Datenanalyse: Erkenntnisse aus der Anwendung eines Verkaufs-Vorhersagemodells im Orchesterbetrieb

Vor kurzem habe ich einen Leitartikel für den Raabe Kulturmanagement-Newsletter zum Thema Datenanalyse geschrieben. Als Beispiel habe ich ein Verkaufs-Vorhersagemodell angeführt, das wir in der Marketingabteilung basierend auf 10 Jahren Kundendaten für das Cincinnati Symphony Orchester (CSO) entworfen haben. Abschließend hatte ich angekündigt, einige Erkenntnisse aus der Anwendung auf diesem Blog zu veröffentlichen.
Das Modell basiert auf der Annahme einer durchschnittlichen Saalauslastung, die von etwa 40 Faktoren positiv oder negativ beeinflusst wird. Programm, Solist und Dirigent (in dieser Reihenfolge) führen die Liste der Variablen an. Die allermeisten Faktoren, die Einfluss auf die Auslastung und den Kartenverkauf haben sind jedoch unabhängig von dem eigentlichen Ereignis auf der Bühne wie z.B. Wochentag, Tageszeit, Jahreszeit, Wetterlage, Speisenangebot im Foyer und die Parkplatzsituation.
Nach meiner Erfahrung herrscht insbesondere beim künstlerischen Personal die Befürchtung, dass ein solches Modell vor allem als Legitimationsmittel dienen könnte, Einfluss auf die künstlerische Planung zu nehmen. Da die Mehrzahl der Faktoren wie beschrieben unabhängig vom Programm ist, gibt es jedoch Vieles, was aus Marketingperspektive optimiert werden kann, bevor die heilige Kuh angetastet wird.
In dem Modell haben alle Faktoren einen Wert, je nachdem ob sie in der Vergangenheit die Auslastung positiv, negativ oder neutral beeinflusst haben. Das heißt, ja, auch Personen werden unterschiedlich bewertet. Ein Überraschungsmoment bei der genaueren Betrachtung der Faktoren war, dass Werke des Komponisten Beethoven scheinbar negativen Einfluss auf die Auslastung hatten. Kaum vorstellbar! Wir stellten schnell fest, dass Beethoven vor allem dann im Programm auftauchte, wenn die anderen Stücke zeitgenössisch oder Uraufführungen waren. Beethovens Musik wurde sozusagen als Wiedergutmacher programmiert, konnte den negativen Trend der zeitgenössischen Musik aber nicht ausgleichen. Wir stellten auch fest, dass der Komponist Schostakowitsch deutlich positiven Einfluss auf die Auslastung hatte. Dies ist eindeutig der Verdienst des ehemaligen Musikdirektors, Paavo Järvi, der das Publikum über eine Dekade meisterhaft an die Musik Schostakowitschs heranführte. Es gibt andere amerikanische Orchester, die gar keinen Schostakowitsch spielen. Die Bewertung dürfte dort anders ausfallen.
Der Zeit-Faktor spielt eine große Rolle. Nicht nur Tageszeit und Wochentag auch ob ein Programm früh (Trend negativ) oder später (Trend positiv) in der Saison stattfindet ist relevant. Öffentliche Verkehrsmittel spielen für den Konzertbesuch in Cincinnati keine Rolle (nicht genügend ausgebaut). Jeder muss sich also in sein Auto setzen, um den Konzertsaal zu erreichen. Wenn es dunkel ist, oder das Wetter schlecht ist, kommen weniger Zuhörer. Der Winter in Cincinnati ist oft harsch. Im Schnitt muss alle zwei Jahre im Februar ein Konzert wegen des Wetters gecancelt werden. Auch das geht in die Historie ein.
Festzuhalten ist, dass die Faktoren im Kontext betrachtet werden müssen. Sie bedingen einander und selten bringt die Justierung eines Faktors den großen Wandel. Aber jeder Faktor  ist mit einer Zahl verknüpft, die sich genau bestimmen lässt und so eine bessere Planung ermöglicht. Des weiteren ergeben sich die Faktoren aus der Analyse von lokalen Kundendaten. Wetter, Verkehrslage, Werbemöglichkeiten und Programmpräferenzen des Publikums lassen sich nicht auf andere Märkte übertragen. Rückblickend stelle ich fest, dass die Vorhersage nicht nur sehr genau war, sondern dass die Abwägung der Faktoren gegen- und miteinander ein tolles Planungsinstrument ist.

Verschleierte Preispolitik

Da läuft etwas grundsätzlich falsch mit den Eintrittspreisen des Metropolitan Museum of Art in New York! Was die Wenigsten wissen, der Eintritt ist frei und zwar per Gesetz. Nur kommuniziert wird dies vom Museum nicht. Der empfohlene Eintrittspreis liegt bei $25. Das es eine Empfehlung ist, steht nirgendwo angeschrieben. Aus diesem Grunde muss sich das Museum aktuell gegen zwei Klagen verteidigen.

Einen neuen Höhepunkt erreichte die Diskussion um die Eintrittspreise, als das Museum letzte Woche auf der Deal Site Groupon Rabatt auf den Eintrittspreis anbot. Rabatt auf einen Eintritt der eigentlich frei ist? $18 statt $25 sollte die Eintrittskarte kosten. Es wurden über 1000 Karten verkauft.

Verstehen Sie ich mich nicht falsch, ich liebe Deal Sites wie Groupon und LivingSocial (die beiden größten Anbieter in den USA). Für das Cincinnati Symphony Orchester und die Cincinnati Pops habe ich tausende Karten über diese Internetseiten verkauft.

Der Vorteil bei vielen Kulturprodukten ist, der Produktpreis ist unabhängig von der Anzahl der Besucherzahlen. Ein Konzert auf die Bühne zu bringen, kostet nicht mehr, wenn mehr Leute kommen. Gleiches gilt für Ausstellungen, Ballett-, Theater- oder Opernabende.

Für die Deal Sites habe ich strategisch Konzerte jeweils zu Beginn und zur Mitte der Saison ausgesucht, die nicht ausverkauft sein würden und die ein neues Publikum ansprechen. Tatsächlich kamen regelmäßig 80% Neukunden durch diese Maßnahme ins Konzert. Der Rest waren nachgewiesenermaßen unregelmäßige Besucher, die sich durch den günstigen Preis motivieren ließen. Der wahre Wert liegt in den Kundendaten, die die Deal Sites zur Verfügung stellen, denn der Kunde soll, nachdem die Daten in die eigene Datei eingespeist werden und die Kundenbindungsmaßnahmen anlaufen,  natürlich wiederkommen.

Im Regelfall behält die Deal Site übrigens 50% des Umsatzes. (Feilschen empfohlen!) Da fiel im Falle des Metropolitan Museum of Art eine hübsche Summe für Groupon ab. Es wäre sicher geschickter, die Besucher des Metropolitan Museum of Arts um eine freiwillige Eintrittsspende zu bitten. Wichtig dabei ist, dem Besucher immer eine Preisorientierung zu geben, z.B. $25. Ansonsten landen zu viele Cent Stücke in der Eintrittskasse.

Publikumsentwicklung im Orchesterbetrieb

Wer leistet eigentlich den größten Beitrag zur Publikumsentwicklung im Orchesterbetrieb? Die Marketingabteilung, die Educationabteilung mit den pädagogischen Programmen oder das Orchester?
Es sind tatsächlich die Musiker, aber nicht in ihrer Funktion als Orchester. Eine in den USA durchgeführte Studie über Konsumenten klassischer Musik ergab, dass 74% ein Instrument erlernt oder in einem Chor mitgesungen hatten. Es sind also die Musiker, die ihre Instrumente auch unterrichten, die maßgeblich an der Entwicklung zukünftigen Publikums mitwirken.

Dieselbe Studie zeigte auf, dass es keine Beweise dafür gibt, dass Kinderprogramme, insbesondere Konzertformate für Schüler, aus den Teilnehmern später Kartenkäufer machen.

Beim Cincinnati Symphony Orchstra ist das Audience Development (Publikumsentwicklung) entsprechend der Zielgruppen auf mehrere Abteilungen verteilt. Die Programme für potentielle zahlende Kunden mit dem Fokus auf geselligen, musikalischen Begegnungen (Studenten, Berufsanfänger, Schwule/Lesben/Trans- und Bisexuelle) werden von der Marketingabteilung betreut. Die primär pädagogischen Familien- und Schulprogramme werden vom Team Community Learning betreut. Darüber hinaus gibt es das Community Engagement, mit dem Ziel neue Partner für das Orchester zu gewinnen und Minderheiten für die Arbeit des Orchesters zu interessieren. Die Programme Community Learning und Engagement werden von der Community Engagement Abteilung betreut.

Zwei weitere interessante Erkenntnisse in Bezug auf die Publikumsentwicklung wurden in der Studie veröffentlicht:

Kostenlose Programme (Outreach) machen aus den Teilnehmern keine Ticketkäufer. Sie machen aus ihnen einfach nur Konsumenten weiterer freier Programme.

Traditionelle Maßnahmen zur Publikumsbildung wie etwa Konzerteinführungen, die sich insbesondere an neues Publikum wenden, werden doch nur von den erfahrensten und engagiertesten Besuchern wahrgenommen.

Ob es sich mit dem Publikumsverhalten in Deutschland wohl vollkommen anders verhält? Wer kennt vergleichbare Studien aus Deutschland?