Audience Development und Kulturpolitik

In seinem Buch Audience Development and Cultural Policy untersucht Steven Hadley den Zugang zu öffentlich geförderter Kultur durch Audience Development Maßnahmen in England. Der moralische Imperativ, Zugang zur öffentlich geförderten Kultur zu sichern, zieht sich durch die gesamte Geschichte des Arts Council. Als Mittel der Zugangssicherung fördert der Arts Council Audience Development Programme. Hadley identifiziert zwei Traditionen im Audience Development, die der Kunstliebhaber und die der sozialen Gerechtigkeit.

Die Tradition des Audience Developments für Kunstliebhaber sieht das Ziel der Publikums-entwicklung in erster Linie darin, die Begeisterung für großartige Werke zu teilen und geschmacksbildend zu wirken (eine Praxis, die in der Hochkultur verwurzelt ist).

Die Tradition der sozialen Gerechtigkeit durch Audience Development ist in den Wertvorstellungen der Teilnehmer:innen stark mit sozialen Vorstellungen wie Gerechtigkeit und Umverteilung verbunden. Daher sind in dieser Tradition die Ergebnisse des Engagements wichtiger als die Kunstform (mit dem Ergebnis, dass Hochkultur als der Popkultur gleichwertig angesehen wird).

Die zweite Tradition hat sich später ausgeprägt und dient dazu, den Zugang zu öffentlich geförderter Kultur gerechter zu gestalten. Diese Zweigleisigkeit zeigte sich auch in meiner Kulturmanagementpraxis in den USA: 

Als Marketingdirektorin beim Cincinnati Symphony Orchester war ich für die Entwicklung des Musikliebhaber Publikums verantwortlich.  Aus Marketingsicht bedeutete das die Entwicklung zahlender Kund:innen durch verschiedene Einstiegs- und Bindungsmaßnahmen. Der Teil soziale Gerechtigkeit der Publikumsentwicklung fand unter Leitung der Diversitätsmanagerin in der pädagogischen Abteilung statt. Es gab keinerlei Überschneidungen unserer Arbeit, keine gemeinsamen Visionen, kein gemeinsames Ziel.

In Anbetracht der minimalen öffentlichen Finanzierung amerikanischer Kulturinstitutionen scheint es interessant, dass dort die Finanzierung durch private Institutionen und Spenden zu dem gleichen Narrativ und den gleichen Rahmenbedingungen geführt hat, in denen Audience Development funktioniert. Hier liegt die Idee Nahe, dass die Verwurzelung vieler Kulturinstitutionen in der europäischen Kultur- und Kulturfinanzierungsgeschichte, den zweigeteilten Ansatz zur Publikumsentwicklung prägt. Solange das Bildungsbürgertum genug Kunstliebhaber produziert, reicht es, geschmacksbildend zu wirken.  Wenn das nicht mehr ausreicht, sollen neue Zielgruppen durch Maßnahmen, die soziale Gerechtigkeit in Bezug auf Zugang zur Kultur versprechen, greifen.

Die Förderprogramme in Deutschland sind eher auf Zugang und weniger auf Nachhaltigkeit (Bindung) ausgerichtet. Publikumsentwicklung ist selten ein Förderkriterium. Audience Development bleibt ein Nachgedanke, nicht zentral für die Mission. Wirkliche Audience Development Strategien (hier sind die Zielgruppen, die wir identifiziert haben, warum diese und so erreichen wir sie) sind in Deutschland selten. Die Bemühungen scheinen vor allem deshalb so gering, weil es keine verbindliche Rechtfertigung oder Berichterstattung an die öffentlichen Förder:innen gibt. Das sieht in den USA deutlich anders aus. Die Nachhaltigkeit von Projekten nicht nur in Bezug auf Finanzierung, sondern auch in Bezug auf Relevanz und Bindung ist groß. Wie ausgeprägt das Feld ist, zeigt sich an einer aktuellen Stellenausschreibung, der Suche nach einem Loyalty Marketing Strategist beim Detroit Symphony Orchestra, eine fortgeschrittene CRM Position innerhalb des Audience Development Teams. 

Steven Hadley glaubt, dass Kulturmarketer besser für ihre Arbeit gerüstet sind, wenn sie ein gutes Verständnis für die Geschichte ihres Berufs und Verständnis für die kulturpolitischen Zusammenhänge hätten. Die Geschichte liegt in Deutschland, England und den USA ganz eng beieinander und wir können viel voneinander lernen.

Der Autor, Dr. Steven Hadley, @maninbelfast, sendet den Leser:innen gerne ein pdf seines Buches zu und steht für Vorträge und Diskussionen zur Verfügung.

Das Comeback der amerikanischen Kulturinstitutionen nach der Grossen Rezession

Von der Großen Rezession, die dem Börsencrash von 2008 folgte, wurden von allen amerikanischen Nonprofit Organisationen jene am schwersten getroffen, die mit Kunst, Kultur und Geisteswissenschaften zu tun haben. Bei diesen gab es die größten finanziellen Einbußen gefolgt von den meisten Schließungen. Woran lag das?

 

Bereits bestehende Strukturschwächen führten dazu, dass der Kultursektor vergleichsweise schlecht aufgestellt von der Finanzkrise überrascht wurde. Ein Grund war die chronische Unterfinanzierung der Kulturbetriebe. Die Mehrheit der Kulturbetriebe schaffte es jedes Jahr gerade eben so, einen ausgeglichenen Haushalt vorzuweisen. Bei vielen Institutionen machen Spenden einen Großteil der Einnahmen aus. Spenden zu machen, die nicht direkt verwendet werden, sondern in Rücklagen fließen, ist aber bei Spendern äußerst unbeliebt. Als Einnahmen und Spenden für die Kulturbetriebe wegfielen, gab es in vielen Häusern keinen Plan B.

 

Auch der Besucherwandel, durch den demographischen Wandel und verändertes Konsumverhalten bedingt, setzte bereits Jahre vor der Großen Rezession ein, eine sichere Methode aber, um die Auswirkungen der sinkenden Abonnements aufzufangen, gibt es bis heute nicht. Die Lösungsansätze bleiben bis heute individuell und verlangen viel Flexibilität und Kreativität von Besuchern und Mitarbeitern gleichermaßen.

 

Unterbezahlte oder unbezahlte Arbeitskräfte sind auch in amerikanischen Kulturbetrieben weit verbreitet. Trotzdem wurde versucht zu sparen, wo es geht, am meisten an Marketing und Fundraising Personal. Leider zeigte sich sehr schnell, dass die amerikanischen Kulturbetriebe, die ihre Einnahmen im wesentlichen aus Kartenverkauf und Spenden bestreiten, ohne diese Kulturmanagement-Funktionen nur kurzfristig Überlebens fähig sind.

 

Aber die Krise erzwang auch kreative Lösungen. Dem Besucherwandel wird mit Hilfe neuer Technologien und Vermittlungen begegnet: Dazu gehören z.B. die Gestaltung interaktiver Kulturerlebnisse und Kommunikation oder Teilnahme via Social Media.

 

Nachdem es große Einschnitte im Marketing während der Rezession gab, ist ein neuer Schwerpunkt die Besucherentwicklung. Viele Betriebe haben neue Strategien entwickelt, Publikum zu gewinnen und zu binden. Und viele Organisationen haben sich auch der Frage nach ihrer Relevanz gestellt und spielen eine aktive Rolle bei der Behebung sozialer Probleme in ihren Städten.

 

Um die Strukturschwächen zu lösen, sind neue Businessmodelle entstanden. Einige Kulturbetriebe legen den Fokus auf mehr Eigeneinnahmen, andere sind langfristige Partnerschaften mit geteilten Ressourcen und Risiko eingegangen, wieder andere operieren ohne Non-Profit Status.

 

Trotzdem steht der Kultursektor weiterhin unsicher da. Ein Großteil der Institutionen wirtschaftet weiterhin mit Defiziten. Der positiv verzeichnete Zuwachs an Arbeitskräften im Kultursektor fand zunächst vor allem in der Form von Teilzeitkräften statt. Die Finanzkrise bedingte auch eine Sinnkrise und beides ist noch längst nicht abgeschlossen.

Publikumsentwicklung im Orchesterbetrieb

Wer leistet eigentlich den größten Beitrag zur Publikumsentwicklung im Orchesterbetrieb? Die Marketingabteilung, die Educationabteilung mit den pädagogischen Programmen oder das Orchester?
Es sind tatsächlich die Musiker, aber nicht in ihrer Funktion als Orchester. Eine in den USA durchgeführte Studie über Konsumenten klassischer Musik ergab, dass 74% ein Instrument erlernt oder in einem Chor mitgesungen hatten. Es sind also die Musiker, die ihre Instrumente auch unterrichten, die maßgeblich an der Entwicklung zukünftigen Publikums mitwirken.

Dieselbe Studie zeigte auf, dass es keine Beweise dafür gibt, dass Kinderprogramme, insbesondere Konzertformate für Schüler, aus den Teilnehmern später Kartenkäufer machen.

Beim Cincinnati Symphony Orchstra ist das Audience Development (Publikumsentwicklung) entsprechend der Zielgruppen auf mehrere Abteilungen verteilt. Die Programme für potentielle zahlende Kunden mit dem Fokus auf geselligen, musikalischen Begegnungen (Studenten, Berufsanfänger, Schwule/Lesben/Trans- und Bisexuelle) werden von der Marketingabteilung betreut. Die primär pädagogischen Familien- und Schulprogramme werden vom Team Community Learning betreut. Darüber hinaus gibt es das Community Engagement, mit dem Ziel neue Partner für das Orchester zu gewinnen und Minderheiten für die Arbeit des Orchesters zu interessieren. Die Programme Community Learning und Engagement werden von der Community Engagement Abteilung betreut.

Zwei weitere interessante Erkenntnisse in Bezug auf die Publikumsentwicklung wurden in der Studie veröffentlicht:

Kostenlose Programme (Outreach) machen aus den Teilnehmern keine Ticketkäufer. Sie machen aus ihnen einfach nur Konsumenten weiterer freier Programme.

Traditionelle Maßnahmen zur Publikumsbildung wie etwa Konzerteinführungen, die sich insbesondere an neues Publikum wenden, werden doch nur von den erfahrensten und engagiertesten Besuchern wahrgenommen.

Ob es sich mit dem Publikumsverhalten in Deutschland wohl vollkommen anders verhält? Wer kennt vergleichbare Studien aus Deutschland?