Vertrauen als strategisches Handlungsfeld kultureller Institutionen: Konkrete Handlungsschritte

Vor dem Hintergrund einer zunehmend polarisierten Gesellschaft und der Notwendigkeit, Vertrauen in kulturelle Institutionen aktiv zu gestalten, lohnt sich ein Blick auf internationale Handlungsempfehlungen aus dem Nonprofit-Sektor. Insbesondere in den USA werden Strategien diskutiert, wie Organisationen auf gesellschaftliche Spannungen, politische Angriffe und sinkendes Vertrauen reagieren können. Im Mittelpunkt steht dabei nicht die Verteidigung gegen Kritik, sondern der proaktive Aufbau von Beziehungen, die Stärkung interner Strukturen und das klare Eintreten für gesellschaftliche Werte. Die folgenden Maßnahmen bieten Anregungen, wie auch Kultureinrichtungen im deutschsprachigen Raum Vertrauen als strategische Ressource sichern und weiterentwickeln können.

1. Vermeiden Sie direkte Konfrontationen mit politischen Gegnern

Laut Kommunikationsexpertin Kristen Grimm ist es ineffektiv, auf Angriffe direkt zu reagieren oder die Absichten von Kritikern anzugreifen. Stattdessen sollte der Fokus auf dem Vertrauensaufbau liegen.

2. Beziehungen zu Entscheidungsträgern pflegen

Jamie Levine Daniel von der NYU rät, aktiv den Dialog mit lokalen, staatlichen und bundesweiten Mandatsträgern zu suchen. Ziel ist es, die eigene Arbeit greifbar zu machen, etwa durch persönliche Geschichten und konkrete Beispiele. Vertrauen entsteht durch persönliche Beziehungen.

3. Interne Strukturen prüfen und stärken

Akilah Watkins von Independant Sector empfiehlt, gemeinsam mit Jurist:innen interne Richtlinien für Vorstände und Mitarbeitende zu überprüfen. Nur wer intern gut aufgestellt ist, kann extern glaubwürdig auftreten: „Kontrollieren wir, was wir kontrollieren können.

4. Wirksamkeit und Anpassungsfähigkeit betonen

Sue Cunningham vom Council for the Advancement and Support of Education ermutigt insbesondere Hochschulen, die positiven Wirkungen ihrer Arbeit – auf Studierende, Forschung und Gesellschaft – sichtbar zu machen. Ebenso sollten sie ihre Fähigkeit zur Weiterentwicklung hervorheben.

5. Werte wie Gleichberechtigung aktiv verteidigen

Glenn Harris von Race Forward empfiehlt, gezielt Aktionen zu organisieren, die gesellschaftliche Werte stärken: z. B. kulturelle Veranstaltungen, Filmabende mit Diskussion oder die Unterstützung lokaler Aktivist:innen. So entsteht ein kollektives Gefühl von Mut und Klarheit.

Vertrauen als kulturelles Kapital: Zur Rolle von Museen im gesellschaftlichen Vertrauensgefüge

Die Frage nach dem Vertrauen in kulturelle Institutionen ist im internationalen Kontext derzeit von zentraler Bedeutung. Sowohl in den Vereinigten Staaten als auch in Deutschland haben sich Museen dabei als besonders vertrauenswürdige Einrichtungen erwiesen. Im Rahmen des Annual Meetings der American Alliance of Museums (AAM) im Mai 2025 wurde Vertrauen als „Superpower“ der Museen hervorgehoben und mit proaktiven Strategien unterlegt, während eine aktuelle, deutschlandweite Studie des Instituts für Museumsforschung (SPK, 2024) die hohe gesellschaftliche Vertrauenswürdigkeit deutscher Museen empirisch bestätigt.

Die SPK-Studie weist nach, dass das Vertrauen in Museen nicht nur abstrakt vorhanden ist, sondern positiv mit der Besuchshäufigkeit korreliert. Interessant ist dabei insbesondere, dass auch Nicht-Besucher*innen Museen eine hohe Vertrauenswürdigkeit zuschreiben, was auf den besonderen Status dieser Einrichtungen als „neutrale Orte“ im gesellschaftlichen Diskurs verweist. Diese Neutralitätswahrnehmung fungiert als wesentliches Fundament des Vertrauens.

Demgegenüber adressierten die Debatten auf dem AAM Annual Meeting insbesondere Herausforderungen, die sich aus gesellschaftlicher Polarisierung, Forderungen nach Restitution und Diversitätsdebatten ergeben. Vertrauen wird dort als Ressource verstanden, die aktiv gepflegt und verteidigt werden muss – eine Haltung, die in Deutschland bislang weniger präventiv-strategisch verfolgt wird.

Gerade in Zeiten gesellschaftlicher Fragmentierung erscheint das Vertrauen in Museen als demokratiestabilisierendes Element. Dieses Vertrauen darf jedoch nicht als statisch betrachtet werden. Vielmehr muss es als dynamisches Verhältnis verstanden werden, das sich im Spannungsfeld von Neutralitätsanspruch, gesellschaftlichen Erwartungen und institutioneller Praxis bewegt.

Für deutsche Kulturmanager*innen ergibt sich daraus eine klare Handlungsempfehlung: Vertrauen sollte als strategisches Handlungsfeld begriffen werden. Über die empirische Beobachtung hinaus sollten gezielte Strategien entwickelt werden, um Transparenz, Partizipation und wertebasiertes Handeln systematisch zu stärken. Es empfiehlt sich, die internationale Diskussion stärker zu rezipieren und eigene Positionierungen kritisch zu reflektieren, um Vertrauen als aktiv gestaltbares kulturelles Kapital zu sichern und auszubauen.

Neue Aspekte im Besucherverhalten

Seit über 20 Jahren führe ich Menschen durch Museen hauptsächlich in den USA und Deutschland. Noch nie habe ich so einen so großen Wandel im Besucherverhalten wie jetzt während der Pandemie erlebt. Nach Monaten in der Abgeschiedenheit, in der jeder seinen oftmals sehr spezifischen eigenen Interessen zu Hause und online nachgehen konnte, wissen die Besucher:innen scheinbar sehr viel genauer, was sie von einem Ausstellungsbesuch erwarten und artikulieren dies auch deutlich.

An Thanksgiving war ich im Art Institute in Chicago. Und da waren sie, die Instagram-Mädchen: rein in die zeitgenössische Abteilung für ein Foto mit einer Skulptur und schnell wieder raus. Zurück in Deutschland hat mich zum ersten Mal eine Rentnergruppe vor dem Ausstellungsbesuch angerufen: Bei Nolde bitte nichts Politisches! Wir wollen die Kunst genießen! Führe ich Student:innen durch dieselbe Ausstellung: Bitte unbedingt die politische Vergangenheit von Nolde erläutern, sonst hat der Künstler für uns wenig Relevanz!

Es ist kein Wunder, dass die Interessen und Ansprüche an ein Kulturerlebnis immer individueller werden. Unser digitales Leben ist durch Zielgruppen spezifische Kommunikation geprägt, für jedes Nischeninteresse gibt es eine online Community. Diese unverzögerte und individualisierte Ansprache, diese Zugehörigkeit suchen wir dann auch offline wieder. Nicht nur in der Kommunikation, auch in den Erlebnissen, die uns präsentiert werden.

Um den Spagat zwischen den verschiedenen Interessensgruppen zu schaffen ist es nicht nur nötig, vielfältige Angebote zu präsentieren, sondern vor allem sich als Institution eindeutig zu positionieren und Ziele klar zu kommunizieren. Die Spanne reicht vom Ansatz, die Besucher:innen willentlich sich selbst zu überlassen. Die Beschilderung wird auf minimale Informationen reduziert und Erläuterungen zugunsten eines von den Besucher:innen selbstbestimmten Erkenntnisgewinns weggelassen (z.B. Glenstone (Museum), Potomac, MD). Aber auch dahinter verbirgt sich eine Absicht, die nicht frei von der Sammlungsgeschichte oder der Zusammenstellung der Werke ist. Sollte der Kontext mit Blick auf Bildung, Zugang und Transparenz nicht erläutert werden? Auf der anderen Seite steht eine Didaktik, die z.B. durch geführte Besuchserlebnisse auf eine bestimmte Erkenntnis abzielt, die als die Richtige gilt. Dazwischen gibt es eine Bandbreite von Besuchserlebnissen, die sich ehrlich um die Einbindung der Besucher:innen bemühen. Tatsächlich kann alles glaubhaft in derselben Institution stattfinden, wenn es klar kommuniziert wird.

Nach meinem Eindruck kommen die Besucher:innen nicht nur wieder zu Ausstellungen, Konzerten und Aufführungen, um die Aura der Werke zu erfahren, die sich im Zeitalter der Reproduktion nicht immer gut auf den eigenen Bildschirm übersetzen lässt, sondern vor allem auch um ein soziales Erlebnis zu erfahren. Und dieses lässt sich nicht nur in einem Miteinander im Raum sondern vor allem auch über einen Diskurs, den wir als Kulturmanager:innen lebendig gestalten, erleben.

Und einen Diskurs braucht es dringend. Das erleben wir aktuell in Deutschland und ebenso in den USA. Welches Vertrauen dabei in Museen gesetzt wird, zeigt der Wunsch aus den USA, Kindertagesstätten an Museen anzugliedern, um früh Werte von partizipativer Demokratie und Kultur zu vermitteln.

Die Validierung der Demokratie der Künste: Eine Debatte zur Qualität von Künstlern und Kultur

Die Frage, wer Qualität in der Kultur beurteilen darf, ist auch in den USA keine abstrakte, intellektuelle Debatte, sondern ein Machtkampf mit emotionalen, sozialen und finanziellen Konsequenzen für die Beteiligten, die sich für die Arbeit in der Hoch- oder Subkultur entscheiden. Die Kriterien für Exzellenz in der Kunst unterliegen seit langem der Deutungshoheit von Experten, die meist herablassend auf die Subkultur, sog. community-based projects und programs for social change, blicken. Diese Experten verteidigen ein ”Kunst um ihrer selbst willen"-Paradigma. Allerdings verliert diese Definition die Verbindung mit der überwiegenden Mehrheit der Menschen, die auf dem Land leben und reflektiert auch nicht das breite Spektrum von Künsten, die hier geschaffen werden sowie die vielfältigen Gründe, warum die Menschen Kunst schaffen. Unter dem Titel Aesthetic Perspectives wurden von Künstlern, Kultur-Lobbyisten und Förderern 11 Exzellenz-Attribute entwickelt, die die Qualität von Kunst und Kultur für den sozialen und gesellschaftlichen Wandel beurteilen: Störfaktor, Engagement, kommunale Bedeutung, kulturelle Integrität, Risikobereitschaft, emotionales Erlebnis, Sinneserfahrung, Aufgeschlossenheit, Kohärenz, Einfallsreichtum und Nachhaltigkeit. Diese Attribute sollen Künstlern und Öffentlichkeit eine neue Wahrnehmung von Kunst jenseits der etablierten Kriterien ermöglichen. Ausserhalb des Aktions- und Ausstellungsraums sind diese Attribute hilfreich, wenn es z.B. auch um öffentliche Kommunikation, das Erstellen und Bewerten von Förderanträgen sowie um die Relevanz der Kunst für die gesamte Gesellschaft geht.