Besucherforschung: Welche Faktoren machen zufriedene Besucher:innen aus?

Es ist klar, eine hohe Besuchendenzufriedenheit führt mit größerer Wahrscheinlichkeit zu online und offline Empfehlungen, Wiederbesuch, Mitgliedschaft oder Abonnement. Aber welche Faktoren genau machen eine hohe Gesamtzufriedenheit der Besuchenden aus?

Colleen Dilenschneider und ihr Team veröffentlichen regelmäßig die Aussagekräftigsten Daten zur Kulturnutzendenforschung in den USA. Vor kurzem haben sie nachgeforscht, aus welchen Komponenten sich Besuchendenzufriedenheit zusammensetzt.  Hier ist die Rangliste der Faktoren:

1.       Beteiligungs- oder Interaktionswert

2.       Reputation

3.       Eintrittswert

4.       Höflichkeit des Personals

5.       Sauberkeit

6.       Lernerfahrung

7.       Gastronomie

8.       Parken

9.       Menschenmengensteuerung

10.   Shop

Der wichtigste Faktor für Zufriedenheit ist, wie engagiert, intellektuell und praktisch, sich Besuchende in der Ausstellung fühlen. Dabei geht es nicht um Unterhaltung, sondern um Engagement, das Gegenteil von Langeweile. Sprache, Struktur, eine abwechslungsreiche Gestaltung des Besuchs mit Möglichkeiten zum Lernen, für Interaktion, Reflektion und Pausen spielen die größte Rolle.

Die Reputation der Organisation als Faktor für Besuchendenzufriedenheit wirkt unterbewusst auf das Besuchserlebnis. Dazu gehören die allgemeine öffentliche Wahrnehmung (z.B. einladend, gastfreundlich, relevant), das wahrgenommene Prestige, Bewertungen und Empfehlungen von vertrauenswürdigen Freund:innen oder Familie und zunehmend auch die Stimmung, die sog. Vibes. Was Menschen aufgrund ihrer Wahrnehmung der Marke zu erleben erwarten, ist untrennbar mit ihren tatsächlichen physischen Wahrnehmungen und Erfahrungen vor Ort verknüpft und zahlt mit über 20% auf die Besuchendenzufriedenheit ein.

Hinter dem Faktor Eintrittswert steht die Frage, ob der Preis für den Eintritt in einem angemessenen Verhältnis zu den gebotenen Leistungen oder Erlebnissen steht. Aus anderen Studien wissen wir, dass Freier Eintritt dem beigemessenen Wert eines Besuchs abträglich ist. Wo der sog. Sweet Spot für den richtigen Eintrittspreis liegt, leitet sich allerdings nicht nur aus den im Ticket beinhalteten Leistungen ab, sondern wesentlich auch aus der Preispolitik der Konkurrenz.

Die weitern Faktoren sind selbsterklärend. Hervorgehoben sei hier Punkt 7 aus der Rangliste, die Lernerfahrung. Auf diesen vermeintlich wichtigsten Punkt hin kuratieren und programmieren viele Kulturschaffende. Das Lernen geschieht oft in eine Richtung von Organisation zu Besuchenden. Engagement zielt auf vielseitige Partizipation ab und die gibt Input für die Lernende Organisation. In Kombination mit Reputation, einem angemessenen Preis-Leistungsverhältnis und vielen Service-orientierten Faktoren entsteht daraus das ideale Besuchserlebnis, das zur größten Besuchendenzufriedenheit führt.

Audience Development: Wie das New York City Ballett deutlichen Zuwachs beim jüngeren Publikum verzeichnet

Jahrzehntelang galt im Kulturbetrieb für das Audience Development auf keinen Fall, die heilige Kuh, das traditionelle Kulturprodukt auf der Bühne oder im Ausstellungsraum zu schlachten. Mit Marketingmaßnahmen allein, sollte das Besuchserlebnis so umgestaltet werden, dass sich an Kunst und Ritual nichts ändern musste. Dem New York City Ballett (NYCB) ist jetzt gelungen, aus einem Dreiklang von Marketingmix, Führungskultur und Programmänderung wirklichen Wandel herbeizuführen.

Die Zahlen sprechen für sich: Das Durchschnittsalter der Besucher:innen ist in den letzten fünf Jahren deutlich gesunken. Die primäre Bevölkerungsgruppe hat sich von Personen in den Sechzigern zu Personen in den Dreißigern verschoben.

Im Jahr 2023 waren 53 % der Ticketkäufer unter 50 Jahre alt, wobei die Altersgruppe der 30-Jährigen die größte Altersgruppe darstellte. Dies stellt eine deutliche Veränderung gegenüber 2018 dar, als nur 41 % der Ticketkäufer unter 50 Jahre alt waren und die Mehrheit in den Sechzigern.

Zu den Erfolgsfaktoren gehören in diesem Fall auch die Anpassung des traditionellen Marketingmix: In der Kommunikationspolitik etwa ein verstärktes Engagement über soziale Medien – sowohl über den offiziellen Account des Balletts als auch über einzelne Tänzer:innen (für Authentizität). Neu in der Preisstrategie ist das „30 für 30“-Programm, das Personen unter 30 Jahren Eintrittskarten im Wert von 30 US-Dollar anbietet. Es wuchs von 1.800 Mitgliedern vor der Pandemie auf heute 14.000 Mitglieder.

Der Übergang von einem einzelnen künstlerischen Leiter zu einem Duo war ein wesentlicher Faktor für die Anziehung eines jüngeren Publikums. Vor fünf Jahren ernannte das NYCB Jonathan Stafford und Wendy Whelan zur gemeinsamen künstlerischen Leitung und leitete damit einen bemerkenswerten Wandel in der Unternehmenskultur ein. Insider beschreiben eine integrativere und unterstützendere Atmosphäre und eine Abkehr von der Ära, in der eine maßgebliche Persönlichkeit dominierte. Stafford und Whelan haben jährliche Besprechungen mit jeder Tänzer:in eingeführt und mehr Wert auf das allgemeine Wohlbefinden gelegt, einschließlich Verletzungsprävention, gesunder Ernährung und Bewusstsein für psychische Gesundheit. Diese Führungskultur scheint extern auszustrahlen.

In New York wurde aber bei Kommunikation und Leadership nicht halt gemacht. Auch die heilige Kuh, das Programm, wurde angefasst. NYCB hat sein Repertoire diversifiziert, indem es Kooperationen zwischen jungen Choreograf:innen und Künstler:innen aus verschiedenen Bereichen in Auftrag gegeben hat, wodurch die kulturelle Relevanz und die kulturelle Relevanz und Attraktivität seiner Aufführungen gesteigert wurde. Dazu gehört die Zusammenarbeit mit hochkarätigen Künstler:innen wie der Musikerin Solange, die 2022 eine Ballettmusik für die 23-jährige Choreografin Gianna Reisen komponierte.

Sichtbar wird der Wandel mit der Steigerung der ethnischen Vielfalt innerhalb des Balletts gemacht. Kürzlich waren India Bradley und die Gastkünstlerin Alexandra Hutchinson vom Dance Theatre of Harlem die ersten schwarzen Tänzerinnen, die die Rolle des Tautropfens in „Der Nussknacker“ spielten. Das NYCB beabsichtigt, in Zukunft eine Schwarze Zuckerfee zu besetzen. Derzeit identifizieren sich 26 % der NYCB-Tänzer:innen als People of Color (PoC), ein deutlicher Anstieg gegenüber 13 % vor einem Jahrzehnt. In den letzten sechs Jahren haben Stafford und Whelan zwölf Ballette bei PoC Choreografen in Auftrag gegeben.

Nicht allein mit Marketingmaßnahmen, die wie in anderen Fällen ein traditionelles Produkt unangetastet ließen, wurde hier ein Wandel herbeigeführt. Änderungen in der Führungskultur und ein Programm, das Vielfalt sichtbar macht, haben hier in der Innen- und Außenwahrnehmung des Balletts zum gewollten Wandel in der Publikumsstruktur geführt.

Governance: Brauchen wir ein Statement?

Deutsche Kulturinstitutionen geraten zunehmend unter Druck (Stichwort „Strike Germany“), sich im aktuellen Israel-Gaza-Konflikt zu positionieren. Für das Selbstverständnis vieler Kultur- und Bildungsinstitutionen als Orte des offenen Diskurses ist das eine große Herausforderung. Wie man mit dem Bemühen, in diesem Konflikt Meinungsfreiheit zu gewährleisten, scheitern kann, zeigt der Rücktritt zweier Präsidentinnen US-amerikanischer Universitäten.

Kulturmanager:innen, deren tägliche Arbeit der Spagat zwischen Inhalt und Management ist, kommt hier in einer vermittelnden Position eine besondere Bedeutung zu. Die Spannungen fangen ja oftmals bereits innerhalb der Organisationen an. Deshalb ist es wichtig, Klarheit über Werte und Ziele der Organisation zu schaffen, bevor öffentliche Antworten formuliert werden.

Unter dem Eindruck der aktuellen Proteste zum Israel-Gaza-Konflikt an US-amerikanischen Universitäten schlägt Autor Seth Chalmer im Stanford Social Innovation Review vor, dass Organisationen ihre Haltung, Toleranzspanne und Interessensvertretungsstrategie für jedes Thema definieren und die ideologische Vielfalt innerhalb ihrer Teams normalisieren müssen, um einen produktiven Dialog zu fördern.

Der konstruktive Umgang mit internen Meinungsverschiedenheiten ist für die Aufrechterhaltung der Organisationsgesundheit trotz externem Druck von größter Bedeutung. Denn „in einer Welt politischer Unruhen, Kulturkriege und buchstäblicher Kriege hängt die Gesundheit unserer Organisationen davon ab, dass wir diese Arbeit gut machen. Wenn wir die Fähigkeit vernachlässigen, intern bei wichtigen Differenzen zusammenzuarbeiten, werden unsere Organisationen in so große Schwierigkeiten geraten, dass das, was wir in der Öffentlichkeit sagen oder nicht sagen, unsere geringste Sorge ist“, fasst Chalmer als Handlungsempfehlung zusammen.

Fundraising Trend: Trust-based Philanthropy

Trust-based philanthropy (vertrauensbasierte Philanthropie) wurde in der Pandemie zum Fundraising Trend in den USA, als Spender:innen und Stiftungen die Arbeit von gemeinnützigen Organisationen schnell und unkompliziert unterstützen wollten. Jenseits von strengen Förderkriterien oder Erfolgskontrolle werden oftmals erhebliche Summen gegeben, die nach Ermessen der Empfänger:innen an den Stellen eingesetzt werden können, wo es am nötigsten scheint – in Overhead oder Programmkosten bis hin zu Investments. In wenigen Jahren hat sich daraus ein prominenter alternativer Ansatz zu traditionellen Spendenmodellen entwickelt, bei dem Vertrauen und Autonomie gegenüber strengen Richtlinien und Kontrolle im Vordergrund stehen.

Während das Modell in den letzten Jahren als Möglichkeit, Machtdynamiken zu verändern und effektiveres Spenden zu fördern, an Popularität gewonnen hat, gibt es erste Erfahrungen zu den Schwachstellen des Modells:

Mangel an Verantwortlichkeit

Das Vertrauensbasierte Philanthropiemodell kann unbeabsichtigt Transparenz untergraben und die Bewertung von philanthropischen Auswirkungen einschränken, da es auf strenge Berichtspflichten und Leistungskennzahlen verzichtet.

Verschleierte Machtdynamiken

Vertrauensbasierte Philanthropie birgt das Risiko, dass trotz der Absicht zur Partnerschaft asymmetrische Machtdynamiken fortbestehen, wodurch Geber:innen erheblichen Einfluss auf Finanzierungsentscheidungen und Strategien haben und so bestehende Ungleichheiten verstärken und die Handlungsfähigkeit der Empfänger:innen einschränken können.

Stagnation des Fortschritts

Ohne angemessene Kontrolle kann freizügiges Geben dazu führen, dass schwache Organisationen ohne strenge Standards weiterbestehen, was den Fortschritt im gemeinnützigen Sektor hemmen kann.

Vertrauensbasierte Philanthropie kann effektiv sein, wenn sie mit Rechenschaftspflicht in Einklang gebracht wird, da der Aufbau von Vertrauen und starken Beziehungen zu einer offeneren Kommunikation, Zusammenarbeit und besseren Ergebnissen führen kann, doch es bedarf sorgfältiger Überlegungen zur Bewältigung potenzieller Fallstricke, um ihre maximale Wirkung sicherzustellen.

Zusammenfassend bietet vertrauensbasierte Philanthropie eine überzeugende Vision für die Umgestaltung der philanthropischen Praxis, erfordert jedoch von Kulturmanger:innen eine gründliche (Selbst-)Kritik und Analyse, um sicherzustellen, dass ihre Umsetzung ethisch und effektiv ist, um tatsächlich zur kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung philanthropischer Ansätze beitragen zu können.

Uncharitable – Was ist Erfolg in der Gemeinnützigkeit?

Unsere Denkweise über Wohltätigkeit ist grundverkehrt

Im Herbst ist in den US-amerikanischen Kinos der Film "Uncharitable" von Dan Pallotta angelaufen, der auf seinem gleichnamigen Buch von 2008 "Uncharitable: How Restraints On Nonprofits Undermine Their Potential" und seinem TEDTalk von 2013 "Unsere Denkweise über Wohltätigkeit ist grundverkehrt" basiert. Im Kern kritisiert Pallutta, dass die Standards, die für Nonprofits gelten, kontraproduktiv sind.

In "Uncharitable" geht Pallotta auf die Herausforderungen und Einschränkungen ein, mit denen gemeinnützige Organisationen aufgrund gesellschaftlicher Wahrnehmungen und Einschränkungen ihrer Geschäftstätigkeit konfrontiert sind. Er argumentiert, dass die Art und Weise, wie die Gesellschaft gemeinnützige Organisationen betrachtet und reguliert, deren Fähigkeit beeinträchtigt, eine signifikante und dauerhafte Wirkung zu erzielen. Pallotta plädiert für einen rationaleren und unterstützenderen Ansatz gegenüber gemeinnützigen Organisationen und betont die Notwendigkeit, in deren Wachstum, Innovation und langfristige Ziele zu investieren.

Pallotta untersucht verschiedene Aspekte dieses Problems, darunter die unrealistischen Erwartungen an gemeinnützige Organisationen, die Besessenheit von niedrigen Gemeinkosten („Overhead Myth“), die Risikoscheu des Sektors und die Bedeutung einer genauen Wirkungsmessung. "Uncharitable" fordert einen Wandel im Denken und in der Politik, damit gemeinnützige Organisationen gedeihen und ehrgeizige Ziele effektiv verfolgen können.

Don´t ask about the scale of their overhead, ask about the scale of their dreams

Konkret fordert Pallotta, gemeinnützige Organisationen nicht anhand Ihrer geringen Overhead-Kosten zu bewerten, sondern an der Erreichung Ihrer Ziele. Die Gegenüberstellung von Aufwand und Nutzen, Einnahmen und Ausgaben zugunsten des gemeinnützigen Zwecks hat sich bis in jeden Jahresbericht deutscher Kulturinstitutionen durchgesetzt. Pallotta plädiert dafür, den tatsächlichen Erfolg einer Organisation an der Umsetzung ihrer Ziele zu messen. Während es für Unternehmen akzeptabel ist, Gewinne zu erzielen und in Wachstum zu investieren, wird von gemeinnützigen Organisationen erwartet, dass sie die Gemeinkosten minimieren, was zu begrenzten Ressourcen für ihre Missionen führt.

The nonprofit sector is the place where you can experiment and make creative things

Gemeinnützige Organisationen als Orte mit Visionen, Orte des Experimentierens und der Kreativität. Für Pallotta bedeutet das, mutig zu investieren – in die Menschen zu investieren. Dies bedeutet für ihn vor allem eine größere Wettbewerbsfähigkeit von gemeinnützigen Organisationen. Denn diese sollten soziale Unternehmen sein, mit der Betonung auf Unternehmen.

Aus deutscher Perspektive lesen sich Pallottas Forderungen wie das Manifest eines Super-Kapitalisten, der für gemeinnützige Organisationen denselben wirtschaftlichen Spielraum von Unternehmen unter Beibehaltung der Steuerprivilegien einfordert. Trotzdem spricht er wesentliche Punkte an, über die es sich nachzudenken lohnt. Wer schon einmal einen öffentlichen Förderantrag verwaltet hat, weiß, wie mit Zahlen geschoben wird, nur um Fixkosten irgendwo unterzubringen und irgendwie ins Raster zu passen. Keine Kulturinstitution wagt, die wahren Kosten aufzudecken. Und viele Menschen, die wir gerne als Führungskräfte einstellen würden, sitzen ehrenamtlich im Vorstand, Aufsichtsrat oder Kuratorium. Der Wirtschaft gleichwertige Gehälter kann der 3. Sektor nicht zahlen. Niedrige Gemeinkosten hindern gemeinnützige Organisationen daran, in Bereiche wie Werbung, Infrastruktur und Talentakquise zu investieren, die für den langfristigen Erfolg und die Wirkung von entscheidender Bedeutung sind. Laut Pallotta sind wir nicht wettbewerbsfähig genug, um Wandel herbeizuführen.

We don´t let the third sector indoctrinate people in compassion

Gemeinnützige Organisation konnten aufgrund der Beschränkungen nie die Kraft entwickeln, die es laut Pallotta braucht, um die Welt nicht nur zu verbessern, sondern grundlegend zu verändern. Die Menschen sind vom Konsum hypnotisiert. Was Pallotta propagiert ist, dass der gemeinnützige Sektor gleichermaßen in den Menschen Mitgefühl indoktriniert.

Dan Pallotta polarisiert mit seinem radikalen Ansatz auch in den USA. Uns stellt sich die Frage: Was bräuchte es in Deutschland, um den gemeinnützigen Sektor nachhaltig zu stärken um langfristig mehr Gutes und Innovation zu schaffen?

Vier Maßnahmen für Kulturbetriebe in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit

Die Pandemie ist schon länger offiziell für beendet erklärt und trotzdem befinden sich viele Kulturinstitutionen in den USA und auch in Deutschland weiterhin im Krisenmodus: Die Corona-Hilfsleistungen sind ausgelaufen und es gilt, sich vielerorts unter veränderten Bedingungen - von Ressourcenknappheit bis hin zu verändertem Besucher:innenverhalten – wirtschaftlich sicher zu positionieren. Folgende Strategien können Kulturbetriebe verfolgen, um wirtschaftliche Unsicherheit zu bewältigen und gleichzeitig im Dienst ihrer Communities ihre Mission voranzutreiben:

Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken: Kulturbetriebe sollten ihre organisatorischen Risiken und Chancen analysieren und dabei sowohl vorübergehende Herausforderungen, die mit kurzfristigen Stabilitätsmaßnahmen bewältigt werden können, als auch grundlegende Herausforderungen berücksichtigen, die möglicherweise neue Geschäftsmodelle oder Formen der Unterstützung erfordern. Eine Leitfrage dabei könnte sein, wie Kulturbetriebe in Zukunft in Bezug auf Ressourcen und Performance flexibel aufgestellt sein können, um auf andere, schwer vorhersehbare Ereignisse zu reagieren.

Offenheit bzgl. der aktuellen finanziellen Situation: Gemeinnützige Kulturbetriebe und -projekte sollten geldgebende Institutionen und Spender:innen über die Auswirkungen der Wirtschaft auf ihre Leistungserbringung auf dem Laufenden halten. Das galt während der Pandemie und gilt auch weiterhin. Frühzeitige Kommunikation und Aktualisierungen über die Unterstützung der gemeinnützigen Organisation für die Community, ihre Rolle als Arbeitgeber und weitere spezifische Bedürfnisse können den Geldgebenden dabei helfen, Empfänger:innen in wirtschaftlich unsicheren Zeiten präziser zu unterstützen. 

Koordination und Kollaboration: Die Zusammenarbeit mit anderen gemeinnützigen Organisationen kann für mehr Publikum und größere Relevanz sorgen und entwickelt sich zunehmend für viele Fördernde, insbesondere die öffentliche Hand und Stiftungen, zum Förderkriterium.

Größer ist nicht immer besser: Jetzt ist die Zeit um in Stabilitätsmaßnahmen, Personalbindung und finanzielle Reserven zu investieren, anstatt sich in unsicheren Zeiten auf Wachstum zu konzentrieren.

Auch wenn wirtschaftliche Sicherheit und Planbarkeit in der VUCA-Welt bedingt möglich sind, helfen diese Maßnahmen Kulturbetrieben in Bezug auf interne und externe Kommunikation und Kollaboration besser aufgestellt zu sein und langfristige Perspektiven zu schaffen.