Publikumsentwicklung im Orchesterbetrieb

Wer leistet eigentlich den größten Beitrag zur Publikumsentwicklung im Orchesterbetrieb? Die Marketingabteilung, die Educationabteilung mit den pädagogischen Programmen oder das Orchester?
Es sind tatsächlich die Musiker, aber nicht in ihrer Funktion als Orchester. Eine in den USA durchgeführte Studie über Konsumenten klassischer Musik ergab, dass 74% ein Instrument erlernt oder in einem Chor mitgesungen hatten. Es sind also die Musiker, die ihre Instrumente auch unterrichten, die maßgeblich an der Entwicklung zukünftigen Publikums mitwirken.

Dieselbe Studie zeigte auf, dass es keine Beweise dafür gibt, dass Kinderprogramme, insbesondere Konzertformate für Schüler, aus den Teilnehmern später Kartenkäufer machen.

Beim Cincinnati Symphony Orchstra ist das Audience Development (Publikumsentwicklung) entsprechend der Zielgruppen auf mehrere Abteilungen verteilt. Die Programme für potentielle zahlende Kunden mit dem Fokus auf geselligen, musikalischen Begegnungen (Studenten, Berufsanfänger, Schwule/Lesben/Trans- und Bisexuelle) werden von der Marketingabteilung betreut. Die primär pädagogischen Familien- und Schulprogramme werden vom Team Community Learning betreut. Darüber hinaus gibt es das Community Engagement, mit dem Ziel neue Partner für das Orchester zu gewinnen und Minderheiten für die Arbeit des Orchesters zu interessieren. Die Programme Community Learning und Engagement werden von der Community Engagement Abteilung betreut.

Zwei weitere interessante Erkenntnisse in Bezug auf die Publikumsentwicklung wurden in der Studie veröffentlicht:

Kostenlose Programme (Outreach) machen aus den Teilnehmern keine Ticketkäufer. Sie machen aus ihnen einfach nur Konsumenten weiterer freier Programme.

Traditionelle Maßnahmen zur Publikumsbildung wie etwa Konzerteinführungen, die sich insbesondere an neues Publikum wenden, werden doch nur von den erfahrensten und engagiertesten Besuchern wahrgenommen.

Ob es sich mit dem Publikumsverhalten in Deutschland wohl vollkommen anders verhält? Wer kennt vergleichbare Studien aus Deutschland?

Erfolgskriterien für Museum Apps

Photo from flickr by conxa.roda

Basierend auf einer Analyse internationaler Museum Apps, darunter den Besten der USA 2013, folgt hier, wie im letzten Artikel angekündigt, meine Liste der Erfolgskriterien für Museum Apps:

1.       Die App ist kostenlos
Die erste Hürde. Die meisten Museum Apps aber längst nicht alle sind kostenlos.

2.       Die App stellt einen Mehrwert dar.
Wer ein Smartphone besitzt, kann jederzeit auf die Internetseite des Museums zugreifen. Warum also eine App herunterladen, wenn sie doch nur die Inhalte der Internetseite wiederholt? Die Inhalte der App müssen sich über die Grundinformationen hinaus deutlich von der Internetseite unterscheiden.

 

3.       Die App ist multimedial.
Es gibt Audio- und Videoclips, Hinweise auf die Präsenz in sozialen Netzwerken und location-based services (z.B. QR-codes, Foursquare). Auf keinen Fall sollten die Beiträge eine bloße Kopie der Wandtexte sein. Und wenn, dann zumindest multimedial verlinkt.
 
4.       Die App ist interaktiv.
Keine Angst vor Spielen! Spielen ist auch Lernen. Da lassen sich spannende Spiele für alle Lernstufen entwickeln. Beliebt sind kleine Tests und Belohnungen, auch wenn sie virtuell sind.
Aber auch andere Formen der Interaktion sind beliebt wie eigene Fotos hochladen oder Kommentare hinterlassen, gerne in Verbindung mit den sozialen Netzwerken (z.B. Facebook, YouTube, Pinterest).
 
5.       Die App ist personalisiert.
Idealerweise kann der Nutzer seine Interessen auswählen, die als Leitfaden durch die Anwendung führen. Die verschiedenen Leitfäden sollten in erster Linie nicht nach kunsthistorischen Epochen sondern auch nach unterschiedlichen Lebensstilen geordnet sein. 

6.       Die App ist wiederholt nutzbar
Gibt es einen Grund, die App nach dem Museumsbesuch wieder zu nutzen? Oder ist die App nur einmalig interessant? Ist die App so vielfältig, dass sie Lust auf einen weiteren Museumsbesuch macht? Welche App-Aktivitäten eignen sich zur Reflektion, Vertiefung und Feedback nach dem Museumsbesuch?

Subject Line: Search for the Unicorn

Who doesn‘t want to read this email?

It's the Metropolitan Museum´s invitation and very clever membership renewal email. Very well done!

Die besten US-Museum Apps

Photo from flickr by Maurice

Apps sind in den USA nicht mehr der letzte Schrei, wie ich Anfang dieses Jahres in meinem Leitartikel „Von Apps zu Labs“ für den Raabe Kulturmanagement Newsletter erläutert habe. Der Umgang mit Apps ist für die Besucher ebenso alltäglich wie die Erstellung von Apps für Museumsmacher geworden ist. Inzwischen gibt es in den USA eine Vielzahl von sehr guten Museums- und Ausstellungs-Apps. Ein großes deutsches Museum wurde gerade auf die internationale Liste der „least digitally savvy“ (der digital am wenigsten versierten) Museen aufgenommen.  Nach meinem Eindruck gibt es in Deutschland viel Nachholbedarf, was die Akzeptanz und damit Verbreitung  von Technologien im Museum aber auch die Erstellung von wirklich guten Apps betrifft.

Das Media and Technology Committee der American Museum Association hat gestern auf der Jahrestagung seine Preise für die verschiedensten Anwendungen von Medien in Museen vergeben. Die Auszeichnung für die besten Apps für mobile Geräte gingen an:

Gold - Romare Bearden Black Odyssey Remixes, GuideOne and Smithsonian
Silber - Sound Uncovered, Exploratorium
Bronze - ArtLens, The Cleveland Museum of Art
Honorable Mention - Creatures of Light, American Museum of Natural History

 

Welche Kriterien gibt es für eine wirklich gute App? Und haben diese Kriterien internationale Gültigkeit? Ich habe einige Merkmale zusammengetragen und werde diese in meinem nächsten Beitrag erläutern.

US-Kulturmanagement Trends 2013

Marc Chardon, President & CEO von Blackbaud, identifizierte vier Trends, die in diesem Jahr den Kulturmanagement Sektor in den USA maßgeblich beeinflussen werden und die ich im Folgenden kommentieren möchte:

 #1 Der Anstieg an Spenden für wohltätige Zwecke wird eher gering ausfallen.

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten wie derzeit in den USA geben Spender für weniger, sorgsam ausgewählte gemeinnützige Zwecke, insbesondere für jene, die nachweislich nachhaltig arbeiten. Viel Aufwand wird also von Seiten der Kulturinstitutionen in die Kundenbindung investiert. Um erfolgreich zu sein, werden sie sich darüber hinaus aber trotzdem der Neukundengewinnung widmen.

 #2 Technologie spielt sowohl für Kulturinstitutionen als auch für ihre Besucher eine immer größere Rolle.

Die Adaptionsrate von neuen Technologien ist bei Amerikanern deutlich größer als bei den Deutschen. Entsprechend viel wird der Einsatz neuer Technologien in den Kulturinstitutionen nicht nur im Bereich Kommunikation sondern z.B. auch in der Pädagogik und Programmgestaltung getestet. Es ist jetzt möglich, die Aktivitäten der gemeinnützigen Organisationen auf mobilen Geräten zu verfolgen. Mithilfe neuer Technologien haben Kulturinstitutionen ein umfangreicheres Verständnis von ihren Kunden gewonnen und sind in der Lage optimierte, personalisierte Angebote zu machen.

 #3 Es gibt zunehmenden internationalen Wettbewerb.

Technologien und Globalisierung haben zu einer vermehrt internationalen Wahrnehmung von Ereignissen auch im Kultursektor geführt. Das führt einerseits zur möglichen Erschließung neuer Märkte, andererseits zum Kampf um internationale Ressourcen besonders im Fundraising.

 #4 Der Sektor wird einen Prozess der Re-Evaluation durchlaufen.

Der rapide demografische Wandel und sich wandelnde Lebensstile führen auch zu einem Wandel im Besucherverhalten und der Wertschätzung von Kulturangeboten. Unter den veränderten Rahmenbedingungen müssen sich viele Kulturinstitutionen neu positionieren und gleichzeitig Profitabilität, Effektivität und Nachhaltigkeit unter Beweis stellen. Eine sehr positive Entwicklung ist die Einstellung der Generation der Millenials zur Kultur. Mehr als die älteren Generationen versuchen sie Arbeit, Sinn und Inhalte in ihrem Leben zu verknüpfen und bringen jetzt schon viele kreative und neue unternehmerische Perspektiven in den Kulturbetrieb ein.

  

Mitgliedschaft im Museum neu erfunden



Der Einsatz neuer Technologien schwappt derzeit wie eine Flutwelle über amerikanische Museen hinweg. Den Einsatz von 3D-Druckern in der Museumspädagogik habe ich bereits beschrieben. In diesem Artikel geht es um die Nutzung digitaler Mitgliedsausweise im Museum.

Die digitalen Ausweise funktionieren wie Kundenkarten, die wir z.B. auch aus deutschen Drogeriemärkten oder Kaufhäusern kennen. Im Dallas Museum of Art (DMA), wo die Ausweise im Januar 2013 eingeführt wurden, sind für alle, die einen Ausweis beantragen Eintritt und eine einfache Mitgliedschaft frei. Durch Interaktion an verschiedenen Punkten im Museum können Punkte gesammelt werden, die für eine Reihe von Boni, z.B. freien Eintritt zu Sonderausstellungen bis hin zu einer Übernachtung im Museum eingelöst werden können. Durch check-ins der Besucher mittels digitaler Ausweise in verschiedenen Galerien können die Mitarbeiter z.B. spontan Führungen anbieten, wenn sie feststellen, dass sich gerade besonders viele Besucher an einem Ort aufhalten.

Für das Museum sind die vielen Daten interessant, die sich durch dieses "check-in, tracking and interaction"-Model erheben lassen. Das geht weit über Kontaktdaten (demographische Faktoren) hinaus und ermöglicht eine detaillierte Analyse des Besucherverhaltens in der Kommunikation und im Museum. Insbesondere die eingelösten Bonuspunkte geben Aufschluss darauf, was Besucher wirklich motiviert.

Da das neue System erst im Januar eingeführt wurde, ist es zu früh, festzustellen, welche Auswirkungen es auf die Vielfalt der Besucher, langfristiges Engagement oder tatsächliche finanzielle Auswirkungen hat. Ein großer Erfolg: 90% aller Besucher, die den digitalen Mitgliedsausweis beantragen, sind bisher nicht in der Kundendatei erfasst. Der Rückschlag ist bisher klein. Nur 9% der zahlenden Mitglieder tauschten ihre alte Mitgliedschaft für die neue, freie Mitgliedschaft ein.

Das DMA vertraut darauf, das aufgrund der freien Teilnahme am Besuchserlebnis das Geld an anderer Stelle im Museum ausgegeben wird. Vieles von dem, was durch die Bonuspunkte erworben werden kann, kostet das Museum nicht extra. Der Erfahrung nach bringen viele Mitglieder zu Sonderausstellungen zahlende Gäste mit. Interessanterweise rechnete sich eine Mitgliedschaft für das Museum erst ab einem Beitrag von $100. Die Kosten können aufgrund der vornehmlich digitalen Kommunikation mit den neuen Mitgliedern erheblich gesenkt werden. Und die vielen neuen Daten sind auch für die Interpretation im Hinblick auf Spender und Sponsoren interessant.

Es geht bei diesem Mitgliedschaftsmodel darum, den Besuchern klare Instruktionen und gutes Feedback zu geben. Zwei wichtige Punkte, die im aktuellen Museumsbetrieb vernachlässigt werden. Die Daten, die gesammelt werden, sind wichtiger als das Eintrittsgeld oder die einfache Mitgliedschaft. Die Besucher zu einem Besuch und einfacher Interaktion im Museum zu bewegen (basic level of engagement), steht im Vordergrund. Es geht um den Aufbau eines Geschäftsmodells, in dem sich die Besucherbeziehungen langfristig rentieren im Unterschied zu einem sofortigem Austausch von Geld für Waren und Dienste.

Die Saisonbroschüre. Viel Raum für Verbesserung

Seitdem ich vor wenigen Jahren einen Job in einem großen deutschen Opernhaus abgelehnt habe, weil dort Marketing als PR missbraucht wurde und die wichtigste Aufgabe der Marketingleitung allein die Saisonbroschüre war, liegt mir am Herzen, einmal über die Saisonbroschüre zu schreiben. Was mir wieder und wieder auffällt, wenn ich an verschiedenen Orten Theater-, Opern- oder Konzertprogramme aufschlage, ist die offensichtliche Differenz zwischen dem Selbstverständnis der Häuser und ihren Zielgruppen. Sind Kierkegaard und Adorno tatsächlich die besten Zitatgeber, um ein neues, junges Publikum anzusprechen, wie es sich so viele Häuser wünschen?

Aus meiner eigenen Marketingpraxis kenne ich das alljährliche Gerangel um die Platzierung der Fotos von Dirigenten und Solisten in der Saisonbroschüre, das von Marketingleuten, dem künstlerischen Betriebsbüro, Künstlern und Agenten ausgefochten wird. Ein amerikanischer Kollege hat die größten Fauxpas zusammengefasst, die man aus der Marketingperspektive machen kann und die ich hier erläutern möchte:

1.       Broschüren mit großer Seitenzahl an deren Design und „Jetzt abonnieren!“ –Aufrufen sich seit den 70ger Jahren nichts geändert hat. Wer ein junges Publikum begeistern möchte, sollte von Marketing-Messages absehen, die vor der Geburt dieser Zielgruppe entworfen wurden.

2.       Der stabschwingende Dirigent auf dem Coverfoto. Meist einer von vielen ähnlichen Shots, die über die gesamte Brochüre verteilt sind. Aber, in den allerwenigsten Fällen hat der Dirigent tatsächliche eine große Marketing-Strahlkraft. Dirigenten, die das Marketing-Material ihrer Häuser zum weiteren Karriereboost missbrauchen und den Mitarbeitern erlauben, sich durch eine größtmögliche Anzahl von Fotoplatzierungen einzuschmeicheln, sind Teil des Problems.

3.       Bilder von allem Anderen als den Zielgruppen. Die effektivste Methode Kunden von einem Produkt zu überzeugen, ist diese bei dem Genuss des Produktes zu zeigen. Also, die Anzahl der Fotos des Dirigenten von 10 auf 1 verringern und den frei gewordenen Platz mit Fotos der Zielgruppen füllen, die Sie gerne in ihrem Haus sehen möchten.

4.       Bullshit. Die Kunstsprache vieler Brochüren und Rezensionen ist peinlich (wie uns das Magazin "Der Spiegel" regelmäßig in der Rubrik "Hohlspiegel" vor Augen führt). Der intellektuelle Anspruch, der hier zu wahren versucht wird, kommt oftmals weniger den Kontext erhellend als einfach nur arrogant rüber. Kann es eine Mischung von Texten und Stilen geben, die sowohl neues als auch altes Publikum anspricht?

5.       Allzu Formales. Ja, das Konzert-Erlebnis funktioniert immer noch nach gewissen Ritualen. Von Kleidung bis Klatschen, vieles verunsichert die Neulinge. Also, vielleicht weniger von den Musikern im Frack und mehr von dem sozialen Erlebnis der Besucher abbilden.

6.       Joshua Bell. Wen kümmert der Name des Solisten wirklich? Viele Ihrer Stammkunden, aber ausserhalb dieses kleinen Zirkels sehr Wenige. Es ist wert, sich mit Erläuterungen in der Brochüre auf ausgesuchte Solisten und Dirigenten zu konzentrieren. Versuchen Sie keine enzyklopädische Darstellung ihrer Saison. Nutzen Sie den gewonnenen Platz lieber, um den Kunden einmal mehr zu erklären, warum sie – unabhängig vom Programm – wiederkommen sollten.

7.       Zu viel Anderes. Die Saisonbroschüre ist ein Verkaufsinstrument. Doch oftmals mischen sich hier die Verkaufsbotschaften mit den anderen Zielen der Häuser. Braucht es tatsächlich das Vorwort des Intendanten, die Darstellung der tollen pädagogischen Programme, welcher Komponist welcher Inspiration gefolgt ist, wer zur Gala gekommen ist und warum noch mehr Spendengelder gebraucht werden, um Karten zu verkaufen? Vielleicht sind diese Botschaften besser in einem Newsletter (Stichwort: dynamischer Inhalt, der verschiedenen Zeilgruppen gerecht wird) unterzubringen.

Einen sichtbaren Unterschied gibt es zwischen den amerikanischen und den deutschen Saisonbroschüren. Die deutschen Broschüren sind oftmals um ein zehnfaches dicker. Es gibt mehr Grafik, mehr Informationen (die dann übrigens in den einzelnen Programmheften wiederholt werden). Um Kosten zu sparen sind die amerikanischen Broschüren von geringerer Seitenzahl. Dass durch den kleineren Umfang weniger Karten verkauft werden, ist mir unbekannt.

Einsatz neuer Technologien in der Kulturvermittlung: 3D-Drucker in der Museumspädagogik

Photo from flickr by makerbot

Während 3D-Drucker im letzten Jahr noch als Neuheit in deutschen Forschungseinrichtungen galten,[1] fand diese Technologie bereits  in verschiedenen Museen in den USA im pädagogischen Bereich Anwendung.  Zwei innovative Beispiele kommen aus dem Bundesstaat New York:

Die Mitarbeiter des Metropolitan Museum of Art organisierten einen 3D-Hackathon, bei dem 25 Künstler mit Hilfe von 3D-Druckern Objekte aus der Sammlung reproduzierten und zu eigenen Kunstwerken umarbeiteten.  Ziel des von der Digital Media Labs-Abteilung durchgeführten Projekts ist, basierend auf der Auswertung von Besucherdaten, neue Arten des Museumserlebnisses zu gestalten.

Der "Makerspace“ im Newark Museum ist ein Kreativ-Labor, in dem vor allem Kinder und Jugendliche in Aufgaben, die von den Sammlungsstücken und Ausstellungen inspiriert sind, mit neuester Software und Hardware umgehen lernen, um wesentliche Fähigkeiten für das 21. Jahrhundert zu erlangen. Zentrales Element des Labors ist der 3D-Drucker des Martführers Makerbots, der in den USA bereits für $2,200 erhältlich ist.

Die Idee des Labors geht auf die Fab Labs des Massachusetts Institute of Technology zurück, in denen Fertigung und Produktentwicklung für eine breite Öffentlichkeit erfahrbar werden, um Innovation, die Stärkung von kleinen Unternehmen und eine positive wirtschaftliche Entwicklung zu fördern. Nach gleichem Vorbild wurden ebenfalls die Labs der New York Public Library und des Cooper Hewitt Museums National Design Museum gestaltet.

Im Mittelpunkt steht immer der kreative Prozess, der den traditionellen Museumsbesuch mithilfe relevanter, innovativer Techniken durch Diskussion, Experimentieren und Gestalten bereichert.

Das Magazine “Wired“ wagt übrigens die Prognose, dass „3D drucken 2018 so selbstverständlich seinwird, wie es mobile Geräte 2008 waren.“

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[1] z.B. an der Fakultät Maschinenwesen TU Dresden. Dort wurde die Rapid-Fabrication-Technologie den Kulturmanagern der Dresdner SummerSchool vorgestellt.

Ethnische Minderheiten als Publikum und Spender im US-Kulturbetrieb

Kurz gesagt, die Bevölkerung der USA wird bunter, jünger und mehr. Es gibt noch mehr ethnische Vielfalt und die Generation Y, die sogenannten Millenials (geboren 1983-2000), stellen die größte Kohorte dar. Dieser aktuelle demografische Wandel wird auch die US-Kulturlandschaft nachhaltig verändern. Einerseits gibt das Bevölkerungswachstum Hoffnung in Bezug auf künftige Besucherzahlen, andererseits stellt die Tatsache, dass die Mehrheit der Bevölkerung in wenigen Jahrzehnten nicht mehr  "weiß" ist, also europäischer Herkunft  und in der europäischen Kulturtradition verwurzelt, Kulturinstitutionen vor neue Vermittlungsaufgaben.
Die hispanische Bevölkerung ist das größte Minderheiten-Segment und stellt bereits jetzt die Mehrheit in der Bevölkerung vieler Städte und Landstriche dar. Das zukünftige Konsumverhalten wird maßgeblich durch die Interessen der hispanischen Bevölkerung geprägt werden.  Bisher allerdings sind diese Minderheiten, wenn es um Kulturbesuche (Jazz, klassiche Musik, Oper, Musicals, Theater, Ballett und Kunstmuseum) geht, nur unterdurchschnittlich repräsentiert.
Eine gute Nachricht ist, dass Immigranten (die überwätigende Mehrheit sind hispanischer Herkunft) genauso wahrscheinlich zu Spendern werden, wie als US-Amerikaner geborene Personen. Die kulturelle Herkunft scheint weniger eine Rolle zu spielen als vielmehr Bildung, Einkommen und der Lebensstandard. Zwanzig Prozent aller US-Amerikaner leben in zweiter Generation in den USA. In der Vergangenheit unterstützten sowohl Immigranten als auch die 2. Generation vor allem Bildung und Jugendprogramme. Sie spenden inzwischen aber auch zunehmend für Zwecke ausserhalb der USA.
Während die hispanische Minderheit auf dem Weg in die dominierende Mehrheit ist, müssen US-Kulturinstitutionen jetzt mit neuen, zielgruppenspezifischen Vermittlungsangeboten ihr Publikum von morgen entwickeln und binden. Dazu gehört ein Perspektivenwechsel der etablierten Kulturinstitutionen, die sich künftig als Vermittler einer kulturellen, europäisch-stämmigen Minderheit verstehen müssen.  Es gilt, beidseitig kulturelle Identität zu wahren. Die Kenntnis vom Verhalten dieser Zielgruppe z.B. der überdurchschnittlich schnellen Adaption von neuer Technologie und die konservativen, katholisch geprägten Werte, werden kommunikationsbestimmend sein.

Fundraising Ausblick für 2013

US-Fundraising Experten (Steve MacLaughlin, Blackbaud; Patrick Rooney, Indiana University School of Philanthropy;  Holly Hall, Chronicle of Philanthropy) sagen ein weiteres schweres Jahr für das Fundraising voraus. Die Spendeneinnahmen folgen den Wirtschaftzyklen und der Aufschwung wird auch in diesem Jahr gering sein. Immerhin konnte für das Jahr 2012 ein Spendenanstieg von 3,9% verzeichnet werden. Trotzdem, wenn die Spendenwachstumsrate so gering wie in den Jahren 2010 und 2011 bleibt, wird es über eine Dekade dauern, bis das Niveau von vor der Rezession 2008 wieder erreicht ist. (Übersicht Spendenentwicklung während der Großen Depression und der Großen Rezession) Ein Ergebnis der knappen privaten Mittel ist, dass die Spender selektiver als bisher vorgehen und eine geringere Anzahl von gemeinnützigen Organisationen unterstützen werden, insbesondere jene, welche besonders ergebnisorientiert arbeiten. Hier setzt sich die sogenannte "Kickstarter-Mentalität“ durch – ohne nachweisbares Ergebnis, keine Spende.

Ein Lichtblick könnte im Sponsoring liegen, da die Unternehmensergebnisse im 3. und 4. Quartal 2012 leicht anstiegen. Erfolgreich im Werben um Sponsoren werden aber vor allem  gemeinnützige Programme sein, die Unternehmen direkt oder indirekten Profit versprechen und mit dem Unternehmensleitbild, Kunden oder Mitarbeitern verknüpft werden können.

nnovation wird es vor allem im Bereich Social Media und Marketing bzw. Fundraising-Nachrichten aufs Handy geben. Die Ein-Medium-Kommunikation ist tot. Die besten Kundenakquisitions- und Kundenbindungsergebnisse lassen sich bei Spendern, denen die gleiche Botschaft durch viele Kommunikationskanäle vermittelt wurde, nachweisen. In der Handytechnologie und –nutzung lagen die USA im Vegleich zu Europa viele Jahre weit zurück. In den letzten Jahren haben sie aufgeholt und US-Nonprofits werden 2013 in diesen Bereich investieren. Knapp 40% aller E-Mails werden bereits jetzt auf mobilen Geräten geöffnet. 2014 werden mehr Amerikaner vom Handy als vom Computer aus im Netz surfen.

Current Challenges and Opportunities in Arts Management in Germany

Since the first arts management program was established at the University for Music and Theater Hamburg 25 years ago, several hundred providers of arts management trainings have entered the market. Offers range from MA and PhD programs to certificates that can be obtained after just a few days of training. The first generation of arts managers has taken leading positions in arts organizations large and small. Yet, the majority of employees working in the field of arts management come with an artistic background or education in the humanities, the profession of arts manager is far from being established. Challenges of the multi-disciplinary profession remain internally, as educational content varies greatly, and externally, in the overall understanding and acceptance of the profession.

Participants recently discussed “The Art of Managing Culture” at an international arts management conference held by the Goethe Institute in Berlin. In presentations and through conversations with colleagues from around the world the current challenges and opportunities of the sector in Germany became very clear.

Based on this, here is a suggested to-do list to address these challenges and opportunities:

In Practice:

1.       Upper management of arts organizations needs arts management training.

2.       The number of women in leadership positions needs to increase dramatically. The current ratio is about 1:3, while the ratio among arts management students and non-management positions is just reversed.

3.       Flat hierarchies need to be created in arts organizations for more democracy in managing the organizations.

In Education:

4.       The ideal mix between theory and practice in arts management education needs to be found.

5.       There is a need for contributions of German arts management theory. Most theories today are adapted and translated from UK and US publications and are therefore not fully applicable in Germany.

6.       Opportunities for growth in the arts management sector lie in program evaluation, participation growth, and a growing combination of culture and education, culture and urban development and culture and social developments.

7.       Inspire an entrepreneurial spirit in arts managers.

8.       Broaden cultural management disciplines. Educational content is currently being derived from (ranked) 1. Political Science, 2. Business Management, 3. The Arts, 4. Cultural Studies and 5. Social Science. What can be learned from other disciplines such as neuroscience or computer science?

In conclusion I´d like to add Giep Hagoort´s description of the changing role of arts managers

-          From administering arts institutions to moderating and creating cultural contexts.

-          From producers and growth-orientation to audience orientation and societal responsibility.

-          From arts institution managers to cultural entrepreneurs and cultural leadership.

Giving Season – Das Fundraising Finale 2012

No Impact, No Giving

Thanksgiving, Black Friday, Small Business Saturday, Cyber Monday, Giving Tuesday -  zum Auftakt der heißen Phase des Fundraisings zum Jahresende sind die Geldbörsen der Kunden nicht nur von den Geschäften schwer umkämpft. Zwei Dinge fallen zum Jahresende zugunsten der Non-Profit Organisationen zusammen, das Ende des Wirtschaftsjahres von Privatpersonen und die großen religiösen Feste Weihnachten und Hanukkah. Diese Anlässe nutzen viele Amerikaner, um noch einmal vor Steuerabzug oder mildtätig motiviert, eine große Spende zu machen. Die heiße Phase  beginnt an Thanksgiving, dem vorletzten Donnerstag im November, und hat ihren Höhepunkt von Weihnachten bis Neujahr. Der 31. Dezember und der 1. Januar sind definitiv keine Ferientage für Fundraiser.

Oft werden die auf alle Kommunikationskanäle abgestimmten Spendenaufrufe monatelang von Fundraisern vorberereitet.  Wie alle Fundraising-Kampagnen sollen auch die Spendenaufrufe zum Jahresende relevant und aktuell sein und Emotionen ansprechen. Der bestimmende Unterton zu dieser Jahreszeit ist aber entsprechend den Festen freudig und hoffnungsvoll. An das Mit- oder Schuldgefühl zu appellieren, ist für andere Anlässe vorbehalten. Während in den letzten Jahren Rechenschaftspflicht und Transparenz zentrale Kommunikationspunkte waren, ist es jetzt die Wirkung. Welche reale Hilfe können gemmeinnützige Organisationen tatsächlich nachweisen?

"No impact, no giving.“ Zwei Organisationen, die im letzten Jahr beispielhafte Kampagnen entwarfen sind das Red Cross America und die internationale Hilforganisation Oxfam America. Ich bin gespannt, was diese Saison bringt und halte Sie auf dem Laufenden!

Interne Kooperationen

Am 8. Juni 2012 hielt ich beim KMM Forum 2012 "Kooperationen: Gemeinsam den Wandel gestalten" am Institut für Kultur- und Mendienmanagement Hamburg einen Vortrag zum Thema "Interne Kooperation". Die Zusammenfassung des Vortrags erscheint im KMM Jahrbuch 2012.

"Interne Kooperation: Zusammenarbeit von Künstlerischer Planung und Marketing am Beispiel des Cincinnati Symphony Orchestra. Ein Bericht aus der Marketingperspektive."

Im Selbstverständnis der Mitarbeiter in der Orchesterverwaltung sieht sich das künstlerische Team (künstlerische Leitung, KBB) eher dem Orchester, den Gastmusikern, Dirigenten und der Gewerkschaft verpflichtet, während das Marketing Team (Marketing und Vertrieb) sich als Anwalt der Besucher versteht. Daraus ergeben sich oftmals unterschiedliche Ziele, die nicht immer in Einklang zu bringen sind. Am Beispiel des Cincinnati Symphony Orchestra (CSO) wurde eine gelungene und wachsende Kooperation von KBB und Marketing vorgestellt.

Als Reaktion auf den Wandel in Gesellschaft und Publikum sollten neue Aboreihen unterschiedliche musikalische Vorlieben und Lebensstile vereinen und die Konzerte als Gesamtwerk verschieden erlebbar gemacht werden. Die Planung und Einführung der neuen Aboreihen erforderte eine enge Zusammenarbeit zwischen künstlerischem Team und Marketingabteilung, denn die Reihen sollten nicht nur inhaltlich neu positioniert sondern auch mit einer Reihe von unterstützenden Aktivitäten ergänzt werden.

Wesentliche Bedingung für das Gelingen der Zusammenarbeit war, ein Gemeinschaftsgefühl zu entwickeln "Wir arbeiten für dieselbe Sache". Auch die interne Kommunikation wurde Zielgruppen spezifisch. Es ging darum, die Sprache der anderen Abteilung zu lernen und in diesem Fall den Marketing-Slang abzulegen. Überzeugungsarbeit wurde mit Zahlen, Daten, Fakten und Kenntnissen der rechtlichen Rahmenbedingungen und des innerbetrieblichen Ablaufs geleistet.

Entscheidend für den Erfolg des Projektes war es, alle beteiligten Gruppen der Orchesterorganisation frühzeitig mit einzubinden, vor allem auch die Vertreter  Gewerkschaft und regelmäßige Kommunikation zwischen den Abteilungen zu unterstützen, klare Verantwortlichkeiten festzulegen, realistische Ziele zu setzen und das Ergebnis der Neugestaltung so früh wie möglich über Besucherumfragen bestätigen zu lassen.

Die Verkaufszahlen sprachen nach der Umsetzung für sich. Die Tatsache, dass das künstlerische Team das neue Format der Konzertreihen aufgriff und für eine Übergangszeit mit der Gewinnung von externen Kuratoren weiterentwickelte, war für das gesamte CSO Team ein Erfolgserlebnis. Auf diese Weise hatte eine ursprünglich im Marketing geborene Idee nicht nur funktioniert, sondern hatte auch für den künstlischeren Anspruch des Orchesters neue Impulse gebracht und war so, durch die enge Teamarbeit von KP und Marketing, zu viel mehr geworden, als zu Beginn des Prozesses zu erwarten war.