Top-Vergütung bei US-Orchestern

Sie ist wieder da: Die jährliche Auflistung was Konzertmeister, Musikdirektoren (Dirigenten) und Geschäftsführer bei den 60 größten US-Orchestern verdient haben. Drew McManus hat sich die Mühe gemacht, die Steuererklärungen der Orchester des Geschäftsjahres 2011/2012 durchzugehen (diese Information der gemeinnützigen Orchester ist öffentlich einsehbar) und die Ergebnisse auf seinem Blog Adaptistration veröffentlicht. Demnach verdient ein Geschäftsführer im Durchschnitt $265.000, ein Musikdirektor $517.000 und ein Konzertmeister $219.000. Kurz gesagt, die Summen sind aus europäischer Perspektive unfassbar groß!

Bei einem Durchschnittsbudget von $20.000.000 sind es 5% des Gesamtbudget, die für die Vergütung dieser drei Positionen veranschlagt werden. Aber halt, nicht zu schnell urteilen! Auch die Orchestermusiker verdienen im Vergleich zu Ihren europäischen Kollegen sehr viel Geld. Legendär ist auch der Verdienst einiger anderer Mitarbeiter im Orchesterbetrieb, die gewerkschaftlich organisiert sind, wie z.B. die Orchesterwarte.

Erstaunlich an diesen Vergütungen ist auch, dass sie seit Jahren kontinuierlich gestiegen sind. Dies geschieht vor dem Hintergrund einer großen Finanz- und Sinnkrise der US-Orchester, von der auch auf diesem Blog oft berichtet wurde. Aber die Orchester finanzieren sich zum größten Teil durch Spenden und werden mit Ausnahme der Steuerbefreiung vom Staat minimal unterstützt.

Über hundert Jahre hat sich in den USA ein Finanzierungssystem für die Orchester etabliert, das im wesentlichen auf privater Unterstützung basiert. Zwar meldeten sich in den letzten Jahren einige Philantropen zu Wort, die wie Bill Gates die mäzenatische Unterstützung der elitären Hochkultur verurteilen, dennoch haben private Spender die Orchester einigermaßen sicher durch die Finanzkrise getragen. Und nachdem die im Nachklang des Börsencrashs von 2008 akute finanzielle Krise für die meisten Orchester ausgestanden ist, gibt es derzeit keine Anzeichen, dass sich das Lohnniveau der Orchestermusiker und Mitarbeiter in der Führungsriege in absehbarer Zeit deutlich verändern wird.

Gegenwart und Zukunft von Crowd-Projekten im US-Kulturmanagement

Crowdsourcing, crowdfunding, virtual volunteering, gaming – nachdem die großen amerikanischen Kulturinstitutionen Pionierarbeit geleistet haben, ziehen inzwischen viele mittlere und kleine Institutionen mit interessanten Projekten nach. Die Crowd-Projekte scheinen im Jahr 2014 fester Bestandteil des PR-, Marketing- und Fundraising-Massnahmen-Katalogs von Kulturbetrieben geworden zu sein.

 

Das aktuell interessanteste Crowd-Projekt kommt wieder einmal von der New York Public Library (NYPL). Nachdem das Crowdsourcing-Projekt "What´s on the Menu“, bei der die digitale Öffentlichkeit (Crowd) bei der Transkription von historischen Speisekarten mithelfen konnte, die Massen zur Teilnahme mobilisierte und sensationell schnell abgeschlossen werden konnte, folgt das neue Projekt "Building Inspector"." Kill Time. Make History" (Zeit totschlagen. Geschichte schreiben) lautet der Untertitel: Spielend Augaben lösen und dabei Gutes tun. Tausende historische Karten wurden von der NYPL  digitalisert und können nun im im Netz von der Crowd, die hier zu virtuellen Ehrenamtlichen wird, korrigiert werden.  Zukunftsweisend ist dieses Projekt durch die Verbindung verschiedener digitaler Massnahmen wie Crowdsourcing, Virtual Volunteering und Gaming und dem spielerischen Charakter. Die "Spieler" können ganz ohne professionelles Vorwissen Grundrisse überprüfen und korrigieren, Adressen eingeben oder Farben kategorisieren. Sie können ihren Spielstand verfolgen und sich mit anderen Spielern messen.

 

Schauen Sie mal vorbei! Das Projekt ist für uns Kulturmanager inhaltlich, aber auch vom Aufbau und Interaktionspotential interessant. Lassen Sie sich auf ein kurzes Spielchen ein. Dann haben Sie heute als virtueller Ehrenamtlicher spielend Ihre gute Tat vollbracht.

 

buildinginspector.nypl.org

Museumstrends 2014

Das dominierende Thema des Jahres 2013 im Museumsmanagement war Technologie und die Fragestellung, wie die neuesten Geräte und Anwendungen sinnvoll in den Museumsbesuch integriert werden können. Dieses Thema scheint sich auch im Jahr 2014 fortzusetzen. Elizabeth Merritt vom Center for the Future of Museums identifizierte folgende aktuelle Trends, die ich hier kurz kommentiere:

Synästhesie
Dabei handelt es sich sowohl um Technologien, die das Erfassen und Teilen der fünf Sinne ermöglichen, als auch um die Integration von multisensorischen Elementen in das traditionelle Museumserlebnis.

Big Data
Das Sammeln und Auswerten von digitalen Kundendaten wird nicht nur im Marketing genutzt. Es kann auch ein Steuerungsinstrument sein, den Betrieb sowie Wirkung und Nutzen des Museums zu optimieren.

Privatsphäre
Gleichzeitig findet eine für die USA neue Sensibilisierung im Umgang mit Daten statt. Erst kürzlich wurde ein $100 Mio. Projekt (inBloom) eingestellt, weil das Speichern von Schülerdaten nicht mehr auf die Unterstützung der Eltern traf.
Sharing Economy

Sharing Econcomy
Carsharing ist auch in Deutschland ganz groß. In den USA hat sich der Trend des kollaborativen Verbrauchs von Ressourcen auch auf andere Industrien wie das Mieten von Privatunterkünften oder Dogsitting ausgeweitet. Ob dieser Wirtschaftstrend auch für Museen eine Rolle spielt, wird sich im Laufe des Jahres zeigen.

Roboter
Roboter als Konservatoren, Schülerausflug-Begleiter oder Dolmetscher:  das alles gibt es schon in amerikanischen Museen. Dieser Trend bleibt bestehen, denn regelmäßig gibt es Berichte über den innovativen Einsatz weiterer Roboter im Museum.

For Profit For Good
Ein neue Generation junger Unternehmer verbindet Geschäft mit Gemeinnützigkeit. Der Trend ist noch nicht im Museumsbereich angekommen, aber ein For Profit Museumsbetrieb, der wie herkömmliche Museen gemeinnützige Ziele verfolgt, könnte wegweisend sein.

Abgesang auf die klassische Musik

„Brünnhilde has packed her bags and moved to Boca Raton.”

In regelmäßigen Abständen wird in den amerikanischen Medien der endgültige Tod der klassischen Musik vorher gesagt. Diesmal war es das Slate Magazine, das eine kommentierte Datensammlung des rückläufigen klassischen Musikmarktes veröffentlichte:  „Requiem. Classical music in America is dead.“Das empörte Echo der Kulturschaffenden auf eine solchen Artikel ist jedes mal groß. Ausserhalb der Branche wird die Diskussion jedoch kaum wahrgenommen.

Zusammengefasst sind die uns Kulturmanagern bekannten Argumente aufgeführt: Operninszenierungen werden immer teurer, das Publikum ist alt und weiß (Amerika ist jung und bunt), Rückgang der Kulturerziehung, fortschreitende Technologisierung, das Problem der Konzertrituale usw. Wir haben es schon oft gehört. Die CD Verkäufe klassischer Musik haben sich nicht erholt, das auf Spenden basierende Geschäftsmodell der Orchester läuft nicht mehr, klassische Radiostationen gehen pleite, es gibt immer weniger Musikkritiker. Das Umfeld für einen florierenden (klassischen) Musikmarkt bricht weg.

Unter den vielen Reaktionen, die zu diesem Artikel geschrieben wurden und die alle eine Widerlegung der Fakten versuchen, welche sich ebenfalls von Mal zu Mal wiederholt, waren diesmal zwei  Reaktionen, die herausstanden:

Der New Yorker veröffentlichte als Antwort unter dem Titel „The Fat Lady Is Still Singing“ eine Zeitleiste, die beginnend im Jahr 1324 über die Jahrhunderte die Todesstöße der klassischen Musik auflistet. Mal sind Monteverdi oder Debussy, die neuen Instrumente wie die Violine oder das Klavier, neue Notationen, neue Technologien (Grammophone, CD, YouTube) und immer wieder das fehlende Geld am Untergang der klassischen Musik Schuld. Kaum zu glauben, dass es sie trotzdem noch gibt, die wieder und wieder totgesagte klassische Musik!

Die League of American Orchestras widmete dem Thema als Antwort auf den Slate Artikel eine gesamte Internetseite,  die die Frage „http://www.isclassicalmusicdead.com/“ ein für alle Mal beantworten soll. Dies ist mit Sicherheit die humorvollste Reaktion auf die besagte Krise. Schauen Sie mal rein!

Altruismus im digitalen Zeitalter

Der Spendenmarathon zum Jahresende liegt gerade hinter uns, aber mental bereiten sich die Fundraiser bereits auf die nächste Saison vor. Dabei spielt das Internet eine immer wichtigere Rolle. In Deutschland und den USA ist seit Jahren zu beobachten, dass die Transaktionen über das Internet stetig steigen. Das gilt für den kommerziellen Verkehr, aber auch für Internet-Spenden. Am sogenannten Cyber Monday wurden in der US-Weihnachtssaison 2013 neue Verkaufsrekorde aufgestellt. Auf Cyber Monday folgt Giving Tuesday und eine zunehmend größere Zahl Menschen nutzt diesen Tag auch für Spenden über das Internet.

Das Internet ermöglicht neue Wege für Altruismus, den Digitalen Altruismus, also jenen Altruismus, der durch digitale Techniken unterstützt wird. Dabei kann es sich um Spenden aber auch den Aufbau von Internetseiten für Nonprofits  oder Plattformen für gemeinschaftliche (Public-Private-Partnership) Projekte handeln.

Nicht jeder muss seine Spenden-Plattform im Internet selber programmieren. Die Causes Applikation von Facebook ist ein einfaches Vehikel für gemeinnützige Organisationen, ein Profil einzurichten, sich mit Spendern zu vernetzen und Spenden zu sammeln. Eine weiteres Beispiel einer Social App, die auf dem Prinzip des Altruismus basiert, ist die App Impossible. Hier kann man Wünsche posten und erfüllen. Und anstatt dem "Like" (Gefällt Mir) Button gibt es dort den "Thank You“ Button.

Es wird viel über die negativen Erscheinungen wie Netz-Mobbing und Netz-Kriminalität geschrieben. Digitaler Altruismus ist eine der positiven Entwicklungen im Internet, an der es sich lohnt institutionell und privat, teilzunehmen.

Ethische Grundsätze für unbezahlte Praktika

Ähnlich wie in Deutschland leben auch in den USA ganze Branchen wie Medien, Kultur und Film maßgeblich von der Mitarbeit unbezahlter Praktikanten. Die Diskussion um einen Mindestlohn auch für Praktikanten gibt es in den USA nicht. Doch ist auch dort der Begriff "Generation Praktikum“ (Internship Generation) ein stehender Begriff.

Es waren goldene Zeiten, als ich Anfang der 2000er im Rahmen meines Praktikums am Art Institute of Chicago Kost und Logis gestellt bekam. Mein Praktikum in Dresden wurde durch ein Stipendium bezahlt und aus dem einzigen unbezahlten Praktikum, das ich jemals machte, ergab sich eine Festanstellung. Ganz anders verhielt es sich bei den Praktikanten, die ich dann im Laufe meiner beruflichen Laufbahn selber betreute: Bezahlt wurde nirgendwo, selten gab es Jobbeschreibungen oder Feedback für Praktikanten und der freie Besuch von Konzerten musste als Belohnung ausreichen. Die Jobbeschreibung, Teilnahme an den Meetings meines Teams, wöchentliches Feedback und das Abschlussgespräch wurden feste Bestandteile meines Praktikumsprogramms. Für Praktikanten, die über einen längeren Zeitraum mitarbeiteten, habe ich Gespräche mit Führungskräften der anderen Abteilungen eingerichtet, um ein Verständnis für die gesamte Organisation zu vermitteln. Das ist insbesondere für angehende Kulturmanager interessant, die für die Mitarbeit in künstlerischen als auch kaufmännischen Abteilungen ausgebildet werden.

Michelle Millar Fisher, ehemals Manager Internship Program des Guggenheim Museums, hat ein Praktikumsprogramm für die vielen Praktikanten erarbeitet, die jährlich unbezahlte Jobs am Guggenheim Museum ableisten. Dazu gehören das systematische bereitstellen von Netzwerken, wöchentliche Seminare und Führungskräfte, die sich als Mentoren der Praktikanten verstehen. Aus ihren Erfahrungen im Museumsbetrieb und jetzt als Dozentin an der Universität hat Michelle drei Grundsätze entwickelt, die sie als Museum Internship Ethics Charter vorschlägt:

1.       Praktikanten sollen mit einem Stipendium bezahlt werden.

2.       Zu Beginn des Praktikums müssen schriftliche Erwartungen an den Praktikanten ausgehändigt werden.

3.       Das Praktikum wird durch ein persönliches Feedback vom Praktikumsleiter beendet.

Es wäre wünschenswert, dass sich die Kulturbranche diesseits und jenseits des Atlantiks auf diese Minimalanforderungen für Praktikumsgeber einlässt. Verhältnismäßig geringe Kosten und Zeitaufwand zahlen sich als Investition in motivierte Praktikanten und künftige Arbeitnehmer schnell aus.

Kultur als Wirtschaftsfaktor

Die Bedeutung von Kultur als Freizeitaktivität und Wirtschaftsfaktor nimmt in den USA kontinuierlich ab. Durch den 2013 Survey of Public Participation in theArts stellte der National Endowment of the Arts wieder einmal  fest, dass gerade die Teilnahme in den traditionellen Kultursparten (Oper, Orchester, Ballett, Theater und Museum) seit den 90er Jahren weiterhin dramatisch rückläufig ist. Insbesondere junge Leute bleiben Kulturveranstaltungen fern und füllen die Sitze der aussterbenden Gruppe der Abonnenten nicht wieder auf. Immigranten pflegen der Umfrage nach ihr eigenes Kulturgut. Lediglich dort sowie im Bereich Jazz, der im wesentlichen von Afro-Amerikanern besucht wird, lassen sich stabile Besucherzahlen ablesen.

Eine weitere Perspektive, die Lage der Kultur zu bewerten, ist auf ihre Wirtschaftskraft zu blicken. Nach einer gerade vorgestellten Analyse des National Endowment of the Arts, stellte die Kultur in den USA im Jahr 2011 mit $504 Millliarden 3,2% des US-Bruttosozialproduktes. Diese Zahl klingt riesig. Trotzdem ist der Beitrag der Kultur am gesamten Buttosozialprodukt seit 2004 um 0,5 Prozentpunkte gefallen. Und dabei ist der Kulturbegriff für die Bewertung sehr weit gefasst. Teile der Werbe-,  Film- und Videoindustrie sowie Radio, Fernsehen und Print-Medien gehören dazu. An sechster Stelle folgen die darstellenden Künste und unabhängige Künstler.

Das kreative Potential der wachsenden Nation und ihr Interesse an Kreativität sinkt mit Sicherheit nicht. Es manifestiert sich aber offenbar ausserhalb des etablierten Kultursektors. Das wiederum ruft die Kulturkritiker auch aus der Politik auf den Plan. Die Ergebnisse der Erhebungen gefährden den privilegierten Steuerstatus der Kulturorganisationen einmal mehr. Die Kulturerziehung steht schon seit der vor einigen Jahren eingeführten STEM (Science, Technology, Engineering and Math) Bildungsinitiative hinten an.

Neue Perspektiven für unternehmerisches Engagement

In der Regel wird der Erfolg unternehmerischen Engagements an der Größe der Projekte gemessen, die ermöglicht  werden oder an der Anzahl der Menschen, die erreicht werden. Aber kann Philanthropie von Unternehmen auch helfen, Geschäftsrisiken zu senken, neue Märkte zu öffnen, Mitarbeiter einzubinden, Marken aufzubauen, Kosten zu reduzieren; kann Philanthropie dem technologischen Fortschritt dienen und ein Wettbewerbsvorteil sein? Falls die Antwort auf diese Fragen positiv ist, könnte das zu ganz neuen Dimensionen im unternehmerischen Engagement führen.
Doug Conant, ehemaliger CEO der Campbell Soup Company und Vorstand des Committee Encouraging Corporate Philanthropy, plädiert für Philanthropie als eine unternehmerische Wachstumsstrategie. Philanthropische Investitionen werden Inkubatoren für vielversprechende Ideen und können genutzt werden, um über die Allgemeinheit und das Unternehmen zu lernen. Wie im Bereich Research&Development ermöglicht das unternehmerische Engagement wohl überlegte Investitionen in Bereiche, in denen der Profit zunächst spekulativ eingestuft wird.
Grundsätzlich sollten Unternehmer alle Maßnahmen ihres Corporate Social Responsibility Portfolios anwenden, um einen wirtschaftlichen Mehrwert zu schaffen und damit relevante gesellschaftliche Themen zu adressieren, so Conant. Strategisch kann Philanthropie Teil einer Konjunkturerholung des Unternehmens und der Gemeinden werden, in die investiert wird.

Kulturinstitutionen eröffnen sich neue Formen der Zusammenarbeit, wenn sie sich als Partner von Unternehmen verstehen, die Unternehmensziele kennen und sie die Gesellschafts- als auch Profitorientierung von Unternehmen nachvollziehen können,. Wer mitdenkt und selbständig Argumente findet, die den unternehmerischen Gedanken aufnehmen, ist im Vorteil.  So können Sie beispielsweise anbieten, neue Verkaufsstrategien oder Software zu testen, neue Technologien projektweise im Ausstellungsbetrieb oder Foyer zu erproben, oder auch Projektarbeit als Personalentwicklungsmaßnahme für Unternehmen durchzuführen.

Unternehmen, die in die Gesellschaft investieren erreichen nachgewiesenermaßen höhere Loyalität und Markenwahrnehmung und damit größeren Profit. Umgekehrt wird sich die Partnerschaft von Kulturinstitutionen mit Unternehmen im Sinne von Sponsorentreue und Wahrnehmung gleichermaßen positiv auswirken.

US-Kulturmanagement Trendwörter 2013

Die neueste Umfrage des National Endowment for the Arts zur Teilnahme der Bevölkerung an kulturellen Ereignissen (Survey of Public Participation in the Arts) bestätigte, dass die Teilnahme an der sogenannten Hochkultur weiter sinkt. Dies gilt für die Sparten Ballett, Theater, Oper, Sinfonie und Museum. Besorgniserregend ist insbesondere der Besucherschwund bei der jungen, weißen und gut ausgebildeten Bevölkerung, die traditionell den Nachwuchs für das Kernpublikum der o.g. Sparten bildete. Neue Technologien bestimmten daher die Diskussionen auf Konferenzen und innerhalb der Institutionen im Jahre 2013 maßgeblich. Wie gelingt es, die Kultur den Digital Natives sowohl online als auch während des Besuchs zu vermitteln? Dabei ist die Adaptionsrate neuer Technologien auch in den anderen Altersgruppen weit fortgeschritten, über die verschiedenen Ethnien gleichermaßen ausgebildet und aus dem Alltag der Besucher nicht mehr wegzudenken. Die Erwartungen an die Präsentation und Vermittlung von Kunst und Kultur haben sich maßgeblich verändert.

In der Diskussion, wie der seit Jahrzehnten anhaltende negative Besuchertrend umzukehren sei, fallen immer wieder 3 Stichwörter: Relevance (Relevanz), Meaning and Value (Sinn und Wert) und Engagement (im Sinne von Einbindung). Die meisten amerikanischen Institutionen sind ohne nennenswerte direkte staatliche Finanzierung abhängig von Eintrittsgeldern sowie Einnahmen aus Geschäftsbetrieb und Spenden. Das sinkende Verständnis der Bevölkerung für die traditionelle Arbeit von Kulturinstitutionen (abzulesen in den sinkenden Besucherzahlen als auch einem Spendenniveau, das immer noch unter dem von 2008 liegt), zwingt die Institutionen, neue Wege der Kommunikation, Kooperation und Programmgestaltung zu gehen. Immer häufiger verlassen die Institutionen Ihre Stammhäuser, um Menschen außerhalb der mit Tradition und Riten besetzten Räumlichkeiten neu zu begegnen.

Der heute als Zwang empfundene Druck für US Institutionen, neue Wege zu begehen, führt langfristig hoffentlich zu einer Erhaltung oder Wiederbelebung der Relevanz der Kulturinstitutionen, damit diese auch weit in das 21. Jahrhundert hinein noch eine Rolle spielen – in einer dann zeitgemäßen Form.

Datenanalyse: Erkenntnisse aus der Anwendung eines Verkaufs-Vorhersagemodells im Orchesterbetrieb

Vor kurzem habe ich einen Leitartikel für den Raabe Kulturmanagement-Newsletter zum Thema Datenanalyse geschrieben. Als Beispiel habe ich ein Verkaufs-Vorhersagemodell angeführt, das wir in der Marketingabteilung basierend auf 10 Jahren Kundendaten für das Cincinnati Symphony Orchester (CSO) entworfen haben. Abschließend hatte ich angekündigt, einige Erkenntnisse aus der Anwendung auf diesem Blog zu veröffentlichen.
Das Modell basiert auf der Annahme einer durchschnittlichen Saalauslastung, die von etwa 40 Faktoren positiv oder negativ beeinflusst wird. Programm, Solist und Dirigent (in dieser Reihenfolge) führen die Liste der Variablen an. Die allermeisten Faktoren, die Einfluss auf die Auslastung und den Kartenverkauf haben sind jedoch unabhängig von dem eigentlichen Ereignis auf der Bühne wie z.B. Wochentag, Tageszeit, Jahreszeit, Wetterlage, Speisenangebot im Foyer und die Parkplatzsituation.
Nach meiner Erfahrung herrscht insbesondere beim künstlerischen Personal die Befürchtung, dass ein solches Modell vor allem als Legitimationsmittel dienen könnte, Einfluss auf die künstlerische Planung zu nehmen. Da die Mehrzahl der Faktoren wie beschrieben unabhängig vom Programm ist, gibt es jedoch Vieles, was aus Marketingperspektive optimiert werden kann, bevor die heilige Kuh angetastet wird.
In dem Modell haben alle Faktoren einen Wert, je nachdem ob sie in der Vergangenheit die Auslastung positiv, negativ oder neutral beeinflusst haben. Das heißt, ja, auch Personen werden unterschiedlich bewertet. Ein Überraschungsmoment bei der genaueren Betrachtung der Faktoren war, dass Werke des Komponisten Beethoven scheinbar negativen Einfluss auf die Auslastung hatten. Kaum vorstellbar! Wir stellten schnell fest, dass Beethoven vor allem dann im Programm auftauchte, wenn die anderen Stücke zeitgenössisch oder Uraufführungen waren. Beethovens Musik wurde sozusagen als Wiedergutmacher programmiert, konnte den negativen Trend der zeitgenössischen Musik aber nicht ausgleichen. Wir stellten auch fest, dass der Komponist Schostakowitsch deutlich positiven Einfluss auf die Auslastung hatte. Dies ist eindeutig der Verdienst des ehemaligen Musikdirektors, Paavo Järvi, der das Publikum über eine Dekade meisterhaft an die Musik Schostakowitschs heranführte. Es gibt andere amerikanische Orchester, die gar keinen Schostakowitsch spielen. Die Bewertung dürfte dort anders ausfallen.
Der Zeit-Faktor spielt eine große Rolle. Nicht nur Tageszeit und Wochentag auch ob ein Programm früh (Trend negativ) oder später (Trend positiv) in der Saison stattfindet ist relevant. Öffentliche Verkehrsmittel spielen für den Konzertbesuch in Cincinnati keine Rolle (nicht genügend ausgebaut). Jeder muss sich also in sein Auto setzen, um den Konzertsaal zu erreichen. Wenn es dunkel ist, oder das Wetter schlecht ist, kommen weniger Zuhörer. Der Winter in Cincinnati ist oft harsch. Im Schnitt muss alle zwei Jahre im Februar ein Konzert wegen des Wetters gecancelt werden. Auch das geht in die Historie ein.
Festzuhalten ist, dass die Faktoren im Kontext betrachtet werden müssen. Sie bedingen einander und selten bringt die Justierung eines Faktors den großen Wandel. Aber jeder Faktor  ist mit einer Zahl verknüpft, die sich genau bestimmen lässt und so eine bessere Planung ermöglicht. Des weiteren ergeben sich die Faktoren aus der Analyse von lokalen Kundendaten. Wetter, Verkehrslage, Werbemöglichkeiten und Programmpräferenzen des Publikums lassen sich nicht auf andere Märkte übertragen. Rückblickend stelle ich fest, dass die Vorhersage nicht nur sehr genau war, sondern dass die Abwägung der Faktoren gegen- und miteinander ein tolles Planungsinstrument ist.

Im Trend: Datenanalyse

Datenanalyse liegt im Trend. Nicht nur in Politik und Wirtschaft – auch amerikanische Kulturinstitutionen betreiben Datenanalyse, um mit den daraus gewonnenen Einblicken praktisch jeden Aspekt des Kundenerlebnisses neu zu gestalten und die Kundenbindung zu erhöhen.

Der Versuch, individuellen Service und Kundenbeziehungen zu verbessern, hat bei einigen Orchestern, wie z.B. Nashville Symphony oder Cleveland Orchestra, nach einer detaillierten Analyse der Transaktionen (Ticketing und Spenden) zur Umorganisation der Marketing- und Development (Fundraising)- Abteilungen geführt. Dort sind die Mitarbeiter nun Ansprechpartner für jeweils ein Kundensegment. Diese Segmente sind entsprechend dem Aktivitätslevel (Engagement-Level) der Kunden strukturiert, d.h. in den unteren Segmenten (Einmalspender, Einzelkartenkäufer)  betreut ein Mitarbeiter tausend Kunden während bei Großspendern und langjährigen Abonnenten ein Mitarbeiter für wenige Kontakte zuständig ist.

Für das Customer Relationship Management hat sich das Programm Salesforce weltweit im kommerziellen Bereich etabliert. In den darstellenden Künsten in den USA ist das Programm Tessitura weit verbreitet. Ursprünglich für die Metropolitan Opera entwickelt, können die Lizenznehmer Transaktionen und Kommunikation eines jeden Kunden registrieren.

Aber wonach sucht man und was macht man mit den gewonnenen Erkenntnissen?

Das Cincinnati Symphony Orchester hat vor einigen Jahren Transkationen aus den 10 vorhergegangenen Jahren analysiert, um daraus ein Verkaufs-Vorhersagemodell zu entwickeln. Aus den erfassten Daten ließen sich ca. 40 Faktoren ableiten, die Einfluss auf den Kartenverkauf haben. Den größten Einfluss haben demnach Werke und Komponisten, gefolgt von Dirigent und Solokünstler. Aber auch nachgeordnete Faktoren wie Wochentag, Uhrzeit und Jahreszeit bis hin zu Speiseangeboten können teils erhebliche Auswirkungen auf den Verkauf haben.

Das Vorhersagemodell dient im wesentlichen dazu, akkurate Vorhersagen bei der Budgeterstellung zu treffen. Darüber hinaus kann die finanzielle Auswirkung von z.B. Programmänderungen vorausgesagt werden.  In der Praxis wird das Modell weniger verwendet, um im Rahmen der Programmplanung einen maximalem Profit zu generieren, als vielmehr um Chancen und Risiken besser abzuschätzen.

Verschleierte Preispolitik

Da läuft etwas grundsätzlich falsch mit den Eintrittspreisen des Metropolitan Museum of Art in New York! Was die Wenigsten wissen, der Eintritt ist frei und zwar per Gesetz. Nur kommuniziert wird dies vom Museum nicht. Der empfohlene Eintrittspreis liegt bei $25. Das es eine Empfehlung ist, steht nirgendwo angeschrieben. Aus diesem Grunde muss sich das Museum aktuell gegen zwei Klagen verteidigen.

Einen neuen Höhepunkt erreichte die Diskussion um die Eintrittspreise, als das Museum letzte Woche auf der Deal Site Groupon Rabatt auf den Eintrittspreis anbot. Rabatt auf einen Eintritt der eigentlich frei ist? $18 statt $25 sollte die Eintrittskarte kosten. Es wurden über 1000 Karten verkauft.

Verstehen Sie ich mich nicht falsch, ich liebe Deal Sites wie Groupon und LivingSocial (die beiden größten Anbieter in den USA). Für das Cincinnati Symphony Orchester und die Cincinnati Pops habe ich tausende Karten über diese Internetseiten verkauft.

Der Vorteil bei vielen Kulturprodukten ist, der Produktpreis ist unabhängig von der Anzahl der Besucherzahlen. Ein Konzert auf die Bühne zu bringen, kostet nicht mehr, wenn mehr Leute kommen. Gleiches gilt für Ausstellungen, Ballett-, Theater- oder Opernabende.

Für die Deal Sites habe ich strategisch Konzerte jeweils zu Beginn und zur Mitte der Saison ausgesucht, die nicht ausverkauft sein würden und die ein neues Publikum ansprechen. Tatsächlich kamen regelmäßig 80% Neukunden durch diese Maßnahme ins Konzert. Der Rest waren nachgewiesenermaßen unregelmäßige Besucher, die sich durch den günstigen Preis motivieren ließen. Der wahre Wert liegt in den Kundendaten, die die Deal Sites zur Verfügung stellen, denn der Kunde soll, nachdem die Daten in die eigene Datei eingespeist werden und die Kundenbindungsmaßnahmen anlaufen,  natürlich wiederkommen.

Im Regelfall behält die Deal Site übrigens 50% des Umsatzes. (Feilschen empfohlen!) Da fiel im Falle des Metropolitan Museum of Art eine hübsche Summe für Groupon ab. Es wäre sicher geschickter, die Besucher des Metropolitan Museum of Arts um eine freiwillige Eintrittsspende zu bitten. Wichtig dabei ist, dem Besucher immer eine Preisorientierung zu geben, z.B. $25. Ansonsten landen zu viele Cent Stücke in der Eintrittskasse.

Jeder Besucher zählt doppelt

Für amerikanische Opern gibt es keine Subventionen. Jeder Dollar, auch wenn er vom Staat kommt,  muss eingeworben werden. Den größten Teil des Kulturbudgets machen in der Regel Privatspenden aus. Deshalb zählt jeder Besucher doppelt, als Kartenkäufer und potentieller Spender. Und für Opernhäuser sowie auch alle anderen Kulturinstitutionen es ist wichtig, eine größtmögliche Zahl von Besuchern anzuziehen.
Wenn amerikanische Kulturmanager nach Europa schauen, dann auf die vielen künstlerisch-innovativen Produktionen, die sich Dank der staatlichen Subventionen auch für ein kleines Publikum auf die Bühne bringen lassen. Unser Kulturmanagement steht dabei weniger im Mittelpunkt der Betrachtungen.

Vor diesem Hintergrund erstaunt Peter Gelbs, General Manager der  Metropolitan Opera, offene Kritik an der Hochkultur weniger. Er wies darauf hin, dass die Oper kein spartanisches Erlebnis sein dürfte und man insbesondere neuen Zuschauern eine dekonstruierte Geschichte, die von der Originalfassung abweicht, nicht zumuten könne. Als Beispiel fügte er die „Planet-der-Affen“-artige Rigoletto-Inszenierung eines deutschen Hauses sowie die Düsseldorfer Tannhäuser-Produktion, in einer Gaskammer in Szene gesetzt, an.

Dass es sich amerikanische Opernhäuser nicht leisten können, auf Besucher zu verzichten, zeigt sich aktuell am Beispiel der New York City Opera. Nach einer großen finanziellen Krise, musste eine Saison abgesagt werden. Es gab in dieser Zeit keine Besucher und dramatisch weniger Spender. Dann ging es zwei Jahre gut. Jetzt fehlen wieder Millionen, die durch Fundraising eingeworben müssen. Und das ist ein Teufelskreis: Wenn das Geld fehlt, müssen Produktionen abgesagt werden. Es kommen weniger Besucher, weniger potentielle Spender sind im Spenderpool und es kommt noch weniger Geld.

Deutsche Opernhäuser ringen um Subventionen. Vielerorts wird versucht zusätzliche Gelder durch Sponsoring und auch Fundraising einzuwerben. Künstlerische Qualität wollen wir auf keinen Fall einbußen. In den USA gibt es eine andere Realität. Es zählt die Masse. Oder, wie Peter Gelb sagt: „Oper existiert nicht im Vakuum. Während das Experimentieren wichtig ist, müssen wir die breite Unterstützung der Öffentlichkeit haben... Es ist möglich, dass ein Werk Erfolg auf mehreren Ebenen hat und sowohl dem Kenner als auch dem Neuling zusagt  - wenn das Storytelling gut ist.“