Kulturmanagement während der COVID-19-Krise: Ein Plädoyer zum Zuhören

Können wir jetzt schon erste Lehren ziehen, fragte mich vor ein paar Tagen ein Kollege. Die Krise hat doch gerade erst angefangen, wir kämpfen um unsere Existenz. Wie viel sachliche Reflexion ist jetzt überhaupt schon möglich? Was aber sofort machbar war, sind vielen wunderbaren digitalen Kulturangebote, die man nun kostenlos nutzen darf. Dankbar bin ich auch für die vielen kurzfristig geplanten Aktionen von Künstler*innen, die so nicht in Tarifverträgen stehen und plötzlich trotzdem realisiert werden. Vielleicht ist das eine erste Lehre, dass Authentisches und Kreatives auch neben der bekannten Bühne oder außerhalb des Ausstellungsraumes gut ankommen.

Um die Eingangsfrage zu beantworten, lohnt sich vielleicht ein Blick über den Ozean auf die USA. Ohne großzügige Subventionen stehen die amerikanischen Kulturinstitutionen unter einem viel größeren finanziellen Druck als viele Kulturinstitutionen in Europa.  Relevant zu bleiben, weil ein Kulturbesuch nicht mehr zum guten Ton gehört, weil jede Kulturveranstaltung mit dem Freizeitmarkt konkurriert, weil so viele Menschen in diesem Einwanderungsland nicht mehr in der europäischen Kultur verwurzelt sind, das ist die größte Herausforderung. Die Rezession im Jahre 2008 zwang die amerikanischen Institutionen jedoch zu einem großen Schub, nach innovativen Geschäftspraktiken zu suchen. Um es vorwegzunehmen, niemand hat in den USA die allgemeingültige Lösung der Unabhängigkeit von Geld, Politik oder Kunden gefunden, wie wir sie auch jetzt in Zeiten der Corona-Krise und der Schließungen gebrauchen könnten. Es gibt aber viele individuelle Lösungen: Das Cleveland Orchestra spielt im Winter in Miami, weil die Abonnent*innen vor der Kälte dorthin fliehen, die New York Public Library hat viele beispielhafte Projekte zum Thema Virtual Volunteering eingeführt, der Giving Tuesday wurde von der Mary-Arrchie Theatre Company eingeführt und gehört heute zum Standard-Fundraising-Instrument in den USA. Trotzdem werden viele Kulturinstitutionen auch diese Krise nicht überleben. In der ersten Woche der US-Corona-Krise wurden bereits alle Musiker*innen der National Symphony entlassen und die Hälfte der Mitarbeiter*innen des MOCA Los Angeles. Über Nacht brechen Eigeneinnahmen weg, die in der Regel den größten Teil der Einnahmen ausmachen. Der Aktienkurs fällt, das Stiftungskapital sinkt, Großspenden bleiben aus. Auch wenn amerikanische Kulturinstitutionen in Bezug auf ihre Einnahmen viel breiter aufgestellt sind als deutsche Institutionen, die Krise entzieht ihnen die wirtschaftliche Grundlage und es gibt keinen großzügigen Schutzschirm. Genau so einen Schutzschirm gibt es durch die staatliche Finanzierung aber für viele Kulturinstitutionen in Deutschland.

Und deshalb frage ich mich:  Dürfen wir Kulturmanager*innen hier in Deutschland uns den Luxus gönnen, erst einmal innezuhalten und zuzuhören? Den Künstler*innen, den Kund*innen, den Mitarbeitenden? Ist weniger vielleicht mehr? Dürfen Kulturinstitutionen und Kulturschaffende sich jetzt Zeit nehmen, um Fragen zu stellen und Inhalte zu schaffen, die wirklich wichtig sind? Ich glaube, für uns Kulturmanager*innen geht es jetzt darum, Relevanz zu gestalten – und nicht in einen unbedachten Aktionismus zu verfallen. Und dennoch später auch zu evaluieren, was von dem Spontanen, dem Lustigen, dem Persönlichen der Kulturschaffenden nach der Krise Bestand hat. Viele Künstler*innen zeigen gerade eine sehr viel persönlichere Seite, das kommt gut an. Und das soll gern auch bleiben! Und so werden wir wie in den USA 2008 aus dieser Krise mit vielen kleinen Lehren, neuen Projekten und Ideen hervorgehen.

Digitale Kultur für die COVID-19 Krise und die Zeit danach

Die Vielzahl der Kulturprogramme, die sich seit Ausbruch von COVID-19 auch in den USA unentgeltlich online abrufen lassen, ist überwältigend. Dazu kommen die unzähligen Home Videos, die Künstler über ihre Social Media Kanäle zeigen. Wer nach Home Office, Homeschooling und Kinderbetreuung noch Kraft hat, kann digital tolle Kultur erleben. Was aber wird davon übrigbleiben? Wird sich der Kulturkonsum nachhaltig verändern? Wie können Kulturinstitutionen auch in der Krise Relevanz beweisen? Und welche digitalen Kulturprogramme sind jetzt sinnvoll? Diese Fragen beschäftigen amerikanische Kulturmanager neben den ganz existenziellen Herausforderungen in diesen Tagen.

Viele digitale Programme gehen z. Zt. über die Kernkompetenzen von Kulturinstitutionen nicht hinaus. Es wird digital gezeigt, was sonst „live“ stattgefunden hätte. Aber es lohnt sich wie immer ein Blick über den Tellerrand, vielleicht ein Perspektivenwechsel aus Sicht des Publikums.

Den größten Nutzerzuwachs verzeichneten im März 2020 Internetseiten (Quelle: Cloudfare), die sich mit Unterrichten (+400%), Politik (+320%), Fernsehprogrammen (+210%), Gärtnern (+200%), Kindererziehung (+160%) und Christentum (+140%) beschäftigen. Zu den Top Themen gehören Bücher (+110%) sowie Nachtisch und Backen (80%). Dies sind die Themen, die die Menschen jetzt beschäftigen. Und im Bereich Unterricht und kulturelle Kindererziehung haben Kulturinstitutionen und Kulturschaffende große Kompetenzen. Es gibt großartige Literaturvertanzungen und die schönste christliche Musik. Wie man selbst das Thema Backen mit der Kunst verknüpfen kann, zeigt auf hervorragende Weise die Internetseite The Art Assignment. An diese Themen sollten Kulturinstitutionen und Kulturschaffende jetzt anknüpfen. Was neben der allgemeinen Überforderung und dem de-zentralisierten Arbeiten jetzt kaum möglich ist, ist die Entwicklung neuer Formate. Schnell wird vergessen, dass Kulturinstitutionen sich im Zeitalter der Digitalisierung, zumindest aber seit der Rezession 2008, kontinuierlich diesem Thema gewidmet haben und viele individuelle Angebote erstellt haben. Für kaum eine Institution hat sich daraus ein nachhaltiges oder gar wirtschaftliches Programm entwickelt. Vielleicht heißt es in dieser Zeit klein denken: Arbeitsmappen, Malvorlagen, Projektboxen oder Bastelpakete per Download anbieten. Wer in der Krise eine Relevanz im Alltag der Menschen halten kann, wird auch danach essentiell bleiben, wenn es wieder Besuche und irgendwann auch wieder Spenden geben kann.

Das Comeback der amerikanischen Kulturinstitutionen nach der Grossen Rezession

Von der Großen Rezession, die dem Börsencrash von 2008 folgte, wurden von allen amerikanischen Nonprofit Organisationen jene am schwersten getroffen, die mit Kunst, Kultur und Geisteswissenschaften zu tun haben. Bei diesen gab es die größten finanziellen Einbußen gefolgt von den meisten Schließungen. Woran lag das?

 

Bereits bestehende Strukturschwächen führten dazu, dass der Kultursektor vergleichsweise schlecht aufgestellt von der Finanzkrise überrascht wurde. Ein Grund war die chronische Unterfinanzierung der Kulturbetriebe. Die Mehrheit der Kulturbetriebe schaffte es jedes Jahr gerade eben so, einen ausgeglichenen Haushalt vorzuweisen. Bei vielen Institutionen machen Spenden einen Großteil der Einnahmen aus. Spenden zu machen, die nicht direkt verwendet werden, sondern in Rücklagen fließen, ist aber bei Spendern äußerst unbeliebt. Als Einnahmen und Spenden für die Kulturbetriebe wegfielen, gab es in vielen Häusern keinen Plan B.

 

Auch der Besucherwandel, durch den demographischen Wandel und verändertes Konsumverhalten bedingt, setzte bereits Jahre vor der Großen Rezession ein, eine sichere Methode aber, um die Auswirkungen der sinkenden Abonnements aufzufangen, gibt es bis heute nicht. Die Lösungsansätze bleiben bis heute individuell und verlangen viel Flexibilität und Kreativität von Besuchern und Mitarbeitern gleichermaßen.

 

Unterbezahlte oder unbezahlte Arbeitskräfte sind auch in amerikanischen Kulturbetrieben weit verbreitet. Trotzdem wurde versucht zu sparen, wo es geht, am meisten an Marketing und Fundraising Personal. Leider zeigte sich sehr schnell, dass die amerikanischen Kulturbetriebe, die ihre Einnahmen im wesentlichen aus Kartenverkauf und Spenden bestreiten, ohne diese Kulturmanagement-Funktionen nur kurzfristig Überlebens fähig sind.

 

Aber die Krise erzwang auch kreative Lösungen. Dem Besucherwandel wird mit Hilfe neuer Technologien und Vermittlungen begegnet: Dazu gehören z.B. die Gestaltung interaktiver Kulturerlebnisse und Kommunikation oder Teilnahme via Social Media.

 

Nachdem es große Einschnitte im Marketing während der Rezession gab, ist ein neuer Schwerpunkt die Besucherentwicklung. Viele Betriebe haben neue Strategien entwickelt, Publikum zu gewinnen und zu binden. Und viele Organisationen haben sich auch der Frage nach ihrer Relevanz gestellt und spielen eine aktive Rolle bei der Behebung sozialer Probleme in ihren Städten.

 

Um die Strukturschwächen zu lösen, sind neue Businessmodelle entstanden. Einige Kulturbetriebe legen den Fokus auf mehr Eigeneinnahmen, andere sind langfristige Partnerschaften mit geteilten Ressourcen und Risiko eingegangen, wieder andere operieren ohne Non-Profit Status.

 

Trotzdem steht der Kultursektor weiterhin unsicher da. Ein Großteil der Institutionen wirtschaftet weiterhin mit Defiziten. Der positiv verzeichnete Zuwachs an Arbeitskräften im Kultursektor fand zunächst vor allem in der Form von Teilzeitkräften statt. Die Finanzkrise bedingte auch eine Sinnkrise und beides ist noch längst nicht abgeschlossen.

Der stille Kurator

ist in diesem Herbst die Rezession.
Vergeblich wird der Museumsbesucher nach sogennanten Blockbustern suchen. Ausstellungen, fuer die sich die Besucherschlangen um den Haeuserblock winden. Die erste Blockbuster Ausstellung fand 1976 im Metropolitan Museum of Art statt. "King Tut" zog mehr als 8 Millionen Besucher an. Heute planen viele Museen mindestens eine Blockbuster Ausstellung im Jahr. Monet, Picasso und immer wieder King Tut. Das zieht die Massen an und man hofft, neue Freunde fuer's Museum zu gewinnen.
Blockbuster sind in der Regel mit ausserordentlich grossen Kosten verbunden. Transport, Sicherheit und Marketing sind einige der Kosten die anfallen, bevor der erste Besucher die Ausstellunbg ueberhaupt betritt. In grossen Haeusern sind es sechs oder siebenstellige Summen die verauslagt werden, bevor eine Eintrittskarte verkauft wird.
Museen, wie alle anderen Kulturinstitutionen, sehen einen Rueckgang in Spenden von Stiftungen und Privatpersonen, Sponsoren sowie dem Schwund von Stiftungskapital. Entlassungen, kuerzere Oeffnungszeiten und Verlaengerung der Ausstellungen sind allerorts zu beobachten. Da bleibt kein Geld fuer die kostspielige Anschubfinanzierung von Blockbustern.
Was also tun? Die Antwort liegt im eigenen Haus. Jacqueline Trescott von der Washington Post beobachtete, wie Kuratoren in ganz Washington in ihre Depots stiegen, um ihre Schaetze zu sichten. Hochkaraetige Meistersuecke kommen da zum Vorschein und werden den Besuchern in neuem Glanz praesentiert. "Die Dauerausstellung zur Sonderausstellung machen, strebt doch jeder heimlich an", sagt Earl "Rusty" Powell III, Direktor der Nationall Gallery.
Auch andernorts wird wird zusammengestueckelt. Das Metropolitan Museum of Art leiht sich Vermeers "Milchmaedchen" und praesentiert es mit fuenf eigenen Vermeers. Das Art Insitute of Chicago leiht sich Caravaggios "Abendmahl in Emmaus" und paart es mit anderen Bildern aus dem Umkreis des Kuenstlers.
Brent Glass, Direktor des National Museum of American History gibt zu, fuer die geplante Ausstellung ueber Amerikas Wirtschaft bisher keinen Sponsor gefunden zu haben: "Wir planen weiter, aber muessen die Ausstellung eventuell in mehreren Phasen zeigen. Aufgeben tun wir nicht."
Knappheit fuehrt zu groesserer Kreativitaet. Das ist Kuenstlern und Kuratoren bekannt. Die Rezession wird eine Vielzahl von neuen und ungewoehnlichen Partnerschaften bedingen. Der National Portrait Gallery, sagt Chefkurator Frank Goodyear, wurden einige Aufnahmen von beruehmten Nachrichtensprechern fuer den Audioguide zur Verfuegung gestellt. "Die verlangen dafuer keinen Pfenning."

Ehrenamt in der Wirtschaftskrise

Erschienen im Newsletter "Kultur - Management - Politik", Raabe Verlag, April 2009
Kulturinstitutionen in den USA verzeichnen in diesen Tagen einen raschen Anstieg von ehrenamtlichen Mitarbeitern. Die grosse Mehrheit sind ehemalige Berufstätige, die ihre Arbeit vor kurzem verloren haben und die Arbeitslosigkeit sinnvoll überbrücken wollen.
Die Motive für eine ehrenamtliche Mitarbeit in dieser Situation sind das Füllen einer Lücke im Lebenslauf, das Finden einer dankbaren Beschäftigung und das Einbringen und Weiterentwickeln der professionellen Fähigkeiten.
Kulturinstitutionen, die in den letzten Monaten den durch die Wirtschaftskrise bedingten allgemeinen Rückgang von Corporate Volunteering beklagten, haben jetzt Zugriff auf neue Arbeitskräfte. Diese gleichen auch den Verlust von langjährigen Ehrenamtlichen aus, die sich ebenfalls aufgrund der wirtschaftlichen Situation von Unternehmen stärker am Arbeitsplatz engagieren müssen und weniger Zeit für das Ehrenamt aufbringen können.
Kulturinstitutionen, die es verstehen, Bedarfe im eigenen Betrieb zu identifizieren, können aus einem Überangebot von ehrenamtlichen „Arbeitskräften“ aus allen Berufsparten wählen.
Als Gegenleistung kann durchaus die Gelegenheit der sozialen und professionellen Vernetzung der ehrenamtlichen Mitarbeiter untereinander sowie mit dem Betrieb gesehen werden. Auch das Einbringen von professionellen Fähigkeiten in einem anderen Arbeitsumfeld kann als Form beruflicher Fortbildung betrachtet werden .
Im Internet wurden schnell verschiedene Plattformen für Ehrenamtliche Helfer gegründet. „We’ve Got Time to Help“ ist ein blog aus Portland (Bundesstaat Oregon), der den Fortschritt von ehrenamtlichen Nachbarschaftsprojekten beschreibt. Seit neuestem konkurrieren ehrenamtliche Arbeitsangebote mit Kleinanzeigen auf der Internetanzeigenseite „Craigslist“ und im populärsten sozialen Netzwerk der Welt „Facebook“ treffen sich täglich Angebot und Nachfrage.
Keiner kann voraussagen wie lange dieser unvermutete Andrang von ehrenamtlichen Mitarbeitern anhält. Die Vermutung liegt nahe, dass sobald der wirtschaftliche Aufschwung einsetzt, die Arbeitskraft wieder in den professionellen Bereich über geht. In der Zwischenzeit ergibt sich für Kulturinstitutionen die einmalige Möglichkeit, Aufgaben und Projekte mit unbezahlter aber geschulter Arbeitskraft voran zu treiben und gleichzeitig ein anhaltendes Bewusstsein für den Betrieb und die Bedürfnisse von Kulturinstitutionen zu schaffen.
„Als ich noch Arbeit hatte, war es einfacher, finanzielle Unterstützung zu geben. Jetzt ist es einfacher, meine Zeit zu spenden“ (Herr Broughton, ehemals Neigborhood Community Bank). Die Institution, die es versteht, die Zeit dieser Arbeitssuchenden sinnvoll auszufüllen und ihr Talent zu nutzen, wird einen grossen Vorteil haben, wenn diese Personen wieder finanzielle Unterstützung geben können.