Kulturkommunikation post-Covid: Inhaltliche Kernaussagen für die Kultur

In meinem letzten Beitrag stellte ich fest, dass wir Kulturmanger:innen für unser Publikum post-Covid sorgsam den Übergang von der Couch in den Kulturbetrieb gestalten müssen. In der Vergangenheit war für Kulturmarken das Konzept der Lovemarks hilfreich: Ein stark emotional belegtes Kulturmarken Image, das Loyalität über die Vernunft hinaus schafft, weit mehr, als es mit einem einfachen Preis-Leistungsverhältnis zu begründen wäre.

Mein Eindruck ist, dass wir in unserem von der Pandemie und dem Krieg in Europa geprägten Alltag emotional erschöpft sind und nicht mehr die ganz großen Gefühle und Geschichten suchen. Vielleicht könnten wir in der Kultur das Narrativ dahin gehend verändern, die Frage nach der Relevanz oder dem Luxus von Kultur in der Markendarstellung zu adressieren. In diesen Krisenjahren geht es schnell um die Grundbedürfnisse der Menschen gegen die Kunst und Kultur als Luxusgut. Aber die menschliche Blüte, wie sie sich im kreativen Prozess, in der Kunst und Kultur zeigt, drückt Hoffnung aus über den menschlichen Zustand und wer wir als Menschen sind. Als Kulturschaffende müssen wir beweisen, dass mit dem Kulturerlebnis genauso essentielle humanitäre Bedürfnisse wie z.B. Hoffnung und Gemeinschaft befriedigt werden. Denn was in dieser Zeit Spaß macht, ist die Kunst mit ihrer durchaus therapeutischen Qualität. 

Kulturmarketing: Wie wir jetzt den Übergang gestalten

"I feel like there is a growing trend on a local level toward 

valuing sense of welcome, especially post-Covid."

                                                                                                                                     Joe Patti

Seitdem die Covid-19 bezogenen Restriktionen im öffentlichen Leben schrittweise aufgehoben werden, stehen Kulturinstitutionen mit offenen Armen da, um die Besucher:innen wieder zu begrüßen. Aber statt, dass die Besucherströme vielerorts wieder fließen, plätschern sie so leise dahin. Die größte Konkurrenz für die Kultur scheint dieser Tage die Couch zu sein. Darin sind sich Kulturmanager:innen in den USA und Deutschland einig. Die amerikanischen Kulturmanager:innen Colleen Dilenschneider, Drew McManus und Joe Patti stellen in ihren Blogs unabhängig voneinander fest: Die Besucher:innen wollen aber wieder kommen!

Die Aufgabe für Kulturmanager:innen ist jetzt, den Übergang für das Publikum von der Couch in den Kulturbetrieb zu gestalten. Und nach meinem Eindruck muss grundlegende Überzeugungsarbeit geleistet werden. Bei vielen Kulturteilnehmer:innen scheint sich ein Gefühl eingeschlichen zu haben, bzw. in den letzten beiden Jahren ein Verhalten gefestigt zu haben, dass es mit den digitalen Angeboten ja auch ganz ok war. Das betrifft nicht die Abonennt:innen, die sich nach zwei Jahren Covid-19 im Foyer in die Arme fallen, sondern der großen Mitte. Mit großem Nachdruck, und eigentlich mit großen Werbekampagnen, müssen die Besucher:innen überzeugt werden, warum sich die analoge Teilnahme an der Kultur lohnt.

Das Verständnis von Kulturmarken als sogenannten Lovemarks kann hier wegweisend sein. Für das stark emotional belegte Image von Kulturmarken müssen entsprechende Markenauftritte gestaltet werden. Das gemeinsame Erleben eines erhebenden Moments, muss in Worten, Bildern und mit großen Emotionen betont werden. Und tatsächlich werden viele Besucher:innen auch noch ein bisschen Zeit brauchen, um den Weg in die Kulturinstitutionen wieder zurück zu finden. Deshalb gilt es, digitale Formate weiterzuführen, Sicherheitsmaßnahmen weiterhin zu kommunizieren und die Diskussion um die Relevanz von Kultur vehement aufrecht zu erhalten. 

Audience Development 2020

Gibt es 2020 überhaupt noch Kulturpublikum, das sich ansprechen, binden und (von Besuchern zu Spendern) entwickeln lässt? In den USA sind die Verkaufszahlen von Eintrittskarten für Kultureinrichtungen (TRGArtsInside Report) in der Zeit von Januar bis August 2020 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 83% gesunken. Aber an den Programmen, die digital und mit vielen Auflagen vor Publikum stattfinden konnten, nahmen auf einmal die Besucher teil, die wir uns seit Jahren zu den Veranstaltungen wünschen: Die jüngeren Generationen!

Da die Senioren, die auch in den USA traditionell einen Großteil des loyalen Publikums ausmachen, ihre Transaktionen inkl. Spenden eingeschränkt haben, werden die jüngeren Generationen, Baby Boomers, Generation X und Millennials, proportional sichtbarer. Ist das für Kulturbetriebe jetzt nicht eine Chance, sich sowohl im Service als auch inhaltlich mehr auf die jüngeren Generationen einzulassen?

Teilnehmer in Fokus-Gruppen der Wallace Foundation (Wallace Studies in Building Arts Audiences) zeigten, dass die Zielgruppen durch das bestehende Marketing von Kulturorganisationen oftmals abgeschreckt wurden und es als flach, esoterisch und wenig inspirierend empfanden. Dynamischere Grafiken und emotionale Nahaufnahmen von Ballerinas oder Chorsängern anstelle von Text, waren hier erfolgreicher.

Einen weiteren Lichtblick bei der Auswertung der TRGArts Studie gibt es: Die Analyse der Ticketverkäufe zeigt, dass die Maßnahmen, die Kulturinstitutionen in den USA bereits vor COVID-19 ergriffen, um ein weniger homogenes und ethnisch gemischteres Publikum anzusprechen kleine Erfolge verzeichnen. Der Anstieg der Verkäufe bewegt sich im Bereich von bis zu 2% für die verschiedenen Ethnien.

In den Fokus-Gruppen der Wallace Foundation wirkte der subjektiv wahrgenommene Elitismus von Kulturinstitutionen stark einschüchternd auf Kunden von außerhalb des traditionellen Besucherspektrums. Speziell trainierte Mitarbeiter im Bereich Besucherservice, die direkten Kontakt zu den Besuchern suchen, sind neben Willkommensschildern und -ansagen eine Möglichkeit, eine einladende Atmosphäre zu schaffen. Und natürlich ist es immer eine gute Idee mit Organisationen zusammenzuarbeiten, die diese Zielgruppen bereits bedienen.

Wer in Zeiten, in denen die Zukunft so ungewiss ist, Karten kauft, lässt sich anhand TRGArts Studie nachvollziehen. Welche Maßnahmen zur Umsetzung von zielgruppenspezifischer Besucherentwicklung erfolgsversprechend sind, zeigen die Studien der Wallace Foundation. Die meisten Kulturbetriebe würden die Fortsetzung des Trends eines jüngeren und gemischteren Publikums, wenn sich die Verkaufszahlen insgesamt wieder erhöhen, sehr begrüßen. Wenn man die Datenlage so betrachtet, zeigt sich, dass diese Krise viele Chancen für einen Neuanfang bietet.

Kulturmanagement während der COVID-19-Krise: Planen für die nächste Krise

Ich weiß, keiner mag jetzt schon über die nächste Krise sprechen, aber wir sollten es tun. In unserer globalisierten Welt scheint es nicht nur möglich, sondern sogar wahrscheinlich, dass eine weitere Krise über unsere Kulturinstitutionen hereinbrechen wird. Ob als Finanz- oder Klimakrise oder aber noch einmal als Virus, vielleicht als zweite Welle des Corona-Virus, das lässt sich nicht vorhersagen. Es könnte wieder etwas sein, das wir uns nur schwer vorstellen können und deshalb ist es so wenig planbar.

Aufgrund vieler Naturkatastrophen und einem hohen Gewaltpotential, gehört das sog. „disaster planning“ in den USA zu den klassischen Kulturmanagement Aufgaben. Dabei geht es nicht nur um Planung von Evakuierungen und den Schutz an Ort und Stelle oder die Sicherung von Sammlungsbeständen, sondern auch um elektronische Ressourcen, die Kontinuität der Betriebsplanung und die Rolle von Organisationen des kulturellen Erbes als Gemeinschaftsressourcen für die Wiederherstellung. Die Initiativen sowie die Quellen- und Berichtslage sind beachtenswert. Im Jahr 2015 zum Beispiel erarbeiteten Expert*innen aus der Kultur und von Kulturerbestätten auf Initiative der Andrew W. Mellon Foundation eine ‟Vision für Notfallbereitschaft, Reaktion und Wiederherstellung im Kultursektor”. Bis Ende 2019 sind in einer Praxisphase Kommunikation, Training, Informationen, Modelle, Vorlagen und Best Practices erprobt und zusammengestellt worden. 

Das geplante Krisenmanagement bietet natürlich nur Hilfestellungen für bekannte Katastrophen. Ich schlage nicht vor, dass wir uns von Weltuntergangsstimmung oder Verschwörungstheorien beeindruckt auf alle Eventualitäten vorbereiten. Aber wir können uns mit strategischer Planung vorbereiten und so die Auswirkungen zukünftigen Notfalls verringern. Ich rege an, dass wir alle Maßnahmen, die wir in der aktuellen Krise mühsam ins Leben gerufen haben, prüfen und perfektionieren um in Zukunft kurzfristig darauf zurückgreifen können. Als Kulturmanager*innen sollten wir uns dabei auch von betriebswirtschaftlichen Betrachtungen leiten lassen: Wie sichern wir die nahtlose Kontinuität des Betriebs auch außerhalb des Standortes? Wie geht der Betrieb dann ins Home office oder wie macht man an alternativen Spielstätten (evtl. digital) weiter? Wie sieht es mit Rücklagen und der Bereitstellung von Ressourcen für Bereitschaft, Reaktion und Wiederherstellung aus? Und welche organisatorischen und inhaltlichen Prioritäten setzen wir in so einem Fall?

Wie auch die aktuelle Krise gezeigt hat, ist die Kultur eine der ersten Dinge, an die sich Menschen in Zeiten der Not wenden. Stellen Sie sicher, dass Ihr Betrieb gut aufgestellt ist und somit mehr Zeit bleibt, um Ihre Kund*innen und Ihr kulturelles Umfeld in schwierigen Zeiten unterstützen zu können.

Kulturmanagement während der COVID-19-Krise: Welche Zukunft erträumen wir uns jetzt?

Ich finde die Wiedereinstiegsszenarien der Kulturmanagement-Kolleg*innen beeindruckend: Da wird über Bestuhlungspläne gefachsimpelt, darüber dass Blasmusiker*innen eine Schutzmembran über die Schalltrichter ihrer Instrumente stülpen sollten und wie Besucher*innen und Theatersaal gleichermaßen desinfiziert werden. Wenn ich all das lese, macht es mir persönlich keine Lust auf Kultur. Vielleicht, weil ich mir den Kulturalltag zurückwünsche und dass alles so wird wie früher? Auf jeden Fall das, was uns allen gut gefallen und gutgetan hat. Das wird auf absehbare Zeit allerdings nicht passieren: Die Kulturstätten waren die ersten Institutionen, die schließen mussten, vermutlich werden sie die letzten sein, die wieder öffnen dürfen. Darüber hinaus ist nicht abzuschätzen, wann sich das überwiegend betagte Stammpublikum wieder in die Häuser wagt. In der Zwischenzeit bleibt uns in dieser Zeit der Verunsicherung und Schadensbegrenzung hoffentlich auch Zeit zum Träumen: den Traum von einer besseren kulturellen Zukunft.

Ich lese davon, dass viele darauf hoffen, dass Kultur vielfältiger, gerechter, zugänglicher und inklusiver wird. Andere träumen davon, dass Kultur zu einem Bestandteil der Grundversorgung der Bevölkerung gehören wird. Einige amerikanische Kulturmanager*innen (immer sofort Chancen zu sehen, liegt im amerikanischen Selbstverständnis) ergreifen schon jetzt die Initiative: Sie verwenden Kredite und Zuschüsse als Risikokapital, um ihrem Team die Freiheit zu geben, ALLES von Grund auf radikal zu überdenken. Dabei gehört zu den Leitgedanken, alle jene Maßnahmen zu verstärken, die eine Kulturinstitution zum wirkungsvollsten Gemeingut machen. Oder aber ein Design rund um die Schwächsten der Gesellschaft zu gestalten, weil das am schwierigsten ist und vielleicht genau deshalb echte Kunst bedeutet. Wir Deutschen warten da eher ab und starten erst, wenn alle Risiken durchdekliniert sind. Ich persönlich bin aber nicht daran interessiert, Dinge wiederaufzubauen, die bereits vorher nicht funktioniert haben oder gerade eben so praktikabel waren. Auch kommt für mich nicht infrage, eine scheinbar neue Normalität aufzubauen, in der dann doch wieder auf Hierarchien gesetzt wird, die insbesondere der Selbstzufriedenheit der Etablierten dienlich ist. Klar ist, dass die nächste Entwicklungsstufe des Kulturbetriebs Zeit brauchen wird zum Experimentieren, Scheitern und für das Feintuning.

Wieso sollten wir das nicht nutzen und auch in der Kultur in neuen Dimensionen denken, inspiriert von dem, was jetzt durch das Mitwirken aller auf einmal möglich ist? Da gibt es jenseits von Orchester-Tarifverträgen auf einmal Balkonkonzerte, das Homeoffice wird zur Normalität und selbst im digitalen Miteinander entdecken wir Nähe zueinander. Wenn jede*r Kulturmanager*in nach der Krise mit Blick auf eine bessere kulturelle Zukunft ein bisschen von diesen Erfahrungen mitnimmt und die ein oder andere Innovation in den Betrieben realisiert werden, dann sind wir ein großes Stück weiter.

Kulturmanagement während der COVID-19-Krise: Darf man jetzt um Spenden bitten?

Wann, wenn nicht jetzt, dachte sich offenbar Peter Gelb, General Manager der Metropolitan Opera in New York und schickte einen Spendenaufruf an die gesamte Kundendatei. Beim Fundraising tun wir ja sonst alles, um Spender*innen zu segmentieren und zum richtigen Zeitpunkt die richtige Nachricht rauszuschicken. In der Krise verwarf man jedoch diese Erwägungen an der Metropolitan Opera und so erreichte die Nachricht alle, wirklich alle Kund*innen, selbst jene, die 2007 das letzte Mal ein Ticket gekauft hatten. Und die Empörung war groß.
Auch das Museum of Modern Art in New York verschickt in dieser Phase der COVID-19 Krise noch Erinnerungen zur Mitgliedschaftserneuerung an Künstler*innen, was auch gar nicht gut ankommt.

Aber was darf man denn jetzt als Kulturinstitution noch machen, in dieser Zeit, in der man tatsächlich alle Register ziehen möchte und jede erdenkliche Hilfe braucht? Wenn jetzt das große Schweigen im Wald herrscht und wir jede digitale oder physische Kommunikation verzögern, vermitteln wir doch den Eindruck als würden nicht wir, sondern die Umstände unser Narrativ kontrollieren.

In den Foren der amerikanischen Kulturmanger*innen herrscht Einigkeit zur grundlegenden Fundraising-Kommunikation: Es ist gut, weiterhin um die Erneuerung von Mitgliedschaften zu bitten, wenn man den philanthropischen Charakter einer Mitgliedschaft betont und ankündigt, die Mitgliedschaft automatisch um die Zeitspanne der Schließung zu verlängern.
Mit Newslettern kann immerhin die Kommunikation aufrecht erhalten werden. In diesen geht es jetzt vielleicht weniger um aktuelle Veranstaltungen, sondern mehr um Forschung, Sammlungen, Ehrenamtliche und Projekte, an denen die Mitarbeiter*innen zu Hause arbeiten. In diesem
Zusammenhang ist auch ein Spendenaufruf nicht ausgeschlossen, denn im Mittelpunkt dieser Nachricht steht, dass "wir immer noch hier sind und die Arbeit erledigen, die Ihnen wichtig ist!".
Es scheint, als kümmerten sich Direktor*innen und Geschäftsführer*innen der amerikanischen Kulturinstitutionen auch weiterhin erfolgreich um die Großspender*innen. Wie angemessen alle anderen Fundraising-Maßnahmen, außer Newslettern mit thematisch eingebetteter Fundraising-Botschaft und Mitgliedschaftserneuerung sind, darüber gehen die Meinungen ebenso weit auseinander wie über die geeigneten Fundraising-Instrumente. Viele Spendende möchten z. Zt., aus Angst sich möglicherweise anstecken zu können, keine physische Post erhalten.
Ich denke immer noch, dass es in dieser Phase am besten ist, zum Telefonhörer zu greifen, und mit allen Spendenden persönlich zu sprechen: Einfach mal in den neuen Alltag der Menschen reinhören und auch vom neuen Alltag der Kulturorganisation berichten. Fundraising ist Friendraising. So eine Krise kann uns doch jetzt näher zusammenführen.

Kulturmanagement während der COVID-19-Krise: Ein Plädoyer zum Zuhören

Können wir jetzt schon erste Lehren ziehen, fragte mich vor ein paar Tagen ein Kollege. Die Krise hat doch gerade erst angefangen, wir kämpfen um unsere Existenz. Wie viel sachliche Reflexion ist jetzt überhaupt schon möglich? Was aber sofort machbar war, sind vielen wunderbaren digitalen Kulturangebote, die man nun kostenlos nutzen darf. Dankbar bin ich auch für die vielen kurzfristig geplanten Aktionen von Künstler*innen, die so nicht in Tarifverträgen stehen und plötzlich trotzdem realisiert werden. Vielleicht ist das eine erste Lehre, dass Authentisches und Kreatives auch neben der bekannten Bühne oder außerhalb des Ausstellungsraumes gut ankommen.

Um die Eingangsfrage zu beantworten, lohnt sich vielleicht ein Blick über den Ozean auf die USA. Ohne großzügige Subventionen stehen die amerikanischen Kulturinstitutionen unter einem viel größeren finanziellen Druck als viele Kulturinstitutionen in Europa.  Relevant zu bleiben, weil ein Kulturbesuch nicht mehr zum guten Ton gehört, weil jede Kulturveranstaltung mit dem Freizeitmarkt konkurriert, weil so viele Menschen in diesem Einwanderungsland nicht mehr in der europäischen Kultur verwurzelt sind, das ist die größte Herausforderung. Die Rezession im Jahre 2008 zwang die amerikanischen Institutionen jedoch zu einem großen Schub, nach innovativen Geschäftspraktiken zu suchen. Um es vorwegzunehmen, niemand hat in den USA die allgemeingültige Lösung der Unabhängigkeit von Geld, Politik oder Kunden gefunden, wie wir sie auch jetzt in Zeiten der Corona-Krise und der Schließungen gebrauchen könnten. Es gibt aber viele individuelle Lösungen: Das Cleveland Orchestra spielt im Winter in Miami, weil die Abonnent*innen vor der Kälte dorthin fliehen, die New York Public Library hat viele beispielhafte Projekte zum Thema Virtual Volunteering eingeführt, der Giving Tuesday wurde von der Mary-Arrchie Theatre Company eingeführt und gehört heute zum Standard-Fundraising-Instrument in den USA. Trotzdem werden viele Kulturinstitutionen auch diese Krise nicht überleben. In der ersten Woche der US-Corona-Krise wurden bereits alle Musiker*innen der National Symphony entlassen und die Hälfte der Mitarbeiter*innen des MOCA Los Angeles. Über Nacht brechen Eigeneinnahmen weg, die in der Regel den größten Teil der Einnahmen ausmachen. Der Aktienkurs fällt, das Stiftungskapital sinkt, Großspenden bleiben aus. Auch wenn amerikanische Kulturinstitutionen in Bezug auf ihre Einnahmen viel breiter aufgestellt sind als deutsche Institutionen, die Krise entzieht ihnen die wirtschaftliche Grundlage und es gibt keinen großzügigen Schutzschirm. Genau so einen Schutzschirm gibt es durch die staatliche Finanzierung aber für viele Kulturinstitutionen in Deutschland.

Und deshalb frage ich mich:  Dürfen wir Kulturmanager*innen hier in Deutschland uns den Luxus gönnen, erst einmal innezuhalten und zuzuhören? Den Künstler*innen, den Kund*innen, den Mitarbeitenden? Ist weniger vielleicht mehr? Dürfen Kulturinstitutionen und Kulturschaffende sich jetzt Zeit nehmen, um Fragen zu stellen und Inhalte zu schaffen, die wirklich wichtig sind? Ich glaube, für uns Kulturmanager*innen geht es jetzt darum, Relevanz zu gestalten – und nicht in einen unbedachten Aktionismus zu verfallen. Und dennoch später auch zu evaluieren, was von dem Spontanen, dem Lustigen, dem Persönlichen der Kulturschaffenden nach der Krise Bestand hat. Viele Künstler*innen zeigen gerade eine sehr viel persönlichere Seite, das kommt gut an. Und das soll gern auch bleiben! Und so werden wir wie in den USA 2008 aus dieser Krise mit vielen kleinen Lehren, neuen Projekten und Ideen hervorgehen.