Vier Maßnahmen für Kulturbetriebe in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit

Die Pandemie ist schon länger offiziell für beendet erklärt und trotzdem befinden sich viele Kulturinstitutionen in den USA und auch in Deutschland weiterhin im Krisenmodus: Die Corona-Hilfsleistungen sind ausgelaufen und es gilt, sich vielerorts unter veränderten Bedingungen - von Ressourcenknappheit bis hin zu verändertem Besucher:innenverhalten – wirtschaftlich sicher zu positionieren. Folgende Strategien können Kulturbetriebe verfolgen, um wirtschaftliche Unsicherheit zu bewältigen und gleichzeitig im Dienst ihrer Communities ihre Mission voranzutreiben:

Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken: Kulturbetriebe sollten ihre organisatorischen Risiken und Chancen analysieren und dabei sowohl vorübergehende Herausforderungen, die mit kurzfristigen Stabilitätsmaßnahmen bewältigt werden können, als auch grundlegende Herausforderungen berücksichtigen, die möglicherweise neue Geschäftsmodelle oder Formen der Unterstützung erfordern. Eine Leitfrage dabei könnte sein, wie Kulturbetriebe in Zukunft in Bezug auf Ressourcen und Performance flexibel aufgestellt sein können, um auf andere, schwer vorhersehbare Ereignisse zu reagieren.

Offenheit bzgl. der aktuellen finanziellen Situation: Gemeinnützige Kulturbetriebe und -projekte sollten geldgebende Institutionen und Spender:innen über die Auswirkungen der Wirtschaft auf ihre Leistungserbringung auf dem Laufenden halten. Das galt während der Pandemie und gilt auch weiterhin. Frühzeitige Kommunikation und Aktualisierungen über die Unterstützung der gemeinnützigen Organisation für die Community, ihre Rolle als Arbeitgeber und weitere spezifische Bedürfnisse können den Geldgebenden dabei helfen, Empfänger:innen in wirtschaftlich unsicheren Zeiten präziser zu unterstützen. 

Koordination und Kollaboration: Die Zusammenarbeit mit anderen gemeinnützigen Organisationen kann für mehr Publikum und größere Relevanz sorgen und entwickelt sich zunehmend für viele Fördernde, insbesondere die öffentliche Hand und Stiftungen, zum Förderkriterium.

Größer ist nicht immer besser: Jetzt ist die Zeit um in Stabilitätsmaßnahmen, Personalbindung und finanzielle Reserven zu investieren, anstatt sich in unsicheren Zeiten auf Wachstum zu konzentrieren.

Auch wenn wirtschaftliche Sicherheit und Planbarkeit in der VUCA-Welt bedingt möglich sind, helfen diese Maßnahmen Kulturbetrieben in Bezug auf interne und externe Kommunikation und Kollaboration besser aufgestellt zu sein und langfristige Perspektiven zu schaffen.

NFTs als Diversifikationsinstrument

© Photo by Noam Galai 

Technologieprojekte hatten bei Museen in der Vergangenheit aufgrund ihres traditionell risikoaversen, wissenschaftlichen und objektorientierten Ansatzes bei der Verwaltung ihrer Sammlungen eine geringe Priorität. Non-Fungible Tokens (NFT) und digitale Kunstformen im weiteren Sinne bieten Museen aber eine bedeutende Gelegenheit, den Zugang zu ihren Sammlungen zu verbessern, sich mit einer breiteren und jüngeren Gemeinschaft weltweit zu verbinden und in einer digital geprägten Welt Einnahmen zu diversifizieren.

NFT Kunst Merchandise, Limitierte Editionen und Souvenirs, die auf dem beliebten Sammeltrend der Generation Z und Gamer basieren, bieten innovative Möglichkeiten, Kund:innen in diesen Zielgruppen anzusprechen. Und durch ihren einmaligen Code-String auf der Blockchain der NFTs, lassen sich diese Angebote einfach personalisieren. Im Vergleich zu anderen Kunstobjekten ist die Einstiegshürde auch preislich gesehen oftmals noch gering, was zu einer weiteren Demokratisierung des Kunstmarktes führen kann.

Mit einem Blick auf die Zielgruppen überrascht es nicht, dass sich NFT Kunst oftmals deutlich von traditioneller Kunst unterscheidet. Ein Fehler wäre es, den Vorgang und die Kunst wieder verwissenschaftlichen zu wollen. Ein spielerischer Umgang mit Kunst, bestimmt bei den Zielgruppen die Rezeption der Werke. Wenn dies für den gesamten Aneignungsprozess gewährleistet werden kann, haben Museen eine neue Fanbase gewonnen.

Storytelling mit Finanzdaten

Verlässliche Zahlen sorgen für mehr Transparenz im Kulturbetrieb, was wiederum zu mehr Glaubwürdigkeit und höherem Engagement und Bindung von Kunden führt. Aus dem Dreiklang von Buchhaltung, Budgetplanung und Berichtswesen kann eine solide Finanzübersicht entstehen. Aber wer liest gerne seitenlange Finanzberichte? Selbst in den in Amerika beliebten Jahresberichten (Annual Reports) von Nonprofit Organisationen, die auf Corporate Identity und Mission abgestimmt sind, findet man wenig Variation und viel ”Copy and Paste”. Was aber bedeuten diese Zahlen wirklich, wie kann man aus ihnen Zusammenhänge ableiten, die auch für Personen, die keine Finanzexperten sind, etwas aussagen? Genau hier kann das Storytelling helfen.

Eine übersichtliche Story könnte sich mit relevanten Kennzahlen erzählen lassen: Die Vielfalt der Einnahmen dargestellt als Prozentsatz der Einnahmen aus jeder Quelle (Kuchendiagramm) zeigt auf einen Blick private, unternehmerische und öffentliche Förderung sowie die eigenen Einnahmen-generierenden Geschäftsfelder von Kulturinstitutionen auf. In Krisenzeiten wurde sehr deutlich wie wichtig der Cashflow ist und wie viele Tage, Wochen oder Monate Institutionen liquide sein müssen, wenn Einnahmen wegbrechen. Die Abweichung der Einnahmen und Ausgaben vom Budget sind ein gutes Management-Tool, um zu messen, wie nah am Plan das Unternehmen in der Praxis operiert. Oder wie ist das Programm-Verwaltung-Fundraising Verhältnis, das als Prozentsatz der Ausgaben für Programme im Verhältnis zu den Ausgaben für Verwaltung dargestellt werden kann? Und was sind die Kosten pro Kunde? Welche Organisationskosten gibt es für eine Programmeinheit (Kunde, Schulklasse)?

Aber auch aus Budgets oder den Jahresabschlussrechnungen lassen sich Storys ableiten. Gibt es mehr Einnahmen aus Vermietung (Ort der Begegnung) oder aus Programmen (Ort der Bildung)? Die Orientierung an Finanzberichten zwecks Kommunikation durch Storytelling zeigt auch immer wieder auf, wie sehr die Kulturleistung der Mission oder dem Auftrag entspricht.

Unterschiedliche Anspruchsgruppen werden in der Regel mit unterschiedlichen Berichten versorgt, die internen Stakeholder, wie Vorstand und Mitarbeiter, mit den Jahresabschlussberichten, der Einnahmen-Überschuss-Rechnung oder der Gewinn- und Verlustrechnung. Externe Stakeholder, wie Privatspender, institutionelle Förderer und Ehrenamtliche erhalten einen Jahresbericht oder geprüfte Finanzdaten. Manchmal gibt es dazu eine Übersicht mit relevanten Stichworten, wenn diese Zahlen an die Öffentlichkeit kommuniziert werden sollen. Es bleibt sehr trocken! Ein wirklich geeignetes Mittel, um Storytelling mit Finanzdaten auch grafisch ansprechend darzustellen, sind Infografiken, in denen wesentliche Errungenschaften oder Kennzahlen visuell einprägsam dargestellt werden. So lassen sich Zahlen spielend vermitteln und viel einfacher verstehen!

Transparenz im amerikanischen Kulturbetrieb

Finanzielle Transparenz ist  im amerikanischen Kulturbetrieb von großer Wichtigkeit, möchten die Spender, die den Großteil des Kulturbudgets finanzieren, doch genau wissen, wie mit ihrem Geld umgegangen wird. Not-for-Profit, das ist ein Steuerstatus, kein ethisches Gütesiegel Es gibt sehr wenige öffentliche Kulturinstitutionen in den USA, die Mehrheit ist privat. Wer also wacht darüber? Das Vereins- bzw. Stiftungswesen ist mit dem deutschen im wesentlichen vergleichbar. Es gibt also Vorstand und verschiedene Organe die rechenschaftspflichtig bzw. haftbar sind. Das Formular 990 ("Return of Organization Exempt From Income Tax"), das Aufschluss über die Finanzen gibt (inkl. der höchsten Gehälter und Fundraisingkosten), ist öffentlich zugänglich. Verschiedene sogenannte Watchdog Organizations haben es sich zur Aufgabe gemacht, diese Formulare im Internet zur Verfügung zu stellen. Ebenso überwachen sie auch die Aktivitäten von gemeinnützigen Kulturorganisationen kritisch und informieren die Öffentlichkeit, wenn sie Maßnahmen entdecken, die dem öffentlichen Interesse zuwiderlaufen. Detaillierte Berichte über die einzelnen Aktivitäten der Organisationen finden sich meist im Jahresbericht, der u.a. auf der Internetseite der Organisationen zu finden ist, sowie in Berichten der Förderer und Sponsoren. Die Berichte lesen sich immer besonders schön und selbst dem geübten Blick auf das Formular 990 bleiben tatsächliche finanzielle Aufwände und Zusammenhänge verborgen. Kulturmanagement Berater Drew McManus gibt jährlich Einblick in die Vergütungstrends von Orchestern, indem er nach Durchsicht der Formulare die Vergütungen von Musikdirektoren, Management und Konzertmeistern publiziert. Untereinander gehen die Institutionen erstaunlich offen miteinander um. Die League of American Orchestras, Interessensverband  der Amerikanischen Orchester, der ca. 800 Orchester vertritt, führt die Orchester geordnet nach Budget und Abteilung im monatlichen Telefonaustausch zusammen. Daran nehmen  z.B. alle Marketingdirektoren teil und tauschen sich über ihre aktuellen Abozahlen, Besucherbindungsmaßnahmen, Preisnachlässe usw. aus. Das gleiche Angebot gibt es für CEOs, sowie für Führungskräfte im Fundraising und Betriebsbüro.

Die enorme Transparenz der finanziellen Details, vor allen Dingen auch von Gehältern, mag deutschen Kulturinstitutionen etwas befremdlich erscheinen – ist für amerikanische Kulturbetriebe, die um private Spenden konkurrieren müssen, aber unerlässlich.

Kulturfinanzierung in den USA – Chancen und Risiken aus deutscher Pespektive

Ein Blick auf die Einnahmen amerikanischer Kulturinstitutionen (Darstellende Künste und Museen;  Quelle: National Endowment for the Arts) zeigt einen ganz anderen Finanzierungs-Mix auf, als er bei deutschen Kulturinstitutionen zu finden ist. Amerikanische  Kulturinstitutionen finanzieren sich im wesentlichen aus den Einnahmen aus dem Geschäftsbetrieb (41%). Dies kann geschehen, da der Handlungsspielraum für die Kulturinstitutionen weitaus grösser als in Deutschland ist. Als einfache Regel gilt in den USA: Die Einnahmen aus Missions-unabhängigen Geschäften dürfen die Einnahmen aus dem Missions-gebundenen Geschäftsbetrieb nicht übersteigen. Das mögliche Einnahmen-Volumen ist nicht begrenzt. Auch die private Kulturförderung trägt wesentlich zur Kulturfinanzierung bei: 20% der Einnahmen kommen von Privatspendern. Vergleichsweise niedrige Steuern und relative Staatsferne (nur 6% staatliche Förderung) bedingen seit der Gründung der USA ein großes philanthropisches Selbstverständnis. Erträge aus Stiftungsvermögen (15%), Förderungen von Stiftungen (10%) und Unternehmen (8%) machen die restlichen Prozente bei den Einnahmen aus.

Aus dieser Betrachtung lassen sich einige diskussionswürdige Chancen und Risiken für Deutschland ableiten:

Das Potential von Privatspenden in Deutschland ist längst nicht erschöpft. Fundraising wird von den allermeisten Institutionen wenig systematisch oder professionell betrieben – und teilweise sogar überhaupt nicht. Die Gefahr ist jedoch, dass vor allem sogenannte „Leuchtturmprojekte“ von Privatpersonen gefördert werden. Dies geschieht zu Lasten der Soziokultur.

Eine größere rechtliche und organisatorische Unabhängigkeit erhöht nachgewiesernermassen den Anteil von Spenden und Eigeneinnahmen. Staat, Kommunen und Städte verlieren Einfluss und Kontrolle an die Kulturbetriebe.

Die Geldgeber könnten vermehrt Seed Funding oder Matching Funds ausschreiben, um das selbständige Erschliessen von Geldquellen von Kulturbetreiben zu fördern. Im Fundraising schwach aufgestellte Kulturbetriebe sind die Verlierer.

Ein Business Incubator im New Museum

Business Incubators, Business Accelerators – die Start-up Szene ist in den USA auch ausserhalb des Silicon Valleys gross. In jeder amerikanischen Grossstadt gibt es Firmen und Programme, die Start-up Unternehmen auf die Füsse (Incubators) und zum Laufen (Accelerators) bringen. Dazu wird ausgewählten Start-up Unternehmen von Logistik zu Schulungen und Dienstleistungen alles zur Verfügung gestellt. Sogenannte Angel Investors finanzieren die jungen Unternehmen durch Seed Funding (zu deutsch „Risiko-Investment“)  anteilig. Dies geschieht  mit der Hoffnung, das nächste Facebook oder What´s App gefunden haben und dann anteilig am finanziellen Gewinn beteiligt zu werden.

Im September 2014 hat das Neue Museum in New York den ersten museumsgeführten Business Incubator "New Inc" ins Leben gerufen. Hier stehen ausgewählten Kreativen aus den Bereichen Kunst, Design und Technologie Arbeitsplätze und Fortbildungsmöglichkeiten zur Vefügung. Neben dem Museumspersonal stehen den Teilnehmern kreative Fortschrittsdenker wie z.B. Aaron Koblin (Google Creative Lab),  John Maeda (ehemals Präsident Rhode Island School of Design), Michael Phillips Moskowitz (Global Chief Curator, eBay Inc) und Neri Oxman (MIT Media Lab) als Mentoren zur Seite. Das Programm setzt zusätzlich auf Synergien, die zwischen den Teilnehmern und ihren Geschäftsideen entstehen.

Anders als bei herkömmlichen Inkubatoren steht das Museum den Teilnehmern bei der Suche nach Seed Funding nicht zur Verfügung. Tatsächlich zahlen die Teilnehmer eine Gebühr von monatlich $600 (wirklich günstig im Vergleich zu den normalen New Yorker Büromieten). New Inc ist eine Non-Profit-Unternehmung des New Museums und vollständig der Mission des Museums untergeordnet. Ich bin gespannt, welche der künstlerischen Geschäftsideen aus dem Spannungsfeld, Kunst, Design und Technologie nach Ablauf der ersten Runde den Markt erobern!

Top-Vergütung bei US-Orchestern

Sie ist wieder da: Die jährliche Auflistung was Konzertmeister, Musikdirektoren (Dirigenten) und Geschäftsführer bei den 60 größten US-Orchestern verdient haben. Drew McManus hat sich die Mühe gemacht, die Steuererklärungen der Orchester des Geschäftsjahres 2011/2012 durchzugehen (diese Information der gemeinnützigen Orchester ist öffentlich einsehbar) und die Ergebnisse auf seinem Blog Adaptistration veröffentlicht. Demnach verdient ein Geschäftsführer im Durchschnitt $265.000, ein Musikdirektor $517.000 und ein Konzertmeister $219.000. Kurz gesagt, die Summen sind aus europäischer Perspektive unfassbar groß!

Bei einem Durchschnittsbudget von $20.000.000 sind es 5% des Gesamtbudget, die für die Vergütung dieser drei Positionen veranschlagt werden. Aber halt, nicht zu schnell urteilen! Auch die Orchestermusiker verdienen im Vergleich zu Ihren europäischen Kollegen sehr viel Geld. Legendär ist auch der Verdienst einiger anderer Mitarbeiter im Orchesterbetrieb, die gewerkschaftlich organisiert sind, wie z.B. die Orchesterwarte.

Erstaunlich an diesen Vergütungen ist auch, dass sie seit Jahren kontinuierlich gestiegen sind. Dies geschieht vor dem Hintergrund einer großen Finanz- und Sinnkrise der US-Orchester, von der auch auf diesem Blog oft berichtet wurde. Aber die Orchester finanzieren sich zum größten Teil durch Spenden und werden mit Ausnahme der Steuerbefreiung vom Staat minimal unterstützt.

Über hundert Jahre hat sich in den USA ein Finanzierungssystem für die Orchester etabliert, das im wesentlichen auf privater Unterstützung basiert. Zwar meldeten sich in den letzten Jahren einige Philantropen zu Wort, die wie Bill Gates die mäzenatische Unterstützung der elitären Hochkultur verurteilen, dennoch haben private Spender die Orchester einigermaßen sicher durch die Finanzkrise getragen. Und nachdem die im Nachklang des Börsencrashs von 2008 akute finanzielle Krise für die meisten Orchester ausgestanden ist, gibt es derzeit keine Anzeichen, dass sich das Lohnniveau der Orchestermusiker und Mitarbeiter in der Führungsriege in absehbarer Zeit deutlich verändern wird.