Vertrauen als strategisches Handlungsfeld kultureller Institutionen: Konkrete Handlungsschritte

Vor dem Hintergrund einer zunehmend polarisierten Gesellschaft und der Notwendigkeit, Vertrauen in kulturelle Institutionen aktiv zu gestalten, lohnt sich ein Blick auf internationale Handlungsempfehlungen aus dem Nonprofit-Sektor. Insbesondere in den USA werden Strategien diskutiert, wie Organisationen auf gesellschaftliche Spannungen, politische Angriffe und sinkendes Vertrauen reagieren können. Im Mittelpunkt steht dabei nicht die Verteidigung gegen Kritik, sondern der proaktive Aufbau von Beziehungen, die Stärkung interner Strukturen und das klare Eintreten für gesellschaftliche Werte. Die folgenden Maßnahmen bieten Anregungen, wie auch Kultureinrichtungen im deutschsprachigen Raum Vertrauen als strategische Ressource sichern und weiterentwickeln können.

1. Vermeiden Sie direkte Konfrontationen mit politischen Gegnern

Laut Kommunikationsexpertin Kristen Grimm ist es ineffektiv, auf Angriffe direkt zu reagieren oder die Absichten von Kritikern anzugreifen. Stattdessen sollte der Fokus auf dem Vertrauensaufbau liegen.

2. Beziehungen zu Entscheidungsträgern pflegen

Jamie Levine Daniel von der NYU rät, aktiv den Dialog mit lokalen, staatlichen und bundesweiten Mandatsträgern zu suchen. Ziel ist es, die eigene Arbeit greifbar zu machen, etwa durch persönliche Geschichten und konkrete Beispiele. Vertrauen entsteht durch persönliche Beziehungen.

3. Interne Strukturen prüfen und stärken

Akilah Watkins von Independant Sector empfiehlt, gemeinsam mit Jurist:innen interne Richtlinien für Vorstände und Mitarbeitende zu überprüfen. Nur wer intern gut aufgestellt ist, kann extern glaubwürdig auftreten: „Kontrollieren wir, was wir kontrollieren können.

4. Wirksamkeit und Anpassungsfähigkeit betonen

Sue Cunningham vom Council for the Advancement and Support of Education ermutigt insbesondere Hochschulen, die positiven Wirkungen ihrer Arbeit – auf Studierende, Forschung und Gesellschaft – sichtbar zu machen. Ebenso sollten sie ihre Fähigkeit zur Weiterentwicklung hervorheben.

5. Werte wie Gleichberechtigung aktiv verteidigen

Glenn Harris von Race Forward empfiehlt, gezielt Aktionen zu organisieren, die gesellschaftliche Werte stärken: z. B. kulturelle Veranstaltungen, Filmabende mit Diskussion oder die Unterstützung lokaler Aktivist:innen. So entsteht ein kollektives Gefühl von Mut und Klarheit.

Vertrauen als kulturelles Kapital: Zur Rolle von Museen im gesellschaftlichen Vertrauensgefüge

Die Frage nach dem Vertrauen in kulturelle Institutionen ist im internationalen Kontext derzeit von zentraler Bedeutung. Sowohl in den Vereinigten Staaten als auch in Deutschland haben sich Museen dabei als besonders vertrauenswürdige Einrichtungen erwiesen. Im Rahmen des Annual Meetings der American Alliance of Museums (AAM) im Mai 2025 wurde Vertrauen als „Superpower“ der Museen hervorgehoben und mit proaktiven Strategien unterlegt, während eine aktuelle, deutschlandweite Studie des Instituts für Museumsforschung (SPK, 2024) die hohe gesellschaftliche Vertrauenswürdigkeit deutscher Museen empirisch bestätigt.

Die SPK-Studie weist nach, dass das Vertrauen in Museen nicht nur abstrakt vorhanden ist, sondern positiv mit der Besuchshäufigkeit korreliert. Interessant ist dabei insbesondere, dass auch Nicht-Besucher*innen Museen eine hohe Vertrauenswürdigkeit zuschreiben, was auf den besonderen Status dieser Einrichtungen als „neutrale Orte“ im gesellschaftlichen Diskurs verweist. Diese Neutralitätswahrnehmung fungiert als wesentliches Fundament des Vertrauens.

Demgegenüber adressierten die Debatten auf dem AAM Annual Meeting insbesondere Herausforderungen, die sich aus gesellschaftlicher Polarisierung, Forderungen nach Restitution und Diversitätsdebatten ergeben. Vertrauen wird dort als Ressource verstanden, die aktiv gepflegt und verteidigt werden muss – eine Haltung, die in Deutschland bislang weniger präventiv-strategisch verfolgt wird.

Gerade in Zeiten gesellschaftlicher Fragmentierung erscheint das Vertrauen in Museen als demokratiestabilisierendes Element. Dieses Vertrauen darf jedoch nicht als statisch betrachtet werden. Vielmehr muss es als dynamisches Verhältnis verstanden werden, das sich im Spannungsfeld von Neutralitätsanspruch, gesellschaftlichen Erwartungen und institutioneller Praxis bewegt.

Für deutsche Kulturmanager*innen ergibt sich daraus eine klare Handlungsempfehlung: Vertrauen sollte als strategisches Handlungsfeld begriffen werden. Über die empirische Beobachtung hinaus sollten gezielte Strategien entwickelt werden, um Transparenz, Partizipation und wertebasiertes Handeln systematisch zu stärken. Es empfiehlt sich, die internationale Diskussion stärker zu rezipieren und eigene Positionierungen kritisch zu reflektieren, um Vertrauen als aktiv gestaltbares kulturelles Kapital zu sichern und auszubauen.

Storytelling mit Finanzdaten

Verlässliche Zahlen sorgen für mehr Transparenz im Kulturbetrieb, was wiederum zu mehr Glaubwürdigkeit und höherem Engagement und Bindung von Kunden führt. Aus dem Dreiklang von Buchhaltung, Budgetplanung und Berichtswesen kann eine solide Finanzübersicht entstehen. Aber wer liest gerne seitenlange Finanzberichte? Selbst in den in Amerika beliebten Jahresberichten (Annual Reports) von Nonprofit Organisationen, die auf Corporate Identity und Mission abgestimmt sind, findet man wenig Variation und viel ”Copy and Paste”. Was aber bedeuten diese Zahlen wirklich, wie kann man aus ihnen Zusammenhänge ableiten, die auch für Personen, die keine Finanzexperten sind, etwas aussagen? Genau hier kann das Storytelling helfen.

Eine übersichtliche Story könnte sich mit relevanten Kennzahlen erzählen lassen: Die Vielfalt der Einnahmen dargestellt als Prozentsatz der Einnahmen aus jeder Quelle (Kuchendiagramm) zeigt auf einen Blick private, unternehmerische und öffentliche Förderung sowie die eigenen Einnahmen-generierenden Geschäftsfelder von Kulturinstitutionen auf. In Krisenzeiten wurde sehr deutlich wie wichtig der Cashflow ist und wie viele Tage, Wochen oder Monate Institutionen liquide sein müssen, wenn Einnahmen wegbrechen. Die Abweichung der Einnahmen und Ausgaben vom Budget sind ein gutes Management-Tool, um zu messen, wie nah am Plan das Unternehmen in der Praxis operiert. Oder wie ist das Programm-Verwaltung-Fundraising Verhältnis, das als Prozentsatz der Ausgaben für Programme im Verhältnis zu den Ausgaben für Verwaltung dargestellt werden kann? Und was sind die Kosten pro Kunde? Welche Organisationskosten gibt es für eine Programmeinheit (Kunde, Schulklasse)?

Aber auch aus Budgets oder den Jahresabschlussrechnungen lassen sich Storys ableiten. Gibt es mehr Einnahmen aus Vermietung (Ort der Begegnung) oder aus Programmen (Ort der Bildung)? Die Orientierung an Finanzberichten zwecks Kommunikation durch Storytelling zeigt auch immer wieder auf, wie sehr die Kulturleistung der Mission oder dem Auftrag entspricht.

Unterschiedliche Anspruchsgruppen werden in der Regel mit unterschiedlichen Berichten versorgt, die internen Stakeholder, wie Vorstand und Mitarbeiter, mit den Jahresabschlussberichten, der Einnahmen-Überschuss-Rechnung oder der Gewinn- und Verlustrechnung. Externe Stakeholder, wie Privatspender, institutionelle Förderer und Ehrenamtliche erhalten einen Jahresbericht oder geprüfte Finanzdaten. Manchmal gibt es dazu eine Übersicht mit relevanten Stichworten, wenn diese Zahlen an die Öffentlichkeit kommuniziert werden sollen. Es bleibt sehr trocken! Ein wirklich geeignetes Mittel, um Storytelling mit Finanzdaten auch grafisch ansprechend darzustellen, sind Infografiken, in denen wesentliche Errungenschaften oder Kennzahlen visuell einprägsam dargestellt werden. So lassen sich Zahlen spielend vermitteln und viel einfacher verstehen!

Transparenz im amerikanischen Kulturbetrieb

Finanzielle Transparenz ist  im amerikanischen Kulturbetrieb von großer Wichtigkeit, möchten die Spender, die den Großteil des Kulturbudgets finanzieren, doch genau wissen, wie mit ihrem Geld umgegangen wird. Not-for-Profit, das ist ein Steuerstatus, kein ethisches Gütesiegel Es gibt sehr wenige öffentliche Kulturinstitutionen in den USA, die Mehrheit ist privat. Wer also wacht darüber? Das Vereins- bzw. Stiftungswesen ist mit dem deutschen im wesentlichen vergleichbar. Es gibt also Vorstand und verschiedene Organe die rechenschaftspflichtig bzw. haftbar sind. Das Formular 990 ("Return of Organization Exempt From Income Tax"), das Aufschluss über die Finanzen gibt (inkl. der höchsten Gehälter und Fundraisingkosten), ist öffentlich zugänglich. Verschiedene sogenannte Watchdog Organizations haben es sich zur Aufgabe gemacht, diese Formulare im Internet zur Verfügung zu stellen. Ebenso überwachen sie auch die Aktivitäten von gemeinnützigen Kulturorganisationen kritisch und informieren die Öffentlichkeit, wenn sie Maßnahmen entdecken, die dem öffentlichen Interesse zuwiderlaufen. Detaillierte Berichte über die einzelnen Aktivitäten der Organisationen finden sich meist im Jahresbericht, der u.a. auf der Internetseite der Organisationen zu finden ist, sowie in Berichten der Förderer und Sponsoren. Die Berichte lesen sich immer besonders schön und selbst dem geübten Blick auf das Formular 990 bleiben tatsächliche finanzielle Aufwände und Zusammenhänge verborgen. Kulturmanagement Berater Drew McManus gibt jährlich Einblick in die Vergütungstrends von Orchestern, indem er nach Durchsicht der Formulare die Vergütungen von Musikdirektoren, Management und Konzertmeistern publiziert. Untereinander gehen die Institutionen erstaunlich offen miteinander um. Die League of American Orchestras, Interessensverband  der Amerikanischen Orchester, der ca. 800 Orchester vertritt, führt die Orchester geordnet nach Budget und Abteilung im monatlichen Telefonaustausch zusammen. Daran nehmen  z.B. alle Marketingdirektoren teil und tauschen sich über ihre aktuellen Abozahlen, Besucherbindungsmaßnahmen, Preisnachlässe usw. aus. Das gleiche Angebot gibt es für CEOs, sowie für Führungskräfte im Fundraising und Betriebsbüro.

Die enorme Transparenz der finanziellen Details, vor allen Dingen auch von Gehältern, mag deutschen Kulturinstitutionen etwas befremdlich erscheinen – ist für amerikanische Kulturbetriebe, die um private Spenden konkurrieren müssen, aber unerlässlich.