Volunteer Engagement

In meinem letzten Beitrag zum Thema Ehrenamt habe ich, auch basierend auf meinen eigenen Beobachtungen als Direktorin eines Museums in den USA, die Motivation von Menschen erläutert, die ein Ehrenamt aufnehmen. Haben diese Menschen den Kulturinstitutionen dann freundlicherweise ihre Zeit, Tatkraft und Wissen angeboten, stellt sich vielen Kulturmanagern die Frage: "Und was jetzt?". US-Marketing-Papst Seth Godin hat drei weiterführende Faktoren für die Einbindung von Ehrenamtlichen, das sog. Volunteer Engagement, formuliert:

Agenda
Wichtig beim Einsatz von Ehrenamtlichen ist, mit einer Agenda zu arbeiten, klare Vorstellungen und Ziele zum Einsatz der Ehrenamtlichen zu haben. Nichts drosselt die Motivation mehr, als wenn die Ehrenamtlichen erst einmal herausfinden müssen, was los ist und wie es weiter gehen soll.

Peer Support: "People like us do things like this.”
Es ist oft nicht einfach, Zeit und Energie für das Ehrenamt zu finden, aber es ist noch schwerer, wenn man sich wie ein Aussenseiter fühlt. Die Unterstützung und Anerkennung von Gleichgesinnten ist enorm wichtig, die Kontakte der Ehrenamtlichen untereinander können auch ausserhalb des eigentlichen Ehrenamtes z.B. durch Volunteer Appreciation Events gefördert werden.

Hierarchie des Erfolgs
Diese wird benötigt um das Erfolgsgefühl zu verstärken und zu fördern. Mit der  Anerkennung der Leistung der Ehrenamtlichen und dem Willen, die Ehrenamtlichen mit Autorität auszustatten, wird die Hierachie zu einem sich selbst antreibenden Wirkungs-Kreislauf.

Das Ehrenamt ist ein wichtiger Bestandteil einer gesunden Zivilgesellschaft, aber es braucht Organisationen, die Strukturen schaffen, um es aufrecht zu halten. Wie Volunteer Management im Detail aussehen kann, habe ich in einer Fallstudie am Beispiel des Cincinnati Symphony Orchestras beschrieben: http://de.slideshare.net/sostendorf

Die Frage nach der Relevanz von Kulturinstitutionen

Die Frage nach der Relevanz von Kulturinstitutionen wird in den USA seit ein paar Jahren vermehrt und öffentlich gestellt. Dies geschieht vor dem Hintergrund eines zunehmend angezweifelten Non-Profit-Status, also der steuerlichen Bevorzugung der Kultureinrichtungen, befeuert vom konkurrierenden Fundraising der Institutionen. Nicht das Luxusproblem "Von Allem zuviel und überall das Gleiche" wird hier angeprangert, sondern die essentielle Frage, warum Kultur überhaupt (bevorzugt) gefördert werden soll. Die grosse rechtliche Freiheit und staatliche Förderung, wie wir sie in Deutschland geniessen, ist in den USA unbekannt. Die Institutionen sollen dort beweisen, warum sie wichtig sind und welchen Beitrag sie für das Wohlergehen der Stadt und des einzelnen Bürgers leisten. Und die amerikanischen Kulturinstitutionen reagieren: Sie zählen Besucher, entwerfen pädagogische Programme für alle erdenklichen Mehr- und Minderheiten, pflegen Kooperationen und immer wieder versuchen sie auf verschiedenste Weise, ihre Wirtschaftlichkeit zu demonstrieren. Mangels anderer anerkannter Metriken laufen Kulturinstitutionen jedoch Gefahr, sich zu sehr auf den wirtschaftlichen Einfluss zu beschränken. Was wäre aber, wenn sich Förderer (sowohl Privatpersonen als auch Stiftungen und öffentliche Einrichtungen) einigen könnten, nicht-finanzielle Metriken wie Nachhaltigkeit, Gesundheit, Wohlbefinden und Glück als Leistung zu messen? Der wahre Einfluss der Kulturinstitutionen würde sich deutlich besser abbilden lassen. Diesen Faktoren wird in der westlichen Welt (Bhutan führt seit den 70er Jahren den National Happiness Index) seit einigen Jahren mehr Beachtung geschenkt. Seit 2010 ist Glück ein wesentliches Thema in Frankreichs jährlichem National Portrait Social. Im selben Jahr wurde der General Wellbeing Index für Grossbritannien beschlossen. Von staatlicher Seite gibt es in den USA noch keine Bemühungen, diese Faktoren zu priorisieren. Einige private Stiftungen fördern aber diese Themen, wie z.B. die Robert Wood Johnson Foundation, die Forschung zu den Themen Gesundheit und Wohlbefinden finanziert oder die Walt Disney Company, die zu ihren Förderzwecken zählt, „Glück, Hoffnung und Lachen zu bedürftigen Kindern und Familien auf der ganzen Welt“ zu bringen. Es mag paradox klingen, aber vielleicht sollte der nächste Kultur-Förderantrag an die Walt Disney Company gestellt werden.

Jobs 3.0: Die neue Arbeitsplatzgestaltung

Vor kurzem wurde der jährliche TrendsWatch Bericht des Center for the Future of Museums für das Jahr 2016 veröffentlicht. Darin werden aktuelle technologische, gesellschaftliche und marktwirtschaftliche Trends vorgestellt und ihre Anwendung auf den Museumsbetrieb besprochen. Besonders interessant erscheint der Trend Jobs 3.0: new jobs or a jobless future, der für alle Kulturinstitutionen von grossem Interesse sein sollte:

So radikal wie der Wandel, der sich zu Zeiten der Industrialisierung von der Arbeit auf Feld und in Werkstatt zur Arbeit in Fabrik und Büro vollzog, ist der aktuelle Wandel, der in der Arbeitswelt durch Technologie, Kulturen und Ökonomie stattfindet. Roboter und künstliche Intelligenz haben bereits jetzt Einfluss auf Jobbeschreibungen und Arbeitswelt. Und die neuen Technologien sind schon lange in den Kulturinstitutionen angekommen – auf der Spielfläche und hinter den Kulissen. Diese machen z.B. ein örtlich und zeitlich flexibles Arbeiten möglich, führen aber auch dazu, dass aus der sogenannten work-life-balance das work-life-blending wird, da Arbeit und Leben immer schwerer voneinander zu trennen sind. Traditionell hierarchische Organisationsstrukturen versagen bei den flexiblen Arbeitsmodellen und einige Firmen versuchen als Antwort auf die neuen Rahmenbedingungen neue Strukturen und Abläufe, die flexibles und auf allen Ebenen partizipatives Arbeiten fördern.

Wie bereit sind Kulturorganisationen, sich diesen Trends anzupassen? Kulturmanager empfinden sich als chronisch unterbezahlt und die Aneignung einer Unternehmenskultur, die eine flexible Arbeitsumgebung (zeitlich, örtlich, demokratisch) fördert, könnte massiv zur Arbeitszufriedenheit beitragen. Motivierend könnte sich auch der Trend weg vom jährlichen Personalgespräch hin zu einem kontinuierlichen, zukunftsorientierten Feedback auswirken, das sich auf die Unterstützung und Belohnung von guten Mitarbeitern und nicht auf das Abmahnen und Bestrafen der sognannten Low Performer konzentriert.

Das Comeback der amerikanischen Kulturinstitutionen nach der Grossen Rezession

Von der Großen Rezession, die dem Börsencrash von 2008 folgte, wurden von allen amerikanischen Nonprofit Organisationen jene am schwersten getroffen, die mit Kunst, Kultur und Geisteswissenschaften zu tun haben. Bei diesen gab es die größten finanziellen Einbußen gefolgt von den meisten Schließungen. Woran lag das?

 

Bereits bestehende Strukturschwächen führten dazu, dass der Kultursektor vergleichsweise schlecht aufgestellt von der Finanzkrise überrascht wurde. Ein Grund war die chronische Unterfinanzierung der Kulturbetriebe. Die Mehrheit der Kulturbetriebe schaffte es jedes Jahr gerade eben so, einen ausgeglichenen Haushalt vorzuweisen. Bei vielen Institutionen machen Spenden einen Großteil der Einnahmen aus. Spenden zu machen, die nicht direkt verwendet werden, sondern in Rücklagen fließen, ist aber bei Spendern äußerst unbeliebt. Als Einnahmen und Spenden für die Kulturbetriebe wegfielen, gab es in vielen Häusern keinen Plan B.

 

Auch der Besucherwandel, durch den demographischen Wandel und verändertes Konsumverhalten bedingt, setzte bereits Jahre vor der Großen Rezession ein, eine sichere Methode aber, um die Auswirkungen der sinkenden Abonnements aufzufangen, gibt es bis heute nicht. Die Lösungsansätze bleiben bis heute individuell und verlangen viel Flexibilität und Kreativität von Besuchern und Mitarbeitern gleichermaßen.

 

Unterbezahlte oder unbezahlte Arbeitskräfte sind auch in amerikanischen Kulturbetrieben weit verbreitet. Trotzdem wurde versucht zu sparen, wo es geht, am meisten an Marketing und Fundraising Personal. Leider zeigte sich sehr schnell, dass die amerikanischen Kulturbetriebe, die ihre Einnahmen im wesentlichen aus Kartenverkauf und Spenden bestreiten, ohne diese Kulturmanagement-Funktionen nur kurzfristig Überlebens fähig sind.

 

Aber die Krise erzwang auch kreative Lösungen. Dem Besucherwandel wird mit Hilfe neuer Technologien und Vermittlungen begegnet: Dazu gehören z.B. die Gestaltung interaktiver Kulturerlebnisse und Kommunikation oder Teilnahme via Social Media.

 

Nachdem es große Einschnitte im Marketing während der Rezession gab, ist ein neuer Schwerpunkt die Besucherentwicklung. Viele Betriebe haben neue Strategien entwickelt, Publikum zu gewinnen und zu binden. Und viele Organisationen haben sich auch der Frage nach ihrer Relevanz gestellt und spielen eine aktive Rolle bei der Behebung sozialer Probleme in ihren Städten.

 

Um die Strukturschwächen zu lösen, sind neue Businessmodelle entstanden. Einige Kulturbetriebe legen den Fokus auf mehr Eigeneinnahmen, andere sind langfristige Partnerschaften mit geteilten Ressourcen und Risiko eingegangen, wieder andere operieren ohne Non-Profit Status.

 

Trotzdem steht der Kultursektor weiterhin unsicher da. Ein Großteil der Institutionen wirtschaftet weiterhin mit Defiziten. Der positiv verzeichnete Zuwachs an Arbeitskräften im Kultursektor fand zunächst vor allem in der Form von Teilzeitkräften statt. Die Finanzkrise bedingte auch eine Sinnkrise und beides ist noch längst nicht abgeschlossen.

Big Data und die Kulturbetriebe

Big Data ist eines der Trendworte nicht nur in der Kulturbranche, an dessen Auswertung und Anwendung auch dieses Jahr weiterhin gefeilt wird. Unter Big Data versteht man extrem große Datenmengen, die rechnerisch analysiert werden können, um Muster, Trends und Verbindungen aufzuzeigen, nicht nur im industriellen Bereich sondern auch in Bezug auf das menschliche Verhalten und seine Wechselwirkungen. Im Kulturbereich findet Big Data vor allem in der Analyse des Ticketverkaufs Anwendung. Grundlage für die Analyse der Daten sind eine digitale Kundendatenbank und eine Customer Relationship Management Strategie zur Anwendung der Ergebnisse. Erfasst wird z.B. wer, wann, wie, was kauft und ob das Ticket auch eingelöst wird. Je mehr Transaktionen erfasst werden, desto besser lassen sich Trends ablesen und in Bezug auf individuelle Kundendaten Empfehlungen aussprechen. Das klingt nicht nur aufwendig, so ist es in den meisten Fällen auch. Priorität haben in der Regel jene Informationen, die zu mehr Absatz, also Ticketverkäufen führen. Betrachtet man aber den gesamten Kundenlebenswert sollten Fundraising Informationen genauso ausgewertet werden. Big Data im Kulturbetrieb muss aber nicht ausschliesslich absatz- oder spendenorientiert verwendet werden. Aus dem Kaufverhalten der Kunden lassen sich ebenso Daten zur Optimierung des Besuchserlebnisses ablesen, die wiederum Einfluss auf interne Prozesse haben können. Darüber hinaus können sowohl große als auch individuelle Datensätze interpretiert werden, um die Mission einer Organisation mit Hilfe des Storytellings besser zu vermitteln. Nicht jede Kulturinstitution verfügt über Zigtausende gespeicherte Transaktionen, aber jede Institution hat genügend Daten, um dem Kunden individueller zu begegnen.

Ehrenamtliche und ihre Motivation

Eine Tatsache aus dem US-Kulturmanagement Alltag hat mich nachdrücklich beeindruckt: Die große Zahl von Ehrenamtlichen, die in allen Arbeitsbereichen und auf allen Ebenen mitarbeiten. Die ArbeitsstundenEhrenamtlicher, die in den USA jährlich zusammenkommen, sind atemberaubend. Das Westcott House, das ich für drei Jahre leiten durfte, hatte 10 Angestellte in Voll- und Teilzeit und 100 ehrenamtliche Mitarbeiter. Immer wieder hat mich erstaunt zu hören, warum Menschen das ehrenamtliche Engagement suchen, denn das war in erster Linie nicht die tolle gemeinnützige Institution und der ehrenwerte Zweck, sondern vor allem das Bedürfnis soziale Kontakte zu knüpfen. Meine beiläufige Beobachtung deckt sich interessanterweise mit den drei Ebenen der Motivation, die Thomas W. McKee für Ehrenamtliche definiert:

Basic Level: Self-serving Drive

Eigennützige Gründe stehen bei der Entscheidung sich ehrenamtlich zu engagieren im Vordergrund. Der Wunsch nach Zugehörigkeit oder Freundschaft, vielleicht auch berufliche Kontakte knüpfen zu können, scheinen ausschlaggebend. Deshalb ist es so wichtig, für die Ehrenamtlichen immer wieder auch soziale Zusammenkünfte zu veranstalten, die den eigennützigen Zwecken Erfüllung geben.

Secondary Level: Relational Drive

Es fällt schwer, einem Freund eine Bitte auszuschlagen. Wer sagt schon gerne Nein? Viele Menschen werden an das Ehrenamt durch Freunde herangeführt – und wenn es gut läuft, bleiben sie. Ein Recruiting-Team kann durch persönliche Kontakte ungeahnte Potentiale heben.

Highest Level: Belief Drive

Überzeugung ist das höchste Level der Motivation. Wenn Ehrenamtliche sich aufgrund ihrer Leidenschaft für den gemeinnützigen Zweck einer Organisation engagieren, können wir den größten Einsatz erwarten. Als Kulturmanager sollte unser Ziel sein, die Motivation von Ehrenamtlichen zu erkennen, sie zu bedienen und sie mit der Zeit auf die Ebene der Überzeugung zu führen und dort zu halten.

Ist die virtuelle Realität der nächste grosse Fundraising Trend?

Appeal to the heart – der Appell ans Herz der Spender ist ein Leitspruch aus der amerikanischen Fundraising-Lehre bei der Erstellung von erfolgreichen Kampagnen. Dieser Appell lässt sich am eindringlichsten durch Bilder vermitteln. Denn auch hier gilt: Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Und da der klassische Fundraisingbrief auf eine Seite begrenzt sein sollte, greifen auch gemeinnützige Organisationen immer wieder auf herzerweichende Bilder von leidenden Kindern und Tieren zurück.

Im digitalen Zeitalter gibt es die Möglichkeit auf vielfältigen Plattformen und durch interaktive Kommunikationsmittel diesen Bildern Dynamik zu verleihen. Insbesondere im humanitären Bereich experimentieren Aktivisten und Filmemacher mit Virtual-Reality-Technologien mit dem Ziel, emotional stärkere Verbindungen zwischen potentiellen Spendern und dem gemeinnützigen Zweck bzw. der helfenden Organisation herzustellen. Mit Hilfe neuester VR-Brillen und Videomaterial soll ein unmittelbareres Bild von Zerstörung, Armut, Krieg und Umweltkatastrophen vermittelt werden.

Dieser innovative Weg, um zum Spenden zu animieren, stützt sich auf vorläufige Ergebnisse, die zeigen, dass immersives Storytelling tatsächlich das Einfühlungsvermögen erhöht. Von Reisen in syrische Flüchtlingslager zu Führungen durch Nepal nach dem verheerendem Erdbeben – die Pioniere der virtuellen Realität hoffen, dass diese Art detaillierter Einblicke die Zuschauer zu größeren Spenden inspirieren. Amnesty International führte vor kurzem einen Strassentest in London durch. Mithilfe von Google Goggles wurde Passanten eine VR-Tour durch Aleppo in Syrien gezeigt. Das Ergebnis war ein 16 prozentiger Anstieg von Spenden.

Sowohl von den Bildenden als auch von den Darstellenden Künsten können wunderbare bewegte Bilder gezeigt werden, die einen Spendenzweck eindringlich vermitteln. Viele Kulturerlebnisse werden von Besuchern als „erleuchtend“ wahrgenommen – ein Alleinstellungsmerkmal, das Kulturmanager in diesem Fall für Fundraisingzwecke fantastisch virtuell kommunizieren können.

The Next Big Wave: Food Museums

Das Spektrum der Kunstmuseen ist im 20. Jahrhundert erheblich gewachsen: Als neue Disziplinen kamen Fotografie, Architektur und Design sowie Mode dazu. Was folgt nun zu Beginn des 21. Jahrhunderts?

 

In den amerikanischen Medien ist seit Jahren ein Trend zu beobachten: Amerikas Obsession mit dem Thema Essen. Vom Food TV Channel  bis Food Trucks, von einer boomenden regionalen Bio-Küche zu Grant Achetz, dem Wunderkind der Molekularküche – das Bewusstsein für Nahrung jenseits von Fertigessen und TV Dinner wächst in allen Bevölkerungsschichten. Diese Obsession hebt das Thema Essen auf die gleiche Stufe wie Kunst, Musik und Technologie und es folgt zwangsweise der Einzug ins Museum als Reflektion einer Kultur.  

 

Seit vielen Jahren bereits erfreuen sich Unternehmensmuseen wie z.B. von Coca-Cola und Hershey´s Chocolate größter Beliebtheit, denn sie haben einen großen Unterhaltungswert. Aber dort gilt: Erst Marketing, dann Blidung. Das kanadische Agriculture and Food Museum in Ottawa hat erst kürzlich das Thema Nahrungsmittel in sein Programm aufgenommen. Dahinter steckt ein dringender Grund: In Kanada werden mehr Bauern benötigt; durch seine Ausstellungen und Programme soll das Museum aufklären und Interesse an der Landwirtschaft wecken. Aber die wenigsten Museen sind politisch motiviert oder gefördert. Das Southern Food & Beverage Museum in New Orleans, das Foodseum in Chicago oder das Museum of Food and Drink in Brooklyn präsentieren Nahrung als Alltagswunder. Z. Zt.sind in diesen Museen Ausstellungen zu Geschmacksrichtungen, Cocktails  und Hot Dogs zu besuchen. Übrigens, Nahrungsmittelhersteller als Sponsoren sind einigen Orten  sehr beliebt, an anderen Orten ausgeschlossen, um Unabhängigkeit zu demonstrieren.

 

Gehört Essen als Ausstellungsgegenstand  ins Museum? Wenn es als Objekt an der Schnittstelle von Politik, Kultur, Tradition, Geschichte und Kunst eingeordnet wird, dann lautet die Antwort ja. Für uns Kulturmanager ist dies ein gefundenes Fressen:  Denn gibt es Etwas, mit dem sich jeder Mensch mehr identifizieren könnte? Selbst 10-jährige sind auf diesem Gebiet selbsternannte Experten. Hier in einen Austausch mit den Besuchern zu treten kann sowohl kunstvoll als auch spielerisch und immer sehr persönlich sein.

Museumsbesucher 2015 - Besuchertypen im digitalen Zeitalter

Sammeln, bewahren, forschen, ausstellen, vermitteln, das sind die Kernaufgaben der Museumsarbeit. Kunsthistoriker und Museumsmanager widmen sich nicht nur dem Kategorisieren von Kunst: Seitdem das Vermitteln in der Museumsarbeit an Bedeutung gewonnen hat, geht es vermehrt auch um das Kategorisieren von Museumsbesuchern.

Das ist keine ganz neue Disziplin. Bereits 1884 teilte Henry Hugh Higgins die Besucher in Students, Observer, Loungers und Emigrants. Im Laufe der Jahre wurden die Besucher unter immer neuen Gesichtspunkten betrachtet,  nach  Besuchsmustern (Wolf und Tymitz 1978; Veron und Lavasseut 1989), Käufertypen (Falk 1982), Teilnahme (Falk 2006)  und immer wieder unterschiedlichen Lernstufen vom Laien bis zum Experten.

Wie verhält es sich mit Besuchertypen im digitalen Zeitalter? Im Netz und im Ausstellungsraum stehen den Besuchern inzwischen eine Vielzahl von technologischen Vermittlungsangeboten zur Verfügung. Liesse sich eine Internet- Nutzertypologie wie z.B. die 6 Typen von Kreativen, Kritikern, Sammlern, Mitmachern, Beobachtern und Inaktiven (Forrester) auch auf Museumsbesucher übertragen?

Sowohl in den USA als auch in Deutschland scheinen die aktuellen Angebote für Besucher primär von der Technik inspiriert zu sein. Dabei spielen Verbreitung und Vertrautheit im Umgang mit den Geräten und Applikationen eine große Rolle. Wie Besucher mit den Inhalten umgehen möchten, nämlich z.B. kreativ oder als Sammler, diese Betrachtung muss in Zukunft vermehrt bei der Entwicklung von interaktiver Technologie im musealen Netz und Ausstellungsraum berücksichtigt werden.

Kulturfinanzierung in den USA – Chancen und Risiken aus deutscher Pespektive

Ein Blick auf die Einnahmen amerikanischer Kulturinstitutionen (Darstellende Künste und Museen;  Quelle: National Endowment for the Arts) zeigt einen ganz anderen Finanzierungs-Mix auf, als er bei deutschen Kulturinstitutionen zu finden ist. Amerikanische  Kulturinstitutionen finanzieren sich im wesentlichen aus den Einnahmen aus dem Geschäftsbetrieb (41%). Dies kann geschehen, da der Handlungsspielraum für die Kulturinstitutionen weitaus grösser als in Deutschland ist. Als einfache Regel gilt in den USA: Die Einnahmen aus Missions-unabhängigen Geschäften dürfen die Einnahmen aus dem Missions-gebundenen Geschäftsbetrieb nicht übersteigen. Das mögliche Einnahmen-Volumen ist nicht begrenzt. Auch die private Kulturförderung trägt wesentlich zur Kulturfinanzierung bei: 20% der Einnahmen kommen von Privatspendern. Vergleichsweise niedrige Steuern und relative Staatsferne (nur 6% staatliche Förderung) bedingen seit der Gründung der USA ein großes philanthropisches Selbstverständnis. Erträge aus Stiftungsvermögen (15%), Förderungen von Stiftungen (10%) und Unternehmen (8%) machen die restlichen Prozente bei den Einnahmen aus.

Aus dieser Betrachtung lassen sich einige diskussionswürdige Chancen und Risiken für Deutschland ableiten:

Das Potential von Privatspenden in Deutschland ist längst nicht erschöpft. Fundraising wird von den allermeisten Institutionen wenig systematisch oder professionell betrieben – und teilweise sogar überhaupt nicht. Die Gefahr ist jedoch, dass vor allem sogenannte „Leuchtturmprojekte“ von Privatpersonen gefördert werden. Dies geschieht zu Lasten der Soziokultur.

Eine größere rechtliche und organisatorische Unabhängigkeit erhöht nachgewiesernermassen den Anteil von Spenden und Eigeneinnahmen. Staat, Kommunen und Städte verlieren Einfluss und Kontrolle an die Kulturbetriebe.

Die Geldgeber könnten vermehrt Seed Funding oder Matching Funds ausschreiben, um das selbständige Erschliessen von Geldquellen von Kulturbetreiben zu fördern. Im Fundraising schwach aufgestellte Kulturbetriebe sind die Verlierer.

Ein Business Incubator im New Museum

Business Incubators, Business Accelerators – die Start-up Szene ist in den USA auch ausserhalb des Silicon Valleys gross. In jeder amerikanischen Grossstadt gibt es Firmen und Programme, die Start-up Unternehmen auf die Füsse (Incubators) und zum Laufen (Accelerators) bringen. Dazu wird ausgewählten Start-up Unternehmen von Logistik zu Schulungen und Dienstleistungen alles zur Verfügung gestellt. Sogenannte Angel Investors finanzieren die jungen Unternehmen durch Seed Funding (zu deutsch „Risiko-Investment“)  anteilig. Dies geschieht  mit der Hoffnung, das nächste Facebook oder What´s App gefunden haben und dann anteilig am finanziellen Gewinn beteiligt zu werden.

Im September 2014 hat das Neue Museum in New York den ersten museumsgeführten Business Incubator "New Inc" ins Leben gerufen. Hier stehen ausgewählten Kreativen aus den Bereichen Kunst, Design und Technologie Arbeitsplätze und Fortbildungsmöglichkeiten zur Vefügung. Neben dem Museumspersonal stehen den Teilnehmern kreative Fortschrittsdenker wie z.B. Aaron Koblin (Google Creative Lab),  John Maeda (ehemals Präsident Rhode Island School of Design), Michael Phillips Moskowitz (Global Chief Curator, eBay Inc) und Neri Oxman (MIT Media Lab) als Mentoren zur Seite. Das Programm setzt zusätzlich auf Synergien, die zwischen den Teilnehmern und ihren Geschäftsideen entstehen.

Anders als bei herkömmlichen Inkubatoren steht das Museum den Teilnehmern bei der Suche nach Seed Funding nicht zur Verfügung. Tatsächlich zahlen die Teilnehmer eine Gebühr von monatlich $600 (wirklich günstig im Vergleich zu den normalen New Yorker Büromieten). New Inc ist eine Non-Profit-Unternehmung des New Museums und vollständig der Mission des Museums untergeordnet. Ich bin gespannt, welche der künstlerischen Geschäftsideen aus dem Spannungsfeld, Kunst, Design und Technologie nach Ablauf der ersten Runde den Markt erobern!

Die Kunst des Storytelling

Das Trendwort "Storytelling" bedeutet mehr als das klassische Geschichten erzählen. Konsumgüterunternehmen setzen geschickt die Kunst des Storytelling ein, um Verbrauchern Geschichten und Emotionen zu einem Produkt zu vermitteln. Auf dem umkämpften Werbemarkt reicht es nicht mehr aus, ein Produkt als gut und funktional zu vermarkten. Eine lebendig erzählte Geschichte gewinnt die Aufmerksamkeit und Konzentration der Konsumenten leichter als eine nüchterne Ansprache. Die Zuhörer versuchen, den Handlungsablauf, vielleicht eine Metapher zu erfassen und die darin enthaltene Weisheit zu verstehen.

Kulturgüter, ob einzelne Kunstwerke oder ganze Ausstellungen, Musikstücke und Performances, sind nolens volens Stücke, die komplexe Botschaften mit sich tragen. Kulturmanager haben somit einen Vorsprung, wenn es darum geht, Kulturgüter durch Storytelling zu vemitteln. Auch die Arbeit von Kulturbetrieben an sich wird von der Mehrheit der Bevölkerung als wichtig und positiv für die Gesellschaft eingeschätzt. In amerikanischen Kulturbetrieben lässt sich beobachten, dass das Storytelling insbesondere im Bereich Fundraising Anwendung findet. Sogenannte „restorative narratives“, Geschichten, die einen Wiedergutmachungs- oder Verbesserungsprozess beschreiben, werden in den Fokus gerückt. Diese Geschichten sind weniger problem- als vielmehr lösungsorieniert. Psychologische Forschung unterstützt, dass sich Menschen durch diese Art Geschichten großzügiger, mutiger und mitfühlender verhalten.

 

Nur leider brauchen die Geschichten, die es im Kulturbetrieb zum Beispiel über die Vermittlungsarbeit gibt, eine lange Zeit um erzählt zu werden. Erfolge über Nacht sind selten zu verzeichnen. Lassen Sie diese Geschichten sich entfalten. Es ist auch eine Chance, das Publikum tiefer in die Geschichte eindringen zu lassen und an die Organisation zu binden.

Museum Trends 2015

Vor kurzem wurde der jährliche TrendsWatch Bericht des Center for the Future of Museums für das Jahr 2015 veröffentlicht. Darin werden aktuelle technologische, gesellschaftliche und marktwirtschaftliche Trends vorgestellt und ihre Anwendung auf den Museumsbetrieb besprochen:

Open Data
Open source, open software, open government – diese Themen erfordern eine grundlegende Veränderung: Weg von streng kontrollierten, digitalen Informationen und hin zu Inhalten, die für alle zugänglich und wiederverwertbar sind. Museumsdaten, ob kultureller, wissenschaftlicher oder operationeller Art, sind traditionell streng kontrolliert. Sind Museen bereit, Ihren Daten-Reichtum offen zu teilen? Können sie es sich leisten, diesen Trend zu vernachlässigen oder bleiben sie auf der Strecke? Wie adressieren Museen in diesem Zusammenhang die Sorge vieler Besucher, personenbezogene Daten zu schützen?

Ethischer Konsum
Verbraucher realisieren vermehrt die Auswirkungen ihres Konsums und die damit verbundene beispiellose Macht. Im Internetzeitalter kann der gesamte Lebenszyklus eines Produktes oder einer Dienstleistung nachvollzogen werden. Das führt zu einer erhöhten Nachfrage von Transparenz und Rechenschaftspflicht. Obwohl gemeinnützige Organisationen traditionell in diesem Zusammenhang positiv eingeordnet werden, müssen auch sie vermehrt beweisen, welche Auswirkungen ihre Aktivitäten haben und wie effizient sie diese betreiben.

Personalisierung
Mithilfe der neuen Technologien werden heute nicht nur Waren individuell angepasst, sondern auch Netzinhalte und Erfahrungen auf die Wünsche des Individuums eingestellt und gefiltert. Besucher der Zukunft, die es gewöhnt sind individuell adressiert zu werden, werden künftig auch den Museumsbesuch und die Kommunikation auf ihre individuellen Interessen und Bedürfnisse abgestimmt sehen wollen.

Klimawandel
Ob sinkende Flusspegel, steigende Meeresspiegel, Dürre und Waldbrände -  Museen als Verwalter des kulturellen Erbes sind Ihrem Zweck auf Ewigkeit verpflichtet. Sehr wenige Museen sind auf eine Zunahme von Naturkatastrophen vorbereitet und auch im Alltag sind wenige Museen Vorbild für einen beispielhaften Umgang mit Ressourcen.

Tragbare Technologien
Viele der Funktionen, die heute in das Smartphone integriert sind, werden mit der Zeit in kleinere technische Geräte wie Google Watch oder auch Kleidungsstücke integriert werden. Technologie wird am Körper getragen und in den menschlichen Körper integriert. Bei diesem Trend empfehle ich: entspannen! Es dauert noch einige Jahre, bis diese Geräte den Markt nachhaltig erobert haben. Bis dahin sollten Museen sich weiterhin um die Professionalisierung Ihrer digitalen Inhalte und deren Vermittlung kümmern.

Slow Culture
Der raschen technologischen Entwicklung dieser Jahre steht die sogenannte „Slow Culture“ gegenüber. Im Mittelpunkt dieser Kultur steht die Entschleunigung des Lebens, ein Aspekt den Museen besonders gut beherrschen. Einzelne Galerien ohne jede technische Inszenierung können ein wunderbarer Ort für Kontemplation und Entschleunigung sein.