nur arrogant rüber. Kann es eine Mischung von Texten und Stilen geben, die sowohl neues als auch altes Publikum anspricht?

5.       Allzu Formales. Ja, das Konzert-Erlebnis funktioniert immer noch nach gewissen Ritualen. Von Kleidung bis Klatschen, vieles verunsichert die Neulinge. Also, vielleicht weniger von den Musikern im Frack und mehr von dem sozialen Erlebnis der Besucher abbilden.

6.       Joshua Bell. Wen kümmert der Name des Solisten wirklich? Viele Ihrer Stammkunden, aber ausserhalb dieses kleinen Zirkels sehr Wenige. Es ist wert, sich mit Erläuterungen in der Brochüre auf ausgesuchte Solisten und Dirigenten zu konzentrieren. Versuchen Sie keine enzyklopädische Darstellung ihrer Saison. Nutzen Sie den gewonnenen Platz lieber, um den Kunden einmal mehr zu erklären, warum sie – unabhängig vom Programm – wiederkommen sollten.

7.       Zu viel Anderes. Die Saisonbroschüre ist ein Verkaufsinstrument. Doch oftmals mischen sich hier die Verkaufsbotschaften mit den anderen Zielen der Häuser. Braucht es tatsächlich das Vorwort des Intendanten, die Darstellung der tollen pädagogischen Programme, welcher Komponist welcher Inspiration gefolgt ist, wer zur Gala gekommen ist und warum noch mehr Spendengelder gebraucht werden, um Karten zu verkaufen? Vielleicht sind diese Botschaften besser in einem Newsletter (Stichwort: dynamischer Inhalt, der verschiedenen Zeilgruppen gerecht wird) unterzubringen.

Einen sichtbaren Unterschied gibt es zwischen den amerikanischen und den deutschen Saisonbroschüren. Die deutschen Broschüren sind oftmals um ein zehnfaches dicker. Es gibt mehr Grafik, mehr Informationen (die dann übrigens in den einzelnen Programmheften wiederholt werden). Um Kosten zu sparen sind die amerikanischen Broschüren von geringerer Seitenzahl. Dass durch den kleineren Umfang weniger Karten verkauft werden, ist mir unbekannt.

Interne Kooperationen

Am 8. Juni 2012 hielt ich beim KMM Forum 2012 "Kooperationen: Gemeinsam den Wandel gestalten" am Institut für Kultur- und Mendienmanagement Hamburg einen Vortrag zum Thema "Interne Kooperation". Die Zusammenfassung des Vortrags erscheint im KMM Jahrbuch 2012.

"Interne Kooperation: Zusammenarbeit von Künstlerischer Planung und Marketing am Beispiel des Cincinnati Symphony Orchestra. Ein Bericht aus der Marketingperspektive."

Im Selbstverständnis der Mitarbeiter in der Orchesterverwaltung sieht sich das künstlerische Team (künstlerische Leitung, KBB) eher dem Orchester, den Gastmusikern, Dirigenten und der Gewerkschaft verpflichtet, während das Marketing Team (Marketing und Vertrieb) sich als Anwalt der Besucher versteht. Daraus ergeben sich oftmals unterschiedliche Ziele, die nicht immer in Einklang zu bringen sind. Am Beispiel des Cincinnati Symphony Orchestra (CSO) wurde eine gelungene und wachsende Kooperation von KBB und Marketing vorgestellt.

Als Reaktion auf den Wandel in Gesellschaft und Publikum sollten neue Aboreihen unterschiedliche musikalische Vorlieben und Lebensstile vereinen und die Konzerte als Gesamtwerk verschieden erlebbar gemacht werden. Die Planung und Einführung der neuen Aboreihen erforderte eine enge Zusammenarbeit zwischen künstlerischem Team und Marketingabteilung, denn die Reihen sollten nicht nur inhaltlich neu positioniert sondern auch mit einer Reihe von unterstützenden Aktivitäten ergänzt werden.

Wesentliche Bedingung für das Gelingen der Zusammenarbeit war, ein Gemeinschaftsgefühl zu entwickeln "Wir arbeiten für dieselbe Sache". Auch die interne Kommunikation wurde Zielgruppen spezifisch. Es ging darum, die Sprache der anderen Abteilung zu lernen und in diesem Fall den Marketing-Slang abzulegen. Überzeugungsarbeit wurde mit Zahlen, Daten, Fakten und Kenntnissen der rechtlichen Rahmenbedingungen und des innerbetrieblichen Ablaufs geleistet.

Entscheidend für den Erfolg des Projektes war es, alle beteiligten Gruppen der Orchesterorganisation frühzeitig mit einzubinden, vor allem auch die Vertreter  Gewerkschaft und regelmäßige Kommunikation zwischen den Abteilungen zu unterstützen, klare Verantwortlichkeiten festzulegen, realistische Ziele zu setzen und das Ergebnis der Neugestaltung so früh wie möglich über Besucherumfragen bestätigen zu lassen.

Die Verkaufszahlen sprachen nach der Umsetzung für sich. Die Tatsache, dass das künstlerische Team das neue Format der Konzertreihen aufgriff und für eine Übergangszeit mit der Gewinnung von externen Kuratoren weiterentwickelte, war für das gesamte CSO Team ein Erfolgserlebnis. Auf diese Weise hatte eine ursprünglich im Marketing geborene Idee nicht nur funktioniert, sondern hatte auch für den künstlischeren Anspruch des Orchesters neue Impulse gebracht und war so, durch die enge Teamarbeit von KP und Marketing, zu viel mehr geworden, als zu Beginn des Prozesses zu erwarten war.

 

Marketing For The Arts Core Audience

When I worked at the Art Institute of Chicago I surveyed visitors about how they heard about the exhibition. Across exhibitions the number one answer was “I heard about the exhibition from family and/or friends.” I got the same response when I surveyed visitors about permanent and temporary exhibitions at Frank Lloyd Wright’s Westcott House and across the ocean at the Deutsches Architekturmuseum in Frankfurt, Germany.

Rarely marketing research yields such clear results. So how do you act on it?

Ask your visitors "How likely is it that you would recommend this exhibition/museum to a friend or colleague?" As a result the Net Promoter Scores is usually very high in the arts world. Our customers believe that as arts organizations we act on our promises made in the mission statement. They believe we contribute to make the world a better place. And we work really hard for that so let your visitors be your ambassadors and help you tell the story.

We have the most captive audience while they are at the exhibition site. The more time passes after their visit, the wider the distance physically and mentally, the harder it gets to have them act on the recommendation. We all try to prompt private conversation in that direction through social media or send incentives after the visit.

Here is one genius example of how to make most out of it and act fast. In the final room of the exhibition this museum installed a room for reflection with press clippings, a lounge area to browse the exhibition catalogue, artwork from students who created artwork inspired by the themes of the exhibition and a stand where you can send a picture postcard from the exhibition. Yes, snail mail. The postage is sponsored by a private post company with no ZIP code limitations. Attached to the postcard is a coupon which the recipient can exchange for a small gift at the ticket counter when visiting the exhibition. What a great way to make visitors help spread the word.

A minus from my gen x point of view was that throughout the exhibition there was no call to share your thoughts or pictures via social media. I would have loved to check in with my mobile device and get a surprise reward. But I guess with the core audience being German seniors, snail mail works just fine.

The exhibition is still running but I will ask if they share any numbers, postcards sent, return rates and ROI after the exhibition closed. To be continued...

Neurowissenschaft für Kulturmanager

Ich bin ein groβer Freund von digitalen Medien, insbesondere Social Media, ganz klar. Zielgruppen spezifisch eingesetzt tauchen diese Marketinginstrumente in jedem meiner Marketingpläne auf. Aber durch digitale Medien erreichen wir eben nicht alle Zielgruppen, insbesondere nicht die älteren Generationen, die vielerorts unser Kernpublikum sind. Es wird Sie deshalb nicht überraschen, dass in meiner Marketingpraxis die gute alte Postkarte (Direct Mail) das effektivste Kommunikationsmittel mit dem höchsten ROI ist. Und das gilt nicht nur für Mailings zu dem bestehenden Publikum sondern auch für Adresslisten, die ich regelmäβig einkaufe, um neues Publikum anzusprechen.
Eine Marketingstudie aus dem Bereich Neurowissenschaften belegt, dass Direct Mail im Vergleich zu digitalen Medien tiefere und länger anhaltende Eindrücke hinterlässt: Direct Mail erzeugt mehr und tiefere emotionale Verarbeitung der Nachricht; Das Gehirn nimmt das haptische Erlebnis als realer wahr; Die Bereiche des Gehirns, die mit der Introspektion verbunden sind, werden durch Direct Mail stärker aktiviert.

Nachricht und Graphik medienspezifisch zu gestalten, ist eine Wissenschaft für sich. Farben, Textlänge, Papier und Bilder spielen bei Druckerzeugnissen eine ganz andere Rolle als bei z.B. einem online Werbebanner, das auf dem Bildschirm erscheint und Nachricht und Bild in verkürzter Form transportieren muss. Um den Bogen zu digitalen Medien zu schlagen und Direct Mail auch für die junge Generation interessant zu gestalten, füge ich dem traditionellen Text gerne QR codes hinzu. Diese können Sie mit einem Video vom angekündigten Künstler verlinken und schon gibt es einen interaktiven, virtuellen Mehrwert, über die Nachricht auf dem Papier hinaus.

Chancen auf dem Weltmarkt

Autorin SOR, Erschienen im Newsletter "Kultur - Management - Politik", Raabe Verlag, März 2011

Weltweit bereiten sich Konzerne auf die Eroberung der rasant anwachsenden Mittelschicht in den sogenannten BRIC-Ländern (Brasilien, Russland, Indien und China) vor. Die neuen Märkte werden für viele Marken überlebenswichtig sein. Wer jetzt schon dort ist, hat ganz klar einen Wettbewerbsvorsprung.
Die neue Mittelklasse demonstriert Ihren lifestyle gerne mit westlichen Marken. Ganz vorn dabei ist Deutscher Maschinenbau – und westliche Kultur. Einige amerikanische Kulturmarken, wie die Metropolitan Opera und die Los Angeles Philharmoniker, haben den Schritt mit live Übertragungen in Kinosäle gewagt, LA Phil Live in Canada und den USA, Met Live in HD sogar auf andere Kontinente. Die via Internet zugängliche Digital Concert Hall der Berliner Philharmoniker hat die größte Reichweite.
Aber natürlich kann nicht jeder das weltbeste Orchester, die beste Sammlung oder das populärste Haus sein, das international in aller Munde ist. Der Schritt in den Kinosaal und zur Digital Concert Hall ist für die Kulturmarken kostspielig und diese Projekte schreiben noch keine schwarzen Zahlen. Trotzdem gibt es für Kulturinstitutionen viele Chancen und viele Kunden auf dem Weltmarkt.
Neben dem Kulturprodukt ist auch das Image von besonderer Bedeutung. Wofür steht die Marke und wie unterscheidet sie sich von anderen? Was ist das Alleinstellungsmerkmal der
Institution, das sich digital verbreiten lässt? Sind es die ausgezeichneten Beethoven Aufnahmen (=> Google AdWords Kampagne in Asien), die Alten Meister (=> interaktive Galerie auf der Internetseite), die pädagogischen Programme (=> kostenlos zur Verfügung stellen auf iTunesU)? Die etablierten Plattformen (Internetseite, Blog, Facebook, YouTube, Twitter) eignen sich bestens zur Verbreitung von Inhalten. Nicht jeder muss eine „App“ entwerfen oder einen Distributionskanal aufmachen. Aber jeder muss in der globalisierten, digitalisierten Welt Präsenz zeigen!