Zwischen Ehrenamt und Führungsaufgabe: Wie gezielte Programme die Zukunft der Nonprofit-Vorstandsarbeit sichern können

Arbeitnehmer:innen aus der freien Wirtschaft fallen oft aus allen Wolken, wenn sie sich im Vorstand einer gemeinnützigen Organisation wiederfinden. Unternehmensziele und -logik von gemeinnützigen oder öffentlichen Kulturinstitutionen unterscheiden sich deutlich von marktwirtschaftlichen Zielen und die Kriterien Einfluss und Fachwissen, nach denen Vorstandsmitglieder in der Regel ausgewählt werden, schließen die Verständnislücke für das Nonprofit-Management nicht. Im Idealfall gibt es ein Onboarding auch für Vorstandsmitglieder, das vielleicht die Pflichten des Vorstands umreißt, aber nicht unbedingt in die Unterschiede der Unternehmenssteuerung bzw. Zielsetzung einführt.

Dieser Mangel an gut ausgebildeten und engagierten Vorstandsmitgliedern stellt insbesondere in den USA eine große Herausforderung für die 1,9 Millionen Nonprofit-Organisationen dar. Programme wie das Golub Capital Board Fellows-Programm, das von dem amerikanischen Geschäftsmann David Golub mit $25 Millionen unterstützt wird und z. Zt. an sieben führenden Business Schools stattfindet, zielen darauf ab, MBA-Studierende gezielt auf Führungsaufgaben in Nonprofit-Vorständen vorzubereiten. Durch praxisnahe Kurse, Boardroom-Erfahrungen und individuelle Betreuung lernen die Studierenden strategische Führung, finanzielle Aufsicht und effektive Zusammenarbeit mit CEOs. Studien zeigen, dass Absolvent:innen solcher Programme schneller in Vorstandsrollen eintreten und häufiger Führungspositionen übernehmen.

Über den Nachwuchsmangel in der Vorstandsarbeit von deutschen Stiftungen wurde kürzlich beim Berenberg Stiftungs-Talk gesprochen. Teil der Herausforderung ist auch der zeitliche Aufwand, den die Generationen mit einem großen Bewusstsein für Work-Life-Balance nicht immer bereit zu geben sind. Hier gilt es sicherlich, Führungsaufgaben auf vielen Schultern zu verteilen und auch fachübergreifend auf eine Vorstandsaufgabe vorzubereiten. Neben Finanz- und Steuerexpert:innen, Rechtsanwält:innen und Kulturinsidern gehören heute idealerweise auch ITler, Marketing- und Fundraisingexpert:innen, Fachleute für Organisationentwicklung und Vertreter:innen verschiedener Communities darunter DEI-Advokat:innen zum Vorstand. Auch dort muss für die Vorstandsrolle geworben und ausgebildet werden. Wenn Vorstandsarbeit auch berufliche Weiterentwicklung bedeutet, kann sie eine ganz andere Attraktivität bekommen.

Vorstandsarbeit in gemeinnützigen Organisationen steht vor vielfältigen Herausforderungen – von der Gewinnung qualifizierter Mitglieder bis hin zur Vermittlung der spezifischen Anforderungen des Nonprofit-Managements. Doch in diesen Herausforderungen liegt auch eine Chance: Wenn es gelingt, Vorstandsarbeit als wertvolle Möglichkeit zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung zu positionieren und durch gezielte Schulungsprogramme wie das Golub Capital Board Fellows-Programm oder ähnliche Ansätze eine neue Generation von Führungspersönlichkeiten zu gewinnen, kann dies langfristig die Zukunft des Nonprofit-Sektors sichern. Entscheidend ist, dass Vorstände diverser, fachlich breit aufgestellt und nachhaltig motiviert sind, um die gesellschaftliche Wirkung gemeinnütziger Organisationen weiter zu stärken. Eine solche Neuinterpretation von Vorstandsarbeit könnte nicht nur aktuelle Lücken schließen, sondern auch die Attraktivität dieses wichtigen Ehrenamts nachhaltig steigern.

Uncharitable – Was ist Erfolg in der Gemeinnützigkeit?

Unsere Denkweise über Wohltätigkeit ist grundverkehrt

Im Herbst ist in den US-amerikanischen Kinos der Film "Uncharitable" von Dan Pallotta angelaufen, der auf seinem gleichnamigen Buch von 2008 "Uncharitable: How Restraints On Nonprofits Undermine Their Potential" und seinem TEDTalk von 2013 "Unsere Denkweise über Wohltätigkeit ist grundverkehrt" basiert. Im Kern kritisiert Pallutta, dass die Standards, die für Nonprofits gelten, kontraproduktiv sind.

In "Uncharitable" geht Pallotta auf die Herausforderungen und Einschränkungen ein, mit denen gemeinnützige Organisationen aufgrund gesellschaftlicher Wahrnehmungen und Einschränkungen ihrer Geschäftstätigkeit konfrontiert sind. Er argumentiert, dass die Art und Weise, wie die Gesellschaft gemeinnützige Organisationen betrachtet und reguliert, deren Fähigkeit beeinträchtigt, eine signifikante und dauerhafte Wirkung zu erzielen. Pallotta plädiert für einen rationaleren und unterstützenderen Ansatz gegenüber gemeinnützigen Organisationen und betont die Notwendigkeit, in deren Wachstum, Innovation und langfristige Ziele zu investieren.

Pallotta untersucht verschiedene Aspekte dieses Problems, darunter die unrealistischen Erwartungen an gemeinnützige Organisationen, die Besessenheit von niedrigen Gemeinkosten („Overhead Myth“), die Risikoscheu des Sektors und die Bedeutung einer genauen Wirkungsmessung. "Uncharitable" fordert einen Wandel im Denken und in der Politik, damit gemeinnützige Organisationen gedeihen und ehrgeizige Ziele effektiv verfolgen können.

Don´t ask about the scale of their overhead, ask about the scale of their dreams

Konkret fordert Pallotta, gemeinnützige Organisationen nicht anhand Ihrer geringen Overhead-Kosten zu bewerten, sondern an der Erreichung Ihrer Ziele. Die Gegenüberstellung von Aufwand und Nutzen, Einnahmen und Ausgaben zugunsten des gemeinnützigen Zwecks hat sich bis in jeden Jahresbericht deutscher Kulturinstitutionen durchgesetzt. Pallotta plädiert dafür, den tatsächlichen Erfolg einer Organisation an der Umsetzung ihrer Ziele zu messen. Während es für Unternehmen akzeptabel ist, Gewinne zu erzielen und in Wachstum zu investieren, wird von gemeinnützigen Organisationen erwartet, dass sie die Gemeinkosten minimieren, was zu begrenzten Ressourcen für ihre Missionen führt.

The nonprofit sector is the place where you can experiment and make creative things

Gemeinnützige Organisationen als Orte mit Visionen, Orte des Experimentierens und der Kreativität. Für Pallotta bedeutet das, mutig zu investieren – in die Menschen zu investieren. Dies bedeutet für ihn vor allem eine größere Wettbewerbsfähigkeit von gemeinnützigen Organisationen. Denn diese sollten soziale Unternehmen sein, mit der Betonung auf Unternehmen.

Aus deutscher Perspektive lesen sich Pallottas Forderungen wie das Manifest eines Super-Kapitalisten, der für gemeinnützige Organisationen denselben wirtschaftlichen Spielraum von Unternehmen unter Beibehaltung der Steuerprivilegien einfordert. Trotzdem spricht er wesentliche Punkte an, über die es sich nachzudenken lohnt. Wer schon einmal einen öffentlichen Förderantrag verwaltet hat, weiß, wie mit Zahlen geschoben wird, nur um Fixkosten irgendwo unterzubringen und irgendwie ins Raster zu passen. Keine Kulturinstitution wagt, die wahren Kosten aufzudecken. Und viele Menschen, die wir gerne als Führungskräfte einstellen würden, sitzen ehrenamtlich im Vorstand, Aufsichtsrat oder Kuratorium. Der Wirtschaft gleichwertige Gehälter kann der 3. Sektor nicht zahlen. Niedrige Gemeinkosten hindern gemeinnützige Organisationen daran, in Bereiche wie Werbung, Infrastruktur und Talentakquise zu investieren, die für den langfristigen Erfolg und die Wirkung von entscheidender Bedeutung sind. Laut Pallotta sind wir nicht wettbewerbsfähig genug, um Wandel herbeizuführen.

We don´t let the third sector indoctrinate people in compassion

Gemeinnützige Organisation konnten aufgrund der Beschränkungen nie die Kraft entwickeln, die es laut Pallotta braucht, um die Welt nicht nur zu verbessern, sondern grundlegend zu verändern. Die Menschen sind vom Konsum hypnotisiert. Was Pallotta propagiert ist, dass der gemeinnützige Sektor gleichermaßen in den Menschen Mitgefühl indoktriniert.

Dan Pallotta polarisiert mit seinem radikalen Ansatz auch in den USA. Uns stellt sich die Frage: Was bräuchte es in Deutschland, um den gemeinnützigen Sektor nachhaltig zu stärken um langfristig mehr Gutes und Innovation zu schaffen?

Die Frage nach der Relevanz von Kulturinstitutionen

Die Frage nach der Relevanz von Kulturinstitutionen wird in den USA seit ein paar Jahren vermehrt und öffentlich gestellt. Dies geschieht vor dem Hintergrund eines zunehmend angezweifelten Non-Profit-Status, also der steuerlichen Bevorzugung der Kultureinrichtungen, befeuert vom konkurrierenden Fundraising der Institutionen. Nicht das Luxusproblem "Von Allem zuviel und überall das Gleiche" wird hier angeprangert, sondern die essentielle Frage, warum Kultur überhaupt (bevorzugt) gefördert werden soll. Die grosse rechtliche Freiheit und staatliche Förderung, wie wir sie in Deutschland geniessen, ist in den USA unbekannt. Die Institutionen sollen dort beweisen, warum sie wichtig sind und welchen Beitrag sie für das Wohlergehen der Stadt und des einzelnen Bürgers leisten. Und die amerikanischen Kulturinstitutionen reagieren: Sie zählen Besucher, entwerfen pädagogische Programme für alle erdenklichen Mehr- und Minderheiten, pflegen Kooperationen und immer wieder versuchen sie auf verschiedenste Weise, ihre Wirtschaftlichkeit zu demonstrieren. Mangels anderer anerkannter Metriken laufen Kulturinstitutionen jedoch Gefahr, sich zu sehr auf den wirtschaftlichen Einfluss zu beschränken. Was wäre aber, wenn sich Förderer (sowohl Privatpersonen als auch Stiftungen und öffentliche Einrichtungen) einigen könnten, nicht-finanzielle Metriken wie Nachhaltigkeit, Gesundheit, Wohlbefinden und Glück als Leistung zu messen? Der wahre Einfluss der Kulturinstitutionen würde sich deutlich besser abbilden lassen. Diesen Faktoren wird in der westlichen Welt (Bhutan führt seit den 70er Jahren den National Happiness Index) seit einigen Jahren mehr Beachtung geschenkt. Seit 2010 ist Glück ein wesentliches Thema in Frankreichs jährlichem National Portrait Social. Im selben Jahr wurde der General Wellbeing Index für Grossbritannien beschlossen. Von staatlicher Seite gibt es in den USA noch keine Bemühungen, diese Faktoren zu priorisieren. Einige private Stiftungen fördern aber diese Themen, wie z.B. die Robert Wood Johnson Foundation, die Forschung zu den Themen Gesundheit und Wohlbefinden finanziert oder die Walt Disney Company, die zu ihren Förderzwecken zählt, „Glück, Hoffnung und Lachen zu bedürftigen Kindern und Familien auf der ganzen Welt“ zu bringen. Es mag paradox klingen, aber vielleicht sollte der nächste Kultur-Förderantrag an die Walt Disney Company gestellt werden.

Nonprofit vs. Social Profit

Als Ergebnis von neuen Technologien, Generationswandel und oekonomischen Unterschieden, sich veraendernden demographische Faktoren, zunehmender kultureller Vielfalt in Staedten der USA, dem Trend zum Anti-Intellektualismus, zunehmender Konkurrenz um die Freizeit von Menschen, Kuerzungen im Bildungswesen, abnehmender Berichterstattung ueber Kultur in Zeitungen und vielen anderen Faktoren, findet ein grundsaetzlicher Wandel in den Wechselbeziehungen von Menschen, Raum, Zeit, Kultur, Lebensarten, Konsum und Kommunikation statt. Dies alles bedingt einen Kulturwandel dem Kulturinstitutionen sich anpassen muessen, um relevant zu bleiben. In diesem Sinne muss ein Wandel im Selbstverstaendnis von Kulturinstitutionen stattfinden.
In diesem Zusammenhang ist auch die Betrachtung des Begriffs "Nonprofit" interessant, der im wirtschaftlichen Sinne meint, dass eine Nonprofit Organisation keine finanziellen Gewinne an die Teilhaber abwirft. Der Begriff reduziert den Zweck von Nonprofit Organisationen auf einen finanziellen. Stattdessen sollte der gemeinnuetzige Zweck, den diese Organisationen fuer die Gesellschaft leisten bereits in der Organisationsform benannt sein: Social Profit Organisation. Dieser Begriff erinnert zugleich daran, dass Kulturorganisation in einem sozialen und kulturellen Kontext existieren. Aendert sich dieser Kontext, ist auch ein Wechsel fuer die Kulturinstitutionen unabdingbar.