Selbstverständlich Marketing

Marketing ist für viele Kulturschaffende auch heute noch ein Fremdwort, geprägt vom Eindruck des Absatz-orientierten Marketings, Verkauf um jeden Preis. Dabei ist der Kulturbetrieb, in dem die wenigsten Produkte (auch dieses Fachwort löst bei Kulturschaffenden immer wieder ein Schaudern aus) auf die Bedarfe des Marktes ausgerichtet werden, zunächst einmal ein Servicebetrieb und hier geht es in erster Linie um Beziehungsmarketing. Dabei stehen weniger die Institution oder die Kulturmarke sondern vielmehr der Kunde im Mittelpunkt des Marketings: Es geht um Kundennähe, Kundenpflege, Kundenanalyse und Serviceaktivitäten für den Kunden.

Seth Goldin beschreibt das Selbstverständnis von Marketingmanagern so (aus dem Buch This is Marketing, 2018):

„Marketer benutzen Verbraucher nicht, um die Probleme ihres Unternehmens zu lösen; sie nutzen Marketing, um die Probleme anderer Leute zu lösen. Sie haben die Empathie zu verstehen, dass jene, denen sie dienen wollen, nicht wollen, was der Marketer will, nicht an das glauben, was der Marketer glaubt und es sie nicht kümmert, was der Marketer will. Das werden Verbraucher wahrscheinlich nie tun.“

Interessanterweise ist Godins Buch nicht für Marketer im Kulturbereich geschrieben, sondern adressiert Alle, auch jene, die Seife, Politik oder Autos vermarkten. Wieviel einfacher ist es für Kulturmanager, sich mit einem Kulturprodukt zu identifizieren! Einem Produkt, von dem die Bevölkerung durchweg positiv eingenommen ist, es für wichtig (in Bezug auf Erziehung) und förderwürdig (über Steuergelder) einschätzt. Die Erkenntnis liegt darin: Wer heute Marketing machen will, muss Einfühlungsvermögen, Serviceorientierung, Spannung, Vertrauen und die richtige Positionierung beweisen. Dieser Ansatz ist weit entfernt von breit gestreuter, omnipräsenter Marketingberieselung oder dem Ausverkauf aller Dinge.

Ich glaube, dass wir Kulturmanager das Marketing der Wirtschaftswelt oftmals falsch einschätzen. Während meiner Zeit als Marketingdirektorin beim Cincinnati Symphony Orchestra hatte ich die Gelegenheit das Fachwissen der Mitarbeiter des Konsumgiganten Procter & Gamble zu nutzen, der VP Marketing des Konzerns saß in unserem Marketing-Beirat. Ich durfte am Launch eines neuen Produktes, Pringles Multigrain, teilnehmen und lernte die Arbeit der Research and Development-Abteilung kennen. Während der Launch eines vermeintlich gesünderen Chips-Produktes viele Marketing-Vorurteile bestätigte und mich trotzdem durch professionellste Marketing-Strategie und Umsetzung beeindruckte, war ich erstaunt zu lernen, dass die Fragen und Ideen, die in der R&D-Abteilung erforscht werden, im Kern wirklich den Dienst am Menschen haben. Die von P&G durchgeführten Studien des weiblichen Körpers und die Befindlichkeiten während der Menstruation sind unglaublich umfassend, um schließlich Damenhygiene Produkte wie Always Ultra zu produzieren und Frauen den Alltag zu erleichtern. Die Frage nach dem Dienst am Menschen wird im Kulturbetrieb nicht gestellt, Kultur geschieht um ihrer selbst willen und daraus ergibt sich für die Kultur die Relevanzlücke.

Godin beendet das Kapitel mit dem Satz: „Wenn du etwas verändern willst, beginne damit, Kultur zu machen. Beginnen Sie mit der Organisation einer engmaschigen Gruppe. Beginnen Sie, indem Sie die Leute synchronisieren. Kultur ist die beste Strategie - so sehr, dass Kultur Strategie ist.“ Klingt wie Musik in den Ohren von Kulturmanagern!

Spenden und Ethik: Das aktuelle Dilemma der New Yorker Museen

Einige große Museen in New York befinden sich derzeit in einem Dilemma: Wie sollen sie mit Spendern umgehen, die öffentlich in Verruf geraten sind? Im aktuellen Fall werden einem Pharmakonzern im Zusammenhang mit der Vermarktung eines Medikaments massive Vorwürfe gemacht. Eben dieser Pharmakonzern hatte weltweit Museen unterstützt, darunter die Tate Modern, das Metropolitan Museum of Art, das Guggenheim Museum und das Natural History Museum New York. Die Spenden kamen von der Unternehmungsstiftung sowie Privatpersonen, die am Konzern beteiligt sind. Der Prozess gegen den Pharmakonzern läuft noch, doch die Öffentlichkeit und Künstler fordern sofortige Konsequenzen. Dem entsprachen die Museen, in dem sie bekannt gaben, keine weiteren Spenden aus dieser Quelle anzunehmen. Daniel H. Weiss, Präsident des Metropolitan Museum of Art, gab bekannt, zukünftig von Spenden, die nicht im öffentlichen Interesse oder im Interesse des Museums seien, Abstand zu nehmen.

Die zunehmende Überprüfung der Spender zwingt die Museen dazu, moralische Dilemmata und ein politisches Klima zu überwinden, in dem ein Protest innerhalb weniger Stunden viral gehen kann. Gleichzeitig müssen sie die Spender besänftigen, die einen Beitrag dazu leisten, den Museumsbetrieb aufrecht zu erhalten und die fürchten, sich durch Spenden öffentlich rechtfertigen zu müssen.

Die schwierigen Fragen für die Museen lauten: Wann genau wird die moralische Grenze überschritten? Hätte man den Pharma Skandal vorausahnen können? Reagiert man auf den Druck der Öffentlichkeit oder lässt sich diese Situation proaktiver gestalten?

Bisher hat nur ein Museum, das Metropolitan Museum of Art, Management Maßnahmen angekündigt, um in ähnlichen Situationen zukünftig besser entscheiden zu können. Der Vorstand entschied systematisch festzuschreiben, unter welchen Bedingungen das Museum Spenden mit Namensnennung annimmt und damit eine Praxis formal festzulegen, nach der diese Vorschläge von verschiedenen Abteilungen durchgesehen und bestätigt werden. Entsprechend wird das Metropolitan Museum seine Gift Acceptance Policy überarbeiten.

In dieser Policy sollte idealerweise stehen, ob bei der Einwerbung und der Annahme von Spenden folgende Kriterien gewährleistet sind:

-   Werte - Ist die Annahme des Geschenks mit den Grundwerten der Organisation zu vereinbaren?

-   Kompatibilität- Ist die Absicht des Spenders mit der Verwendung des Geschenks durch die Organisation zu vereinbaren?

-   Public Relations – Wird die Annahme der Spende dem Ruf der Organisation schaden?

-   Hauptnutzen - Liegt der Hauptnutzen der Spende bei der Organisation und nicht beim Spender?

-   Spendenform – Wird die Spende in einer Form angeboten, dass die Organisation sie ohne erheblichen Aufwand oder Schwierigkeiten verwenden kann?

-   Auswirkung auf zukünftige Spenden – Wird die Spende zukünftige Spenden anregen oder abhalten?

In New York führte der Skandal zu einem Domino-Effekt: Die Künstler der Biennale des Whitney Museum of Art forderten den Rücktritt eines Waffenhändlers aus dem Vorstand; Teilnehmer einer Podiumsdiskussion am Museum of Modern Arts forderten ein Vorstandsmitglied auf, seine Milliarden nicht in den Betrieb von Privatgefängnissen zu investieren und auch MoMA, nicht weiter mit seinem Rentenfond in dieses Unternehmen zu investieren. Den Forderungen wurde bisher nicht entsprochen.

Die Führungslücke im Fundraising

Die Bedeutung von Fundraising als Finanzierungsinstrument aber auch als Beschaffungs- und Beziehungsmarketing wird, wie Studien aus den USA, Kanada und Großbritannien zeigen, von Vorständen in gemeinnützigen Institutionen oft verkannt. Das ist erstaunlich, da in diesen Ländern Einnahmen aus Fundraising oftmals die größte Einnahmequelle darstellen. Auch in Deutschland spielt Fundraising, das Einwerben von Spenden aller Art und das Sponsoring, eine untergeordnete Rolle und das Potential ist noch nicht ausgeschöpft. Was lässt sich aus der Situation in den gemeinnützigen Organisationen der anderen Länder lernen?

Ausgangssituation ist sowohl bei kleinen als auch großen Kulturinstitutionen ein großer Fokus auf das Tagesgeschäft, ein Überleben von Wirtschaftsjahr zu Wirtschaftsjahr. Dieser Fokus auf kurzfristige Ziele, verhindert wirksames Fundraising. Dazu führt mangelnde Unterstützung auf höherer Ebene zu einem kurzfristigen, transaktionsorientierten Ansatz für das Fundraising.

Vieles davon ist auf das begrenzte Verständnis von Fundraising und die damit einher gehenden Scheu, selbst tätig zu werden, bei Vorständen und Beiräten zurückzuführen. Der Mangel an Status und Vertretung von Fundraising auf höheren Ebenen erschwert die langfristige Planung und das strategische Fundraising. Dies hat nicht nur Auswirkungen auf die Summe der Spenden (Stichwort Fundraisingpyramide) sondern kann auch Auswirkungen auf das Personal haben. Wenn potenzielle Fundraiser diesen Mangel an Unterstützung und Kurzfristigkeit auf höheren Ebenen erkennen, wie groß kann die Motivation sein, eine Führungsrolle in der betreffenden Institution zu übernehmen?

Neben der Problematik der nur kurzfristigen Planung streben Vorstand und leitende Angestellte, die sich mit Fundraising nicht auskennen, zunehmend unrealistische Fundraising-Ziele an. Jahr für Jahr unerreichbare und ständig steigende Spendenziele zu erreichen, führt zu einer hohen Fluktuation von Fundraisern und einer zunehmenden Burnout-Rate. 

Die Lösung hier wie auch bei den anderen oben genannten Herausforderungen besteht darin, die Einstellung zum Thema Fundraising bei denjenigen zu ändern, die bereits in Führungspositionen sind, den Vorstandsmitgliedern und Führungskräften. Es gilt, diese Personen aktiv in den Fundraisingprozess einzubinden, also Fundraising auf höchster Ebene zu verankern und somit Verständnis für Strategie, planbare, realistische Ergebnisse und Anteil am Erfolg zu vermitteln.

Eine Untersuchung ergab, dass jede zusätzliche Form der Schulung/Ausbildung für Geldbeschaffer mit einem Spendenzuwachs von $37,000 verbunden ist. In diesem Fall haben die Investitionen in die Weiterbildung einen messbaren Return on Investment. Und das gilt gleichermaßen für Angestellte und Vorstandsmitglieder.

Nachfolgeplanung im Kulturbetrieb

Das Defizit bei der Entwicklung von Führungskräften

Ein in Kulturmanagement Kreisen in Deutschland viel diskutiertes Thema ist auch in den USA wohl bekannt: Seit Jahren gibt die Nachfolgeplanung bei Vorständen und Geschäftsführern von Kulturinstitutionen in den USA Anlass zur Sorge. Trotz vieler Artikel und zahlreicher Diskussionen über die Notwendigkeit von Organisationen, ihr Humankapital zu entwickeln, verpassen es zu viele Nonprofit Vorstände nach wie vor, eine Antwort auf die Nachfolgeplanung zu finden, die direkt vor ihren Augen steht: Nachwuchs aus der eigenen Organisation. Frustriert über den Mangel an Möglichkeiten und Mentoring auf dem Weg nach oben, bleiben viele „high potentials“ nicht lange genug. Sogar CEOs treten aus, weil ihre Vorstände sie nicht unterstützen und ihnen helfen sich weiter zu entwickeln. Dieses Syndrom ist für Unternehmen mit erheblichen finanziellen und produktiven Kosten verbunden, die die Wirksamkeit untergraben und Fähigkeit behindern, soziale und wirtschaftliche Ungleichheiten zu überwinden.

"Im for-profit-Sektor habe ich Organisationen gesehen, die sagen, „ein Bekannter ist besser als ein Unbekannter", und es wird daran gearbeitet, von innen heraus zu werben", sagt Amy Smith, Chief Strategy Officer und Präsident von Action Networks bei Points of Light. „Ich sehe, dass gemeinnützige Organisationen zuerst nach Talenten suchen, anstatt ihre bereits im Haus vorhandenen Fachkenntnisse zu untersuchen.“ Doch nur 29% aller Führungspositionen werden mit Talenten aus der eigenen Organisation gefüllt. Kalkuliert man die Kosten für die Suche nach Führungskräften und die Zeit bis diese effektiv arbeiten können, lohnt sich die Investition in die Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter. Diese muss nicht immer von aussen kommen. Nur 16% von Angestellten im Nonprofit Bereich sind laut einer Umfrage der Meinung, dass ihre Organisationen tatsächlich nicht in der Lage sind, angemessene Schulungen und Erfahrungen anzubieten. Ein überraschend niedriger Prozentsatz, da externe Schulungen die Lösung sind, die von vielen für die Führungsentwicklung standardmäßig wahrgenommen wird. In der Tat scheint eine der Hauptursachen für Führungskräftewechsel zu sein, dass es den gemeinnützigen Organisationen nicht gelingt, hauseigene Talente zu fördern und sich das leitende Personal dann gezwungen sieht, anderweitig Wachstumschancen zu erkunden. Forschung und Erfahrung zeigen jedoch, dass die Lösung, nämlich Prozesse für die Entwicklung von Führungskräften zu etablieren, die Fähigkeit und den Willen von Führungskräften, Vorständen und Geldgebern erfordert.

Transparenz im amerikanischen Kulturbetrieb

Finanzielle Transparenz ist  im amerikanischen Kulturbetrieb von großer Wichtigkeit, möchten die Spender, die den Großteil des Kulturbudgets finanzieren, doch genau wissen, wie mit ihrem Geld umgegangen wird. Not-for-Profit, das ist ein Steuerstatus, kein ethisches Gütesiegel Es gibt sehr wenige öffentliche Kulturinstitutionen in den USA, die Mehrheit ist privat. Wer also wacht darüber? Das Vereins- bzw. Stiftungswesen ist mit dem deutschen im wesentlichen vergleichbar. Es gibt also Vorstand und verschiedene Organe die rechenschaftspflichtig bzw. haftbar sind. Das Formular 990 ("Return of Organization Exempt From Income Tax"), das Aufschluss über die Finanzen gibt (inkl. der höchsten Gehälter und Fundraisingkosten), ist öffentlich zugänglich. Verschiedene sogenannte Watchdog Organizations haben es sich zur Aufgabe gemacht, diese Formulare im Internet zur Verfügung zu stellen. Ebenso überwachen sie auch die Aktivitäten von gemeinnützigen Kulturorganisationen kritisch und informieren die Öffentlichkeit, wenn sie Maßnahmen entdecken, die dem öffentlichen Interesse zuwiderlaufen. Detaillierte Berichte über die einzelnen Aktivitäten der Organisationen finden sich meist im Jahresbericht, der u.a. auf der Internetseite der Organisationen zu finden ist, sowie in Berichten der Förderer und Sponsoren. Die Berichte lesen sich immer besonders schön und selbst dem geübten Blick auf das Formular 990 bleiben tatsächliche finanzielle Aufwände und Zusammenhänge verborgen. Kulturmanagement Berater Drew McManus gibt jährlich Einblick in die Vergütungstrends von Orchestern, indem er nach Durchsicht der Formulare die Vergütungen von Musikdirektoren, Management und Konzertmeistern publiziert. Untereinander gehen die Institutionen erstaunlich offen miteinander um. Die League of American Orchestras, Interessensverband  der Amerikanischen Orchester, der ca. 800 Orchester vertritt, führt die Orchester geordnet nach Budget und Abteilung im monatlichen Telefonaustausch zusammen. Daran nehmen  z.B. alle Marketingdirektoren teil und tauschen sich über ihre aktuellen Abozahlen, Besucherbindungsmaßnahmen, Preisnachlässe usw. aus. Das gleiche Angebot gibt es für CEOs, sowie für Führungskräfte im Fundraising und Betriebsbüro.

Die enorme Transparenz der finanziellen Details, vor allen Dingen auch von Gehältern, mag deutschen Kulturinstitutionen etwas befremdlich erscheinen – ist für amerikanische Kulturbetriebe, die um private Spenden konkurrieren müssen, aber unerlässlich.

Best Practice: Diversity in Arts Leadership

Auf der letzten Kulturmanagement Verbandstagung im Januar 2018 in Hamburg wurde am Rande eines Vortrags von Prof. Dr. Birgit Mandel auch das Thema Vielfalt unter Kulturmanagern thematisiert. Beklagt wurde eine aktuell zu homogene Gruppe, die Gründe für die Homogenität scheinen vielfältig zu sein. Wenn ich auf meine eigene Studienzeit, meine Kulturmanagement-Praxis in Deutschland und meine aktuellen StudentInnen blicke, stimme ich zu: die KollegInnen kommen vornehmlich aus dem Bildungsbürgertum und Akademikerfamilien, ihre Hautfarbe ist überwiegend weiß und sie können es sich irgendwie leisten, nicht besonders gut bezahlte Jobs mit oftmals befristeten Verträgen auszuüben. Kultur braucht aber dringend Vielfalt auch im Management, um im Deutschland des 21. Jahrhunderts relevant zu bleiben.

Inspirierend scheint mir hier ein Blick über den Ozean in die USA. Die Herausforderung, die erst langsam bei uns erkannt wird, ist dort schon seit Jahrzehnten bekannt. Deshalb hat der Arts & Business Council (Kulturbehörde) der Stadt New York vor 25 Jahren ein Kulturmanagement Praktikumsprogramm für StudentInnen von unterrepräsentierter Herkunft ins Leben gerufen. Trotzdem gibt es weiterhin eine Lücke zwischen größerer Vielfalt bei Einstiegs-Positionen und wenig Vielfalt bei Management-Positionen. Um diese Lücke weiter zu schließen, hat der New York Arts and Business Council dieses Jahr ein Pilot-Programm durchgeführt, das sich an Kulturmanager mit 5-10 Jahren Berufserfahrung richtet. Dazu gehört Mentoring auf Führungsebene, interaktive Expertenpanels und das Gestalten von relevanten Kulturprogrammen. Bei diesem Programm geht es nicht nur darum, Beförderung in Führungspositionen zu ermöglichen; es ist eine bewusste Investition und Erforschung der Langlebigkeit, Inklusion und Bindung einer zunehmend diversen Führung in der Kultur. Das Programm basiert auf viel Forschung und Recherche, wurde von Kulturinstitutionen und Kulturmanagern gemeinsam entwickelt und wird grosszügig durch eine Stiftung finanziert.

Hier in Deutschland könnte der Kulturmanagement Fachverband  bei der Behandlung des Themas eine Führungsrolle übernehmen und Konzepte, Empfehlungen und Lösungswege für die Problematik erarbeiten.

Aus der amerikanischen Wirtschaft in den deutschen Kulturbetrieb: Sharing Economy

Sharing Economy, präziser durch die Begriffe Collaborative Consumption oder Access Economy benannt, beschreibt ein Umlaufsystem für Ressourcen. Zugangsökonomie als Phänomen ist ein Bündel wirtschaftlicher Vereinbarungen, bei denen die Teilnehmer den Zugang zu Produkten oder Dienstleistungen vergemeinschaften und nicht zu Privateigentum umwandeln. Unternehmen wie Uber, Airbnb und Streaming Dienste mit geteilten Passwörten beruhen auf diesem Konzept. Wirtschaftlich unterschiedlich erfolgreich aber auf der ganzen Welt populär, hat dieses Wirtschaftsmodell insbesondere den Lifestyle der jüngeren Generation geprägt. Millennials schätzen Effizienz, Unmittelbarkeit, Transparenz, Praktikabilität, Verbindung und Kontrolle. Shared Economy Angebote erfüllen diese Bedürfnisse und bieten einen erschwinglichen Zugang zu einem Lebensstil, mit Autos, Traumreisen und lifestyle Produkten.

Was kann das für Kulturinstitutionen bedeuten? Das Abonnement ist für viele Kulturinstitutionen immer noch das wichtigste Produkt und Millennials haben nachweislich Bindungsprobleme, was auch dazu führt, dass Abonnements in dieser Zielgruppe nur begrenzt Absatz finden. Ein geteiltes Abo könnte die Antwort auf diese Problemstellung sein. Natürlich gibt es bereits Probe- und Wahlabos aber ein geteiltes Abo ist eine Antwort auf den Lebensstil der Millennials. Die Vorteile im Kulturbetrieb sind, dass es das Produkt bereits gibt. Es handelt sich also mehr um eine Marketingmassnahme, als um die, unter Umständen mit Investitionen und Risiken verbundene, Kreation einen neuen Produktes. Ein sonst unerschwingliches Premierenabo wird von mehreren Kunden geteilt. Der Premierenbesuch, beste Plätze, beliebte Aufführungen gibt es oft nur für Abo-Großkunden, aber durch Shared Economy wird er erschwinglich für viele Kunden, vor allen Dingen auch für Millennials. Der Mehrwert für die Kulturinstitutionen liegt in vielen Kontakten, neuen Abonnenten und Planungssicherheit Aboverkauf.

Millennials sind mehr als die vorhergehenden Generationen auf Werteversprechen eingestimmt. Es geht nicht so sehr darum, wo Ihr Produkt in die Sharing Economy passt, sondern vielmehr darum, ein Produkt zu entwickeln und zu vermarkten, das im Einklang mit den Millennial-Werten steht. Das geteilte Abo könnte ein Einstieg sein.

 

 

 

Der perfekte Vorstand

Zu den Führungsaufgaben eines gemeinnützigen Vorstands gehörten in den USA Anfang des Jahrtausends das Fundraising, die Auswahl der Geschäftsführerung und die übergeordnete Organisationssteuerung.  Die Besetzung des Vorstands folgte auch in Deutschland einfachen Regeln: Ein Anwalt, ein Steuerberater, vielleicht noch ein Künstler.

Längst aber haben sich die organisatorischen und vor allem gesellschaftlichen Anforderungen geändert: Vorstandsmitglieder sollen nicht nur ihr professionells Fachwissen zur Verfügung stellen, sondern auch die Interessen ihrer Organisation gegenüber der Politik vertreten, talentierte Mitarbeiter rekrutieren und bei steigender Nachfrage der Geldgeber achtsamer verwalten und optimale Leistung sicher stellen. Es sollen mehr Frauen und Minderheiten vertreten sein, um Repräsentanz, Relevanz, Teilhabe und Fundraising Möglichkeiten zu sichern.

Dieses hohe Arbeitsniveau eines im Non-Profit Bereich ehrenamtlichen Vorstandes zu erreichen, erfordert Zeit. Dabei kämpfen viele Vorstände mit den Grundlagen wie der Rekrutierung der richtigen Mitglieder und der effektiven Durchführung von Meetings. In der Praxis erinnern viele Vorstandstreffen oft eher an Konferenzen.

Also geht es darum, erst einmal Grundlagen zu schaffen: eine klare Vision, Anforderungen an die Vorstandsmitglieder und effektive Prozesse zu definieren. So kann vermieden werden, viel Zeit und Energie mit Grundsätzen zu verschwenden. Das erleichtert dem Vorstand die anspruchsvolle Arbeit echte Leistungs- und Management Aufsicht zu übernehmen und die Prioritäten des Vorstands und der Organisation zu setzen. Der Schlüssel zum Erfolg ist, den richtigen Fokus zu finden.

Wie schwer es ist, alle Prioritäten umzusetzen, zeigt die Wahl des neuen Direktors für das Metropolitan Museum in New York. Der wirklich fast perfekte Vorstand des Museums benötigte über ein Jahr für die Suche und überraschte dann mit Wahl von Hans Hollein. Hans Hollein kann fundraisen, eine für Europäer nicht selbstverständliche Kompetenz, er schafft es, die Brücke zwischen Kunst und Technologie zu schlagen und er kuratiert Ausstellungen mit globaler Perspektive. Aber er ist, wie alle seine Vorgänger, männlich und weiss. Der Vorstand hat Kernkompetenzen definiert, die das Überleben des Museums sichern. Bedauerlicherweise konnte ein Zeichen für Diversität diesmal noch nicht gesetzt werden.

Virtual Reality im Kulturbetrieb

Ist Virtual Reality (VR) wirklich die bewusstseinsverändernde, bahnbrechende Technologie, wie vielerorts behauptet wird? Und wenn ja, wie können Kulturinstitutionen diese Art von Angebot für sich nutzen? 
Wir sehen Zeichen von Hype (und Angst gleichermassen) auf Gaming Messen, Filmfestivals und Medienspektakeln: Lange Menschenschlangen, die ein Headset probieren um in eine computergenerierte Welt transportiert zu werden.
 
Von Hollywood aus über den Broadway fand das VR Headset auch Anwendung im Theaterbetrieb. Am National Theatre in London entstand ein Virtual Reality Studio für neue Theaterprojekte mit dem Ziel, dass neue Technologie und immersive Filmstile "Pioniere des dramatischen Storytellings" werden. So enstand beispielsweise ein Theaterstück, in dem jeweils nur ein Besucher mit Hilfe eines Headsets von Schauspielern durch eine virtuelle Realität geleitet wird. Eine persönliche Ansprache und plötzliche Berührung des Schauspielers sorgte bei den Teilnehmern für höchste Emotionalität. Aber wie oft lässt sich ein Theaterstück für nur einen Besucher durchführen? Aufwand und Ertrag stehen hier in einem nicht-traditionellem Verhältnis zueinander.
 
Ein VR Projekt kostet Zeit, Geld und bedarf viel Expertise. Viele Kulturinstitutionen sind bereits mit der Social Media Management und anderen Digitalisierungsprojekten überfordert. Sollte man sich da diesem Hype anschliessen? Die Antwort kann sein, VR dort einzusetzen, wo damit Probleme gelöst werden können. Ein neues Angebot als Antwort auf eine Problemstellung, eine klassische Marketingantwort. VR im Museum könnte zum Beispiel genutzt werden, um sich einmal 3D in einem Gemälde bewegen zu können. Oder um einmal mitten im Orchester auf der Bühne sitzen zu können.
 
Das Engagement von Kulturinstitutionen im Bereich VR ist durchaus wünschenswert.  Noch fehlt es vor allem an Inhalten für diese neue Technologie. Das kann für die Kulturinstitutionen allerdings auch von großem Nutzen sein: Durch kunstvolle Inhalte und Geschichten, können sie mitgestalten, wie die Nutzer in ein neues Medium eingeführt werden.

Megatrends Migration, Globalisierung und Digitalisierung. Antworten von Kulturmanagern unterschiedlicher Generationen

Vor kurzem stellte Prof. Dr. Birgit Mandel auf der Jahrestagung des Kulturmanagement Fachverbandes in Hamburg einige interessante Erkenntnisse vor, die sie mit ihren Studenten an der Universität Hildesheim im Rahmen einer kleinen Studie gefunden hatte. Unter dem Titel "Generation Golf und Generation Y - neue Ziele und neue Stile im Cultural Leadership" wurde u.a. untersucht, wie unterschiedliche Generation, nämlich die sog. Baby Boomer im Vergleich zu den jüngeren Generationen X und Y auf Megatrends reagieren. Migration, Globalisation und Digitalisierung, welche Antworten finden die Kulturmanager unterschiedlicher Generationen jeweils? Kulturelle Bildung und Audience Development sind die Maßnahmen mit denen Kulturmanager der Baby Boomer Generation reagieren, Inklusivität und Diversität sind die Stichworte der jüngeren Gerenationen. Leitgedanke bei der Umsetzung sind für die ältere Generation die Erhaltung der künstlerischen Qualität, während die Jüngeren soziale, gesellschaftliche und politische Ziele sowie Relevanz für die Gegenwart als richtungsweisend für ihre Arbeit erachten. Zentrale Maßnahme von Kulturmanagern der Baby Boomer Generation ist neues Publikum zu schaffen, während der Ansatz von jüngeren Kulturmanagern ist, neue Programme zu gestalten. Seit Generationen geht es also darum, den Zugang zur Kultur zu gestalten. Darauf gibt jede Generation unterschiedliche Antworten geprägt insbesondere von politischen Rahmenbedingungen. Kulturelle Bildung als Antwort auf Hilmar Hoffmanns Forderung "Kultur für alle!" in den Siebziger Jahren. Inklusion und Diversität als Antwort auf Migration in dieser Zeit. Neu ist, dass die jüngere Generation bereit ist, die heilige Kuh zu schlachten und sich an neue Programme traut, die etwa digitale Inhalte auf die Konzertbühne bringt oder das mit-Kuratieren (Partizipation) von Ausstellungen erlaubt. Die ältere Generation im Elfenbeinturm hält den Atem an. Dieser Generationsunterschied wird nach meinem Eindruck nicht allein von Kulturmanagern sondern auch Künstlern, Förderern und Publikum ausgetragen. Dies gilt, wie von Prof. Mandel dargestellt für Deutschland, diese Diskussionen sind mir aber genauso aus dem Kulturmanagement Alltag in den USA bekannt. Und weil u.a. die Große Rezession und die vom Silicon Valley ausgehende Digitalisierung dort alles ein bisschen früher und heftiger als in Deutschland in Gang setzten, sind viele Maßnahmen zum Thema Relevanz, Inklusion und Diversität dort bereits auf politischer Ebene ausgearbeitet worden und vielfach umgesetzt worden. Es lohnt also ein Blick über den Ozean und welche Agenda von den Kulturlobbyisten von Americans for the Arts und den Fachverbänden formuliert wurde und propagiert wird.

Trendthema: Kulturelle Gerechtigkeit

„Kulturelle Gerechtigkeit verkörpert die Werte, Richtlinien und Praktiken, die sicherstellen, dass alle Menschen - einschließlich, aber nicht beschränkt auf diejenigen, die aufgrund von Rasse / ethnischer Zugehörigkeit, Alter, Behinderung, sexueller Orientierung, Geschlecht, Geschlechtsidentität, sozioökonomischem Status, Geographie, Staatsbürgerschaftsstatus oder Religion - in der Entwicklung der Kulturpolitik vertreten sind; die Unterstützung von Künstlern; die Pflege zugänglicher, blühender Orte kulturellen Ausdrucks; und die gerechte Verteilung von Programm-, Finanz- und Informationsressourcen.“                                                  Americans for the Arts

Das Thema Diversity (Vielfalt), das jahrelang von den Kulturinstitutionen in den USA stiefmütterlich behandelt wurde, wird durch eine neue Debatte über kulturelle Gerechtigkeit erweitert. Vielfalt war ein Thema, dessen Behandlung insbesondere von Stiftungen eingefordert wurde. Dabei ging es vor allem darum, verschiedene Minderheiten als Besucher nachzuweisen. Kulturelle Gerechtigkeit hinterfragt, ob der Zugang und die Teilnahme in Kulturinstitutionen sozial gerecht sind.  Es ist insbesondere ein Thema, das junge amerikanischen Kulturmanager beschäftigt. Die Diskussion um kulturelle Gerechtigkeit scheint inzwischen aus den Kulturinstitutionen selbst heraus zu kommen, alles vor einem Hintergrund, in dem gesellschaftliche Debatten wie „white privilege“ und „#metoo“ gegen Diskriminierung geführt werden. Die weiße Mittel- und Oberschicht, die traditionell die Stammkunden und –Spender der etablierten Kulturinstitutionen ausmacht, wird kleiner. Um den zunehmend jüngeren Amerikanern und der zunehmenden ethnischen (=kulturellen) Vielfalt zu begegnen, reicht es nicht, bestehende Programme oberflächlich umzugestalten. Es bedarf neuer, authentischer Inhalte, die für diese Zielgruppen geschaffen werden. Es erfordert eine Anerkennung von Kunst jenseits der etablierten Kriterien der sog. Hochkultur.

Die Kulturlobbyisten von Americans for the Arts listen 33 Fragen auf, wie Kulturinstitutionen einen gerechteren Zugang zu ihrem Angebot gestalten können. Dabei geht es um die Bereiche Sprache, Unternehmenskultur, Lernen und Design: Welches Leseniveau müssen Besucher beherrschen, um Texte, Internetseite und Werbung verstehen zu können? Was, wenn Sprache keine Barriere zwischen Künstler und Publikum wäre? Ist soziale Gerechtigkeit eine Priorität, auch wenn sich damit keine kurzfristigen Gewinne (Kartenverkauf) erzielen lassen? Gibt es Fortbildungen zum Thema Ungerechtigkeit? Sind die Toiletten so beschildert, dass Besucher den Bereich aufsuchen können, der am besten mit ihrer Geschlechtsidentität übereinstimmt? Für Kulturschaffende und Kulturmanager die ein Arbeiten im Elfenbeinturm gewohnt sind, sind dies ungewohnte Aufgabenstellungen. Dabei geht es in den Anworten um mehr als soziale Gerechtigkeit: Es geht darum, in einer Welt zunehmender kultureller Vielfalt Relevanz zu bewahren.

Die Validierung der Demokratie der Künste: Eine Debatte zur Qualität von Künstlern und Kultur

Die Frage, wer Qualität in der Kultur beurteilen darf, ist auch in den USA keine abstrakte, intellektuelle Debatte, sondern ein Machtkampf mit emotionalen, sozialen und finanziellen Konsequenzen für die Beteiligten, die sich für die Arbeit in der Hoch- oder Subkultur entscheiden. Die Kriterien für Exzellenz in der Kunst unterliegen seit langem der Deutungshoheit von Experten, die meist herablassend auf die Subkultur, sog. community-based projects und programs for social change, blicken. Diese Experten verteidigen ein ”Kunst um ihrer selbst willen"-Paradigma. Allerdings verliert diese Definition die Verbindung mit der überwiegenden Mehrheit der Menschen, die auf dem Land leben und reflektiert auch nicht das breite Spektrum von Künsten, die hier geschaffen werden sowie die vielfältigen Gründe, warum die Menschen Kunst schaffen. Unter dem Titel Aesthetic Perspectives wurden von Künstlern, Kultur-Lobbyisten und Förderern 11 Exzellenz-Attribute entwickelt, die die Qualität von Kunst und Kultur für den sozialen und gesellschaftlichen Wandel beurteilen: Störfaktor, Engagement, kommunale Bedeutung, kulturelle Integrität, Risikobereitschaft, emotionales Erlebnis, Sinneserfahrung, Aufgeschlossenheit, Kohärenz, Einfallsreichtum und Nachhaltigkeit. Diese Attribute sollen Künstlern und Öffentlichkeit eine neue Wahrnehmung von Kunst jenseits der etablierten Kriterien ermöglichen. Ausserhalb des Aktions- und Ausstellungsraums sind diese Attribute hilfreich, wenn es z.B. auch um öffentliche Kommunikation, das Erstellen und Bewerten von Förderanträgen sowie um die Relevanz der Kunst für die gesamte Gesellschaft geht.

Best Practice: Pay It Forward am Columbia Center for the Arts

                                                              Photo credit: SCO City News

Das Prinzip von Pay it Forward ist einfach und existiert in schriftlicher Form bereits in einer Neuen Komödie der Antike. Ralph Waldo Emerson beschreibt es in seinem Aufsatz Compensation von 1841 besonders schön: „In the order of nature we cannot render benefits to those from whom we receive them, or only seldom. But the benefit we receive must be rendered again, line for line, deed for deed, cent for cent, to somebody. ” Oder um es in den Worten Lily Hardy Hammonds von 1916 auf den Punkt zu bringen:  „You don't pay love back; you pay it forward.”

Das Prinzip ist bereits institutionalisiert, es gibt die Pay it Forward Movement and Foundation in den USA und den Pay it Forward Tag in Australien. Im Alltag heisst das z.B., dass man beim Starbucks drive-through einen Kaffee umsonst bekommt, weil der Kunde vor einem, den Kaffee bereits mitbezahlt hat. Ein super Gefühl!

Das Columbia Center for the Arts hat das Prinzip in ein Buy a Stranger a Ticket Programm überführt. Besucher, die online Karten kaufen, können den Buy a Stranger a Ticket button drücken, und weitere Tickets kaufen. Über Partnerinstitutionen werden die Tickets dann an Interessenten weiter gegeben. Wie ich finde, eine schöne Geste, mit der man seine Begeisterung für Kultur teilen kann.

Pay it Forward ist genauso wie Pay What You Want eine Marketingaktion. Aus Marketingperspektive wäre der Zeitraum für eine Pay It Forward Aktion ideal in der Weihnachtszeit, wenn Themen wie Schenken und Spenden in der Bevölkerung besonders präsent sind. „Wir lieben die Synergie des gesamten Pozesses und die Freude, so viele Leute an den darstellenden Künsten teilhaben zu lassen”, sagt Kristyn Fix, Eventmanagerin des Columbia Center for the Arts.