Zwischen Ehrenamt und Führungsaufgabe: Wie gezielte Programme die Zukunft der Nonprofit-Vorstandsarbeit sichern können

Arbeitnehmer:innen aus der freien Wirtschaft fallen oft aus allen Wolken, wenn sie sich im Vorstand einer gemeinnützigen Organisation wiederfinden. Unternehmensziele und -logik von gemeinnützigen oder öffentlichen Kulturinstitutionen unterscheiden sich deutlich von marktwirtschaftlichen Zielen und die Kriterien Einfluss und Fachwissen, nach denen Vorstandsmitglieder in der Regel ausgewählt werden, schließen die Verständnislücke für das Nonprofit-Management nicht. Im Idealfall gibt es ein Onboarding auch für Vorstandsmitglieder, das vielleicht die Pflichten des Vorstands umreißt, aber nicht unbedingt in die Unterschiede der Unternehmenssteuerung bzw. Zielsetzung einführt.

Dieser Mangel an gut ausgebildeten und engagierten Vorstandsmitgliedern stellt insbesondere in den USA eine große Herausforderung für die 1,9 Millionen Nonprofit-Organisationen dar. Programme wie das Golub Capital Board Fellows-Programm, das von dem amerikanischen Geschäftsmann David Golub mit $25 Millionen unterstützt wird und z. Zt. an sieben führenden Business Schools stattfindet, zielen darauf ab, MBA-Studierende gezielt auf Führungsaufgaben in Nonprofit-Vorständen vorzubereiten. Durch praxisnahe Kurse, Boardroom-Erfahrungen und individuelle Betreuung lernen die Studierenden strategische Führung, finanzielle Aufsicht und effektive Zusammenarbeit mit CEOs. Studien zeigen, dass Absolvent:innen solcher Programme schneller in Vorstandsrollen eintreten und häufiger Führungspositionen übernehmen.

Über den Nachwuchsmangel in der Vorstandsarbeit von deutschen Stiftungen wurde kürzlich beim Berenberg Stiftungs-Talk gesprochen. Teil der Herausforderung ist auch der zeitliche Aufwand, den die Generationen mit einem großen Bewusstsein für Work-Life-Balance nicht immer bereit zu geben sind. Hier gilt es sicherlich, Führungsaufgaben auf vielen Schultern zu verteilen und auch fachübergreifend auf eine Vorstandsaufgabe vorzubereiten. Neben Finanz- und Steuerexpert:innen, Rechtsanwält:innen und Kulturinsidern gehören heute idealerweise auch ITler, Marketing- und Fundraisingexpert:innen, Fachleute für Organisationentwicklung und Vertreter:innen verschiedener Communities darunter DEI-Advokat:innen zum Vorstand. Auch dort muss für die Vorstandsrolle geworben und ausgebildet werden. Wenn Vorstandsarbeit auch berufliche Weiterentwicklung bedeutet, kann sie eine ganz andere Attraktivität bekommen.

Vorstandsarbeit in gemeinnützigen Organisationen steht vor vielfältigen Herausforderungen – von der Gewinnung qualifizierter Mitglieder bis hin zur Vermittlung der spezifischen Anforderungen des Nonprofit-Managements. Doch in diesen Herausforderungen liegt auch eine Chance: Wenn es gelingt, Vorstandsarbeit als wertvolle Möglichkeit zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung zu positionieren und durch gezielte Schulungsprogramme wie das Golub Capital Board Fellows-Programm oder ähnliche Ansätze eine neue Generation von Führungspersönlichkeiten zu gewinnen, kann dies langfristig die Zukunft des Nonprofit-Sektors sichern. Entscheidend ist, dass Vorstände diverser, fachlich breit aufgestellt und nachhaltig motiviert sind, um die gesellschaftliche Wirkung gemeinnütziger Organisationen weiter zu stärken. Eine solche Neuinterpretation von Vorstandsarbeit könnte nicht nur aktuelle Lücken schließen, sondern auch die Attraktivität dieses wichtigen Ehrenamts nachhaltig steigern.

Auf dem Weg zum Stakeholder Vorstand

Stakeholder sind Interessensgruppen oder Personen, die Ihre Organisation beeinflussen und/oder von ihr beeinflusst werden. Stakeholder (wie Freiwillige, Spender und Lieferanten) beeinflussen Ihre Fähigkeit, Ihre Mission zu erfüllen; sie sind auch die Menschen (wie Begünstigte, Partnerorganisationen und die Gemeinschaft), die die Konsequenzen Ihrer Entscheidungen und Handlungen erfahren.

Die Betrachtung von Stakeholdern ist für eine Organisation unerlässlich, um effektiv, rechenschaftspflichtig und ethisch zu sein (z. B. bei der Aufrechterhaltung einer gerechten Macht-Dynamik).

Stakeholder können als intern (z.B. Mitarbeiter und Ehrenamtliche) oder externe (wie Besucher, Förderer, Medien) kategorisiert werden. Im Projektmanagement werden Stakeholder manchmal als primär oder sekundär kategorisiert, also Personen, die direkt oder indirekt betroffen sind.

In den letzten Jahrzehnten konzentrierten sich gemeinnützige Organisationen im Allgemeinen auf den Aufbau von Beziehungen zu denen, mit denen sie direkt in Kontakt standen, wie beispielsweise den Menschen, die sie versorgten, und den Geldgebern. Heute wird zunehmend erkannt, dass die Erfüllung der Mission einen ganzheitlicheren Ansatz erfordert, da die komplexen Probleme, mit denen gemeinnützige Organisationen konfrontiert sind, weit über das eigene Publikum hinaus gehen.

Komplexe Probleme erfordern den Input und die Zusammenarbeit zahlreicher Stakeholder mit unterschiedlichen Sichtweisen, um Lösungen zu schaffen.

Eine Möglichkeit Stakeholder zu identifizieren und zu evaluieren ist, diese in primäre und sekundäre Interessengruppen zu teilen und nach verschiedenen Kriterien zu bewerten. Dazu kann z.B. gehören, warum man sich für diese Gruppe engagiert, wie man sich engagiert, welchen Wert die Organisation für die Stakeholder schafft und welchen Wert die Stakeholder für Organisation schaffen. Zu verstehen, mit wem, warum und wie sehr die Organisation mit den Stakeholdern im Austausch steht, ermöglicht, eine missionsorientierte Strategie zu entwickeln und zu kommunizieren. Dieses ganzheitliche Denken beeinflusst dann sowohl organisationsbezogene Ziele (z. B. Reichweitensteigerung) als auch Grenzen übergreifende Ziele wie Interessenvertretung und Diversifikation.

Sobald eine Organisation ihre Stakeholder identifiziert hat, besteht der nächste Schritt darin, zu überlegen, wie sie mit ihnen interagieren möchte. Inwieweit binden wir Stakeholder in unsere Entscheidungsfindung ein? Berücksichtigen wir sowohl die kurz- als auch die langfristigen Auswirkungen unseres Handelns auf verschiedene Anspruchsgruppen? Welche Kennzahlen verwenden wir, um das Wohlbefinden unserer Stakeholder zu verfolgen? Auf welcher Ebene in unserer Organisation werden diese Kennzahlen überwacht und diskutiert? Welche Kanäle haben wir, um Stakeholdern eine Stimme bei der Gestaltung unserer Strategie und unserer Ziele zu geben? Wie bereit sind wir, unsere Ansätze und Verhaltensweisen basierend auf diesen Perspektiven anzupassen?[1]

Aufgrund dieser Analysen und Abwägungen kann dann strategisch entschieden werden, welche Stakeholder im Vorstand vertreten sein sollen. Idealerweise sind das alle, auch wenn es auf dem ersten Blick ungewohnt erscheinen mag. Die Vielfalt der Repräsentation auf Führungsebene einer Organisation demonstriert größere Inklusion, bietet mehr Anknüpfung zur Identifikation und führt zu größerer Relevanz.

Es ist ein weiter Weg von der üblichen Frage: „Hast Du nicht Lust, mit in meinem Vorstand zu arbeiten?“, die unausweichlich zur Perpetuierung von Seilschaften und etabliertem Machtgefüge führt. Die Stakeholder-Analyse ist ein strategischer Ansatz, über den eigenen Tellerrand zu blicken und Neues in die Organisation zu holen.

Die Stakeholder-Analyse ist nützlich, um ein Bewusstsein dafür zu gewinnen, auf wen Ihre Organisation Einfluss hat und auf wen Sie zur Erfüllung Ihrer Mission angewiesen sind. Die explizite Betrachtung von Stakeholdern erhöht den strategischen Fokus, erweitert die Optionen und richtet den organisatorischen Fortschritt aus. Die Systemzuordnung macht die Verbindungen zwischen Stakeholdern und Ihrem Kontext sichtbar. Denken Sie bei der Identifizierung Ihrer Stakeholder und der Förderung von Gegenseitigkeit und relationaler Rechenschaftspflicht daran, dass Inklusion der Schlüssel zu Gerechtigkeit ist.

---

[1] Raj Sisodia, Timothy Henry, and Thomas Eckschmidt, Conscious Capitalism Field Guide: Tools for Transforming Your Organization (Boston: Harvard Business Review Press, 2018).

 

Vom Shareholder zum Stakeholder Vorstand

In den letzten Jahren ließ sich ein deutlicher Wandel im Selbstverständnis von Vorständen in gemeinnützigen Kulturorganisationen in den USA beobachten, weg vom Shareholder Mindset hin zu einem Stakeholder Vorstand. Während der Shareholder Vorstand sich vor allem den klassischen Vorstandsaufgaben, rechtliche und finanzielle Absicherung kümmert, finden sich im Stakeholder Vorstand Menschen aus allen Bereichen der Gesellschaft, die die Institutionen nach innen und außen führen und repräsentieren. Die Entwicklung fing mit der Großen Rezession 2008 an, als viele Kulturorganisationen nicht nur um schwindende finanzielle Unterstützung konkurrierten, sondern auch in einer gesellschaftlichen Debatte ihren Steuerstatus rechtfertigen mussten. Etliche Stiftungen machten es damals verpflichtend, dass Kulturorganisationen ihre Relevanz in ihrem Umfeld beweisen mussten, wollten sie sich um Förderung bewerben. Viel hat sich nicht nur wissenschaftlich getan, um diesen Einfluss messbar zu machen. Vor allem lokale Kooperationen und die Diversität von Personal und Programmen der Kulturorganisationen spielen eine große Rolle.

Die American Museum Association z.B. hat in den letzten Jahren geholfen, 100 BIPoC (Black, Indigenous and People of Color) Menschen für Vorstandspositionen in Museen zu vermitteln und für 1000 Vorstandsmitglieder in 50 Museen Diversity Trainings durchgeführt. Für die großen Kulturorganisationen in den USA ist es inzwischen unerlässlich, einen sog. Diversity Officer einzustellen und über die Fortschritte offiziell zu berichten.

So sehr die allermeisten Entscheidungsträger verstanden haben, dass es Menschen aus allen Lebensbereichen braucht, um eine Kulturorganisation zu Beginn des 21. Jahrhunderts zu führen, hält sich die Sorge, ob die Stakeholder Vorstände weiterhin die in den USA so überlebenswichtige Aufgabe der Mittelbeschaffung sichern können. Und diese Sorge scheint zunächst berechtigt. Während der Pandemie waren vor allem jene Fundraising Projekte erfolgreich, in denen reiche und einflussreiche Fürsprecher mit entsprechenden Netzwerken als Multiplikatoren für Kampagnen wirkten. In der Praxis haben einige Kulturorganisationen ja bereits den Schritt zum Stakeholder Vorstand vollzogen und festgestellt, dass sich tatsächlich viele neue Menschen von der Arbeit angesprochen fühlen und auch fördernd tätig werden. Das geschieht dann oftmals in geringerem Umfang und führt wiederum dazu, Ehrenamt und Fundraising-Kampagnen auf ganz neue Zielgruppen auszurichten. Aber nicht nur das, auch sog. onboarding-Maßnahmen für neue Vorstandsmitglieder werden detaillierter ausfallen und das Berichtswesen, vor allem der Annual Report, müssen ebenfalls auf andere Zielgruppen ausgerichtet werden.

In Deutschland, wo die Rolle des Vorstands auch, aber weniger stark mit persönlichen Spenden, in der finanziellen Sicherung von Kulturorganisationen liegt, steht vermeintlich einer Diversifizierung von Vorstandsmitgliedern hin zu einem Stakeholder Vorstand weniger im Wege. Trotzdem vollzieht sich die Entwicklung hier deutlich langsamer. Der Druck zum Wandel, der auf amerikanische Kulturorganisationen durch die Große Rezession und die Rassenproteste der letzten Jahre entstanden ist, ist hierzulande noch weniger groß.

Spenden und Ethik: Das aktuelle Dilemma der New Yorker Museen

Einige große Museen in New York befinden sich derzeit in einem Dilemma: Wie sollen sie mit Spendern umgehen, die öffentlich in Verruf geraten sind? Im aktuellen Fall werden einem Pharmakonzern im Zusammenhang mit der Vermarktung eines Medikaments massive Vorwürfe gemacht. Eben dieser Pharmakonzern hatte weltweit Museen unterstützt, darunter die Tate Modern, das Metropolitan Museum of Art, das Guggenheim Museum und das Natural History Museum New York. Die Spenden kamen von der Unternehmungsstiftung sowie Privatpersonen, die am Konzern beteiligt sind. Der Prozess gegen den Pharmakonzern läuft noch, doch die Öffentlichkeit und Künstler fordern sofortige Konsequenzen. Dem entsprachen die Museen, in dem sie bekannt gaben, keine weiteren Spenden aus dieser Quelle anzunehmen. Daniel H. Weiss, Präsident des Metropolitan Museum of Art, gab bekannt, zukünftig von Spenden, die nicht im öffentlichen Interesse oder im Interesse des Museums seien, Abstand zu nehmen.

Die zunehmende Überprüfung der Spender zwingt die Museen dazu, moralische Dilemmata und ein politisches Klima zu überwinden, in dem ein Protest innerhalb weniger Stunden viral gehen kann. Gleichzeitig müssen sie die Spender besänftigen, die einen Beitrag dazu leisten, den Museumsbetrieb aufrecht zu erhalten und die fürchten, sich durch Spenden öffentlich rechtfertigen zu müssen.

Die schwierigen Fragen für die Museen lauten: Wann genau wird die moralische Grenze überschritten? Hätte man den Pharma Skandal vorausahnen können? Reagiert man auf den Druck der Öffentlichkeit oder lässt sich diese Situation proaktiver gestalten?

Bisher hat nur ein Museum, das Metropolitan Museum of Art, Management Maßnahmen angekündigt, um in ähnlichen Situationen zukünftig besser entscheiden zu können. Der Vorstand entschied systematisch festzuschreiben, unter welchen Bedingungen das Museum Spenden mit Namensnennung annimmt und damit eine Praxis formal festzulegen, nach der diese Vorschläge von verschiedenen Abteilungen durchgesehen und bestätigt werden. Entsprechend wird das Metropolitan Museum seine Gift Acceptance Policy überarbeiten.

In dieser Policy sollte idealerweise stehen, ob bei der Einwerbung und der Annahme von Spenden folgende Kriterien gewährleistet sind:

-   Werte - Ist die Annahme des Geschenks mit den Grundwerten der Organisation zu vereinbaren?

-   Kompatibilität- Ist die Absicht des Spenders mit der Verwendung des Geschenks durch die Organisation zu vereinbaren?

-   Public Relations – Wird die Annahme der Spende dem Ruf der Organisation schaden?

-   Hauptnutzen - Liegt der Hauptnutzen der Spende bei der Organisation und nicht beim Spender?

-   Spendenform – Wird die Spende in einer Form angeboten, dass die Organisation sie ohne erheblichen Aufwand oder Schwierigkeiten verwenden kann?

-   Auswirkung auf zukünftige Spenden – Wird die Spende zukünftige Spenden anregen oder abhalten?

In New York führte der Skandal zu einem Domino-Effekt: Die Künstler der Biennale des Whitney Museum of Art forderten den Rücktritt eines Waffenhändlers aus dem Vorstand; Teilnehmer einer Podiumsdiskussion am Museum of Modern Arts forderten ein Vorstandsmitglied auf, seine Milliarden nicht in den Betrieb von Privatgefängnissen zu investieren und auch MoMA, nicht weiter mit seinem Rentenfond in dieses Unternehmen zu investieren. Den Forderungen wurde bisher nicht entsprochen.

Der perfekte Vorstand

Zu den Führungsaufgaben eines gemeinnützigen Vorstands gehörten in den USA Anfang des Jahrtausends das Fundraising, die Auswahl der Geschäftsführerung und die übergeordnete Organisationssteuerung.  Die Besetzung des Vorstands folgte auch in Deutschland einfachen Regeln: Ein Anwalt, ein Steuerberater, vielleicht noch ein Künstler.

Längst aber haben sich die organisatorischen und vor allem gesellschaftlichen Anforderungen geändert: Vorstandsmitglieder sollen nicht nur ihr professionells Fachwissen zur Verfügung stellen, sondern auch die Interessen ihrer Organisation gegenüber der Politik vertreten, talentierte Mitarbeiter rekrutieren und bei steigender Nachfrage der Geldgeber achtsamer verwalten und optimale Leistung sicher stellen. Es sollen mehr Frauen und Minderheiten vertreten sein, um Repräsentanz, Relevanz, Teilhabe und Fundraising Möglichkeiten zu sichern.

Dieses hohe Arbeitsniveau eines im Non-Profit Bereich ehrenamtlichen Vorstandes zu erreichen, erfordert Zeit. Dabei kämpfen viele Vorstände mit den Grundlagen wie der Rekrutierung der richtigen Mitglieder und der effektiven Durchführung von Meetings. In der Praxis erinnern viele Vorstandstreffen oft eher an Konferenzen.

Also geht es darum, erst einmal Grundlagen zu schaffen: eine klare Vision, Anforderungen an die Vorstandsmitglieder und effektive Prozesse zu definieren. So kann vermieden werden, viel Zeit und Energie mit Grundsätzen zu verschwenden. Das erleichtert dem Vorstand die anspruchsvolle Arbeit echte Leistungs- und Management Aufsicht zu übernehmen und die Prioritäten des Vorstands und der Organisation zu setzen. Der Schlüssel zum Erfolg ist, den richtigen Fokus zu finden.

Wie schwer es ist, alle Prioritäten umzusetzen, zeigt die Wahl des neuen Direktors für das Metropolitan Museum in New York. Der wirklich fast perfekte Vorstand des Museums benötigte über ein Jahr für die Suche und überraschte dann mit Wahl von Hans Hollein. Hans Hollein kann fundraisen, eine für Europäer nicht selbstverständliche Kompetenz, er schafft es, die Brücke zwischen Kunst und Technologie zu schlagen und er kuratiert Ausstellungen mit globaler Perspektive. Aber er ist, wie alle seine Vorgänger, männlich und weiss. Der Vorstand hat Kernkompetenzen definiert, die das Überleben des Museums sichern. Bedauerlicherweise konnte ein Zeichen für Diversität diesmal noch nicht gesetzt werden.