Top-Vergütung bei US-Orchestern

Sie ist wieder da: Die jährliche Auflistung was Konzertmeister, Musikdirektoren (Dirigenten) und Geschäftsführer bei den 60 größten US-Orchestern verdient haben. Drew McManus hat sich die Mühe gemacht, die Steuererklärungen der Orchester des Geschäftsjahres 2011/2012 durchzugehen (diese Information der gemeinnützigen Orchester ist öffentlich einsehbar) und die Ergebnisse auf seinem Blog Adaptistration veröffentlicht. Demnach verdient ein Geschäftsführer im Durchschnitt $265.000, ein Musikdirektor $517.000 und ein Konzertmeister $219.000. Kurz gesagt, die Summen sind aus europäischer Perspektive unfassbar groß!

Bei einem Durchschnittsbudget von $20.000.000 sind es 5% des Gesamtbudget, die für die Vergütung dieser drei Positionen veranschlagt werden. Aber halt, nicht zu schnell urteilen! Auch die Orchestermusiker verdienen im Vergleich zu Ihren europäischen Kollegen sehr viel Geld. Legendär ist auch der Verdienst einiger anderer Mitarbeiter im Orchesterbetrieb, die gewerkschaftlich organisiert sind, wie z.B. die Orchesterwarte.

Erstaunlich an diesen Vergütungen ist auch, dass sie seit Jahren kontinuierlich gestiegen sind. Dies geschieht vor dem Hintergrund einer großen Finanz- und Sinnkrise der US-Orchester, von der auch auf diesem Blog oft berichtet wurde. Aber die Orchester finanzieren sich zum größten Teil durch Spenden und werden mit Ausnahme der Steuerbefreiung vom Staat minimal unterstützt.

Über hundert Jahre hat sich in den USA ein Finanzierungssystem für die Orchester etabliert, das im wesentlichen auf privater Unterstützung basiert. Zwar meldeten sich in den letzten Jahren einige Philantropen zu Wort, die wie Bill Gates die mäzenatische Unterstützung der elitären Hochkultur verurteilen, dennoch haben private Spender die Orchester einigermaßen sicher durch die Finanzkrise getragen. Und nachdem die im Nachklang des Börsencrashs von 2008 akute finanzielle Krise für die meisten Orchester ausgestanden ist, gibt es derzeit keine Anzeichen, dass sich das Lohnniveau der Orchestermusiker und Mitarbeiter in der Führungsriege in absehbarer Zeit deutlich verändern wird.

Interne Kooperationen

Am 8. Juni 2012 hielt ich beim KMM Forum 2012 "Kooperationen: Gemeinsam den Wandel gestalten" am Institut für Kultur- und Mendienmanagement Hamburg einen Vortrag zum Thema "Interne Kooperation". Die Zusammenfassung des Vortrags erscheint im KMM Jahrbuch 2012.

"Interne Kooperation: Zusammenarbeit von Künstlerischer Planung und Marketing am Beispiel des Cincinnati Symphony Orchestra. Ein Bericht aus der Marketingperspektive."

Im Selbstverständnis der Mitarbeiter in der Orchesterverwaltung sieht sich das künstlerische Team (künstlerische Leitung, KBB) eher dem Orchester, den Gastmusikern, Dirigenten und der Gewerkschaft verpflichtet, während das Marketing Team (Marketing und Vertrieb) sich als Anwalt der Besucher versteht. Daraus ergeben sich oftmals unterschiedliche Ziele, die nicht immer in Einklang zu bringen sind. Am Beispiel des Cincinnati Symphony Orchestra (CSO) wurde eine gelungene und wachsende Kooperation von KBB und Marketing vorgestellt.

Als Reaktion auf den Wandel in Gesellschaft und Publikum sollten neue Aboreihen unterschiedliche musikalische Vorlieben und Lebensstile vereinen und die Konzerte als Gesamtwerk verschieden erlebbar gemacht werden. Die Planung und Einführung der neuen Aboreihen erforderte eine enge Zusammenarbeit zwischen künstlerischem Team und Marketingabteilung, denn die Reihen sollten nicht nur inhaltlich neu positioniert sondern auch mit einer Reihe von unterstützenden Aktivitäten ergänzt werden.

Wesentliche Bedingung für das Gelingen der Zusammenarbeit war, ein Gemeinschaftsgefühl zu entwickeln "Wir arbeiten für dieselbe Sache". Auch die interne Kommunikation wurde Zielgruppen spezifisch. Es ging darum, die Sprache der anderen Abteilung zu lernen und in diesem Fall den Marketing-Slang abzulegen. Überzeugungsarbeit wurde mit Zahlen, Daten, Fakten und Kenntnissen der rechtlichen Rahmenbedingungen und des innerbetrieblichen Ablaufs geleistet.

Entscheidend für den Erfolg des Projektes war es, alle beteiligten Gruppen der Orchesterorganisation frühzeitig mit einzubinden, vor allem auch die Vertreter  Gewerkschaft und regelmäßige Kommunikation zwischen den Abteilungen zu unterstützen, klare Verantwortlichkeiten festzulegen, realistische Ziele zu setzen und das Ergebnis der Neugestaltung so früh wie möglich über Besucherumfragen bestätigen zu lassen.

Die Verkaufszahlen sprachen nach der Umsetzung für sich. Die Tatsache, dass das künstlerische Team das neue Format der Konzertreihen aufgriff und für eine Übergangszeit mit der Gewinnung von externen Kuratoren weiterentwickelte, war für das gesamte CSO Team ein Erfolgserlebnis. Auf diese Weise hatte eine ursprünglich im Marketing geborene Idee nicht nur funktioniert, sondern hatte auch für den künstlischeren Anspruch des Orchesters neue Impulse gebracht und war so, durch die enge Teamarbeit von KP und Marketing, zu viel mehr geworden, als zu Beginn des Prozesses zu erwarten war.

 

US-Orchester in der Krise 2012

Letzte Woche erreichte die Situation der amerikanischen Orchester einen neuen Tiefpunkt: Die Tarifverhandlungen des Atlanta Symphony Orchesters sind vorerst gescheitert und die Musiker vom Gelände verwiesen. Das Indianapolis Symphony Orchestra sagte die ersten beiden Konzertwochenenden der neuen Saison ab, nachdem die Gespräche mit der Gewerkschaft der Musiker zu keinem Ergebnis führten. Im Kunst-Mekka Minneapolis projizieren das Minnesota Orchestra und das St. Paul Chamber Orchestra Fehlbeträge in Millionenhöhe und harte Verhandlungen mit den Musikern. Das San Antonio Orchestra hat ein Defizit von $1 Million und keinen laufenden Vertrag für die Musiker. Nicht zu vergessen, dass die Sinfonieorchester in Philadelphia und Louisville bereits im letzten Jahr bankrott anmeldeten, in Detroit sechs Monate gestreikt wurde und nicht wenige der 400 Berufsorchester am Rande des Abgrunds wirtschaften. Ein Albtraum für alle Beteiligten!

WQXR, der Klassikradiosender aus New York City, stellte seine Hörern die Frage: „What would help troubled American orchestras?“ 41% wählten die Antwort „Hire managers and boards with better business skills.“

Jesse Rosen, Präsident und Geschäftsführer der League of American Orchestras, kommentierte im Radiointerview, dass die Verantwortung jedoch von Musikern, Management und Vorstand gleichermassen getragen werden muss. Das Umfeld für Orchester hat sich massgeblich gewandelt und Orchester sollten auch den Rat und Manager von ausserhalb der Industrie nicht scheuen. Drew McManus , Orchester Consultant und Autor des Blogs Adaptistration betonte die Wichtigkeit von professionellen Kulturmanagern, die zwischen Musik und Wirtschaft vermitteln. Mit Blick auf die in seinem Blog veröffentlichten Kompensationsberichte von Orchestergeschäftsführern, Musikdirektoren und Orchestermusikern fügte er an, dass neben Orchestermusikern, Management und Administration auch Musikdirektoren und Solisten in die finanzielle Verantwortung gezogen werden müssten, wenn es um Budgetdeckung ginge.

Wie die Aufführungsorte den sich wandelnden Erwartungen der Besucher angepasst werden und sich neue künstlerische Ideen bei Orchestern durchsetzen, muss auch ein Wandel im Management von Orchestern stattfinden. Neue Orchesterkleidung, tweet seats, das Klatschen zwischen den Sätzen – Vieles findet mit der Zeit Akzeptanz wie inzwischen Neue  Musik und Konzerteinführungen, so Jesse Rosen. Was im Kleinen möglich ist, muss sich auch in innovativen Management-Strategien verwirklichen.

Die Experten im Radiointerview waren sich einig, dass allerorts Lösungen zu erwarten seien und keines der o.g. Orchester von der Bildfläche verschwinden würde. Übrigens, das Milwaukee Symphony Orchestra ernannte gerade einen Trompeter aus den eigenen Reihen zum neuen Präsident und Geschäftsführer. Wir Kulturmanager sehen gespannt hin, ob dies die bessere Wahl für das Management eines Orchesters ist.