Megatrends Migration, Globalisierung und Digitalisierung. Antworten von Kulturmanagern unterschiedlicher Generationen

Vor kurzem stellte Prof. Dr. Birgit Mandel auf der Jahrestagung des Kulturmanagement Fachverbandes in Hamburg einige interessante Erkenntnisse vor, die sie mit ihren Studenten an der Universität Hildesheim im Rahmen einer kleinen Studie gefunden hatte. Unter dem Titel "Generation Golf und Generation Y - neue Ziele und neue Stile im Cultural Leadership" wurde u.a. untersucht, wie unterschiedliche Generation, nämlich die sog. Baby Boomer im Vergleich zu den jüngeren Generationen X und Y auf Megatrends reagieren. Migration, Globalisation und Digitalisierung, welche Antworten finden die Kulturmanager unterschiedlicher Generationen jeweils? Kulturelle Bildung und Audience Development sind die Maßnahmen mit denen Kulturmanager der Baby Boomer Generation reagieren, Inklusivität und Diversität sind die Stichworte der jüngeren Gerenationen. Leitgedanke bei der Umsetzung sind für die ältere Generation die Erhaltung der künstlerischen Qualität, während die Jüngeren soziale, gesellschaftliche und politische Ziele sowie Relevanz für die Gegenwart als richtungsweisend für ihre Arbeit erachten. Zentrale Maßnahme von Kulturmanagern der Baby Boomer Generation ist neues Publikum zu schaffen, während der Ansatz von jüngeren Kulturmanagern ist, neue Programme zu gestalten. Seit Generationen geht es also darum, den Zugang zur Kultur zu gestalten. Darauf gibt jede Generation unterschiedliche Antworten geprägt insbesondere von politischen Rahmenbedingungen. Kulturelle Bildung als Antwort auf Hilmar Hoffmanns Forderung "Kultur für alle!" in den Siebziger Jahren. Inklusion und Diversität als Antwort auf Migration in dieser Zeit. Neu ist, dass die jüngere Generation bereit ist, die heilige Kuh zu schlachten und sich an neue Programme traut, die etwa digitale Inhalte auf die Konzertbühne bringt oder das mit-Kuratieren (Partizipation) von Ausstellungen erlaubt. Die ältere Generation im Elfenbeinturm hält den Atem an. Dieser Generationsunterschied wird nach meinem Eindruck nicht allein von Kulturmanagern sondern auch Künstlern, Förderern und Publikum ausgetragen. Dies gilt, wie von Prof. Mandel dargestellt für Deutschland, diese Diskussionen sind mir aber genauso aus dem Kulturmanagement Alltag in den USA bekannt. Und weil u.a. die Große Rezession und die vom Silicon Valley ausgehende Digitalisierung dort alles ein bisschen früher und heftiger als in Deutschland in Gang setzten, sind viele Maßnahmen zum Thema Relevanz, Inklusion und Diversität dort bereits auf politischer Ebene ausgearbeitet worden und vielfach umgesetzt worden. Es lohnt also ein Blick über den Ozean und welche Agenda von den Kulturlobbyisten von Americans for the Arts und den Fachverbänden formuliert wurde und propagiert wird.

Trendthema: Kulturelle Gerechtigkeit

„Kulturelle Gerechtigkeit verkörpert die Werte, Richtlinien und Praktiken, die sicherstellen, dass alle Menschen - einschließlich, aber nicht beschränkt auf diejenigen, die aufgrund von Rasse / ethnischer Zugehörigkeit, Alter, Behinderung, sexueller Orientierung, Geschlecht, Geschlechtsidentität, sozioökonomischem Status, Geographie, Staatsbürgerschaftsstatus oder Religion - in der Entwicklung der Kulturpolitik vertreten sind; die Unterstützung von Künstlern; die Pflege zugänglicher, blühender Orte kulturellen Ausdrucks; und die gerechte Verteilung von Programm-, Finanz- und Informationsressourcen.“                                                  Americans for the Arts

Das Thema Diversity (Vielfalt), das jahrelang von den Kulturinstitutionen in den USA stiefmütterlich behandelt wurde, wird durch eine neue Debatte über kulturelle Gerechtigkeit erweitert. Vielfalt war ein Thema, dessen Behandlung insbesondere von Stiftungen eingefordert wurde. Dabei ging es vor allem darum, verschiedene Minderheiten als Besucher nachzuweisen. Kulturelle Gerechtigkeit hinterfragt, ob der Zugang und die Teilnahme in Kulturinstitutionen sozial gerecht sind.  Es ist insbesondere ein Thema, das junge amerikanischen Kulturmanager beschäftigt. Die Diskussion um kulturelle Gerechtigkeit scheint inzwischen aus den Kulturinstitutionen selbst heraus zu kommen, alles vor einem Hintergrund, in dem gesellschaftliche Debatten wie „white privilege“ und „#metoo“ gegen Diskriminierung geführt werden. Die weiße Mittel- und Oberschicht, die traditionell die Stammkunden und –Spender der etablierten Kulturinstitutionen ausmacht, wird kleiner. Um den zunehmend jüngeren Amerikanern und der zunehmenden ethnischen (=kulturellen) Vielfalt zu begegnen, reicht es nicht, bestehende Programme oberflächlich umzugestalten. Es bedarf neuer, authentischer Inhalte, die für diese Zielgruppen geschaffen werden. Es erfordert eine Anerkennung von Kunst jenseits der etablierten Kriterien der sog. Hochkultur.

Die Kulturlobbyisten von Americans for the Arts listen 33 Fragen auf, wie Kulturinstitutionen einen gerechteren Zugang zu ihrem Angebot gestalten können. Dabei geht es um die Bereiche Sprache, Unternehmenskultur, Lernen und Design: Welches Leseniveau müssen Besucher beherrschen, um Texte, Internetseite und Werbung verstehen zu können? Was, wenn Sprache keine Barriere zwischen Künstler und Publikum wäre? Ist soziale Gerechtigkeit eine Priorität, auch wenn sich damit keine kurzfristigen Gewinne (Kartenverkauf) erzielen lassen? Gibt es Fortbildungen zum Thema Ungerechtigkeit? Sind die Toiletten so beschildert, dass Besucher den Bereich aufsuchen können, der am besten mit ihrer Geschlechtsidentität übereinstimmt? Für Kulturschaffende und Kulturmanager die ein Arbeiten im Elfenbeinturm gewohnt sind, sind dies ungewohnte Aufgabenstellungen. Dabei geht es in den Anworten um mehr als soziale Gerechtigkeit: Es geht darum, in einer Welt zunehmender kultureller Vielfalt Relevanz zu bewahren.

Die Validierung der Demokratie der Künste: Eine Debatte zur Qualität von Künstlern und Kultur

Die Frage, wer Qualität in der Kultur beurteilen darf, ist auch in den USA keine abstrakte, intellektuelle Debatte, sondern ein Machtkampf mit emotionalen, sozialen und finanziellen Konsequenzen für die Beteiligten, die sich für die Arbeit in der Hoch- oder Subkultur entscheiden. Die Kriterien für Exzellenz in der Kunst unterliegen seit langem der Deutungshoheit von Experten, die meist herablassend auf die Subkultur, sog. community-based projects und programs for social change, blicken. Diese Experten verteidigen ein ”Kunst um ihrer selbst willen"-Paradigma. Allerdings verliert diese Definition die Verbindung mit der überwiegenden Mehrheit der Menschen, die auf dem Land leben und reflektiert auch nicht das breite Spektrum von Künsten, die hier geschaffen werden sowie die vielfältigen Gründe, warum die Menschen Kunst schaffen. Unter dem Titel Aesthetic Perspectives wurden von Künstlern, Kultur-Lobbyisten und Förderern 11 Exzellenz-Attribute entwickelt, die die Qualität von Kunst und Kultur für den sozialen und gesellschaftlichen Wandel beurteilen: Störfaktor, Engagement, kommunale Bedeutung, kulturelle Integrität, Risikobereitschaft, emotionales Erlebnis, Sinneserfahrung, Aufgeschlossenheit, Kohärenz, Einfallsreichtum und Nachhaltigkeit. Diese Attribute sollen Künstlern und Öffentlichkeit eine neue Wahrnehmung von Kunst jenseits der etablierten Kriterien ermöglichen. Ausserhalb des Aktions- und Ausstellungsraums sind diese Attribute hilfreich, wenn es z.B. auch um öffentliche Kommunikation, das Erstellen und Bewerten von Förderanträgen sowie um die Relevanz der Kunst für die gesamte Gesellschaft geht.

Best Practice: Pay It Forward am Columbia Center for the Arts

                                                              Photo credit: SCO City News

Das Prinzip von Pay it Forward ist einfach und existiert in schriftlicher Form bereits in einer Neuen Komödie der Antike. Ralph Waldo Emerson beschreibt es in seinem Aufsatz Compensation von 1841 besonders schön: „In the order of nature we cannot render benefits to those from whom we receive them, or only seldom. But the benefit we receive must be rendered again, line for line, deed for deed, cent for cent, to somebody. ” Oder um es in den Worten Lily Hardy Hammonds von 1916 auf den Punkt zu bringen:  „You don't pay love back; you pay it forward.”

Das Prinzip ist bereits institutionalisiert, es gibt die Pay it Forward Movement and Foundation in den USA und den Pay it Forward Tag in Australien. Im Alltag heisst das z.B., dass man beim Starbucks drive-through einen Kaffee umsonst bekommt, weil der Kunde vor einem, den Kaffee bereits mitbezahlt hat. Ein super Gefühl!

Das Columbia Center for the Arts hat das Prinzip in ein Buy a Stranger a Ticket Programm überführt. Besucher, die online Karten kaufen, können den Buy a Stranger a Ticket button drücken, und weitere Tickets kaufen. Über Partnerinstitutionen werden die Tickets dann an Interessenten weiter gegeben. Wie ich finde, eine schöne Geste, mit der man seine Begeisterung für Kultur teilen kann.

Pay it Forward ist genauso wie Pay What You Want eine Marketingaktion. Aus Marketingperspektive wäre der Zeitraum für eine Pay It Forward Aktion ideal in der Weihnachtszeit, wenn Themen wie Schenken und Spenden in der Bevölkerung besonders präsent sind. „Wir lieben die Synergie des gesamten Pozesses und die Freude, so viele Leute an den darstellenden Künsten teilhaben zu lassen”, sagt Kristyn Fix, Eventmanagerin des Columbia Center for the Arts.

Trendthema: Vielfalt, Gerechtigkeit, Zugang und Inklusion im Kultur-Alltag

“Gateways for Understanding: Diversity, Equity, Accessibility, and Inclusion in Museums.” lautete das Leitthema der diesjährigen Jahrestagung der American Alliance of Museums. Hinter diesem Themenkomplex stehen Bemühungen, Menschen, die typischerweise im Museum unterrepräsentiert sind, den Zugang zum Museum zu erleichtern. Wie werden diese Begriffe in Amerika interpretiert und wie sieht es mit der Umsetzung im Alltag aus?  

Diversity – Vielfalt. Mit einer Diversity-Initiative werden alle Ansätze zusammengefasst, Minderheiten für das Museum zu interessieren und sie im Museum zu integrieren. Minderheiten, das sind in dieser Interpretation unterrepräsentierte Bevölkerungsgruppen (Blacks, Hispanics, Asians) oder die QLBTQ Community. In der Kulturmanagement-Praxis geht es darum, das Kultur-Erlebnis  auch für diese Gruppen relevant zu gestalten. Aber die Teilhabe dieser Gruppen ist nicht nur als Besucher gewünscht. Amerikanische Museen z.B. haben ein großes Diversity-Problem unter ihren Mitarbeitern, wie der Art MuseumStaff Demographic Survey der Andrew W. Mellon Stiftung 2016 belegte. Vor und hinter den Kulissen ist das amerikanische Museum demnach immer noch ein Ort von und für die weiße Mittel- und Oberschicht.

Equity – Gerechtigkeit. Gemeint ist vor allem soziale Gerechtigkeit. Museen vermitteln auch Wissen, das als wertvolle Ressource in unserer Gesellschaft jedem offen stehen soll.  Es werden Objekte und Programme präsentiert, anhand derer wir reflektieren und Wissen, Macht und Relevanz konstruieren. Aber wer und was wird präsentiert? Wer ist dabei und wen schließt die Geschichte aus? Repräsentation hat Bedeutung wenn es darum geht, einen Sinn dafür zu entwickeln, wessen Wissen und Geschichte von Bedeutung in unserer Gesellschaft ist.

Accessibility – Zugang. Der Zugang zu Museen wird häufig durch physische, intellektuelle und soziale Barrieren erschwert. Den Zugang zu verbessern und gleichzeitig Vielfalt und Inklusion zu erhöhen, erfordert kreative Ideen. Die wesentlichen Herausforderungen, denen sich Museen stellen müssen, reichen von dem Erfüllen von gesetzlichen Bestimmungen der Gebäude bis hin zum Verstehen und Erfüllen von verschiedensten Anforderungen der Menschen. Gezieltes Verwenden von neuen Technologien, wie etwa Smartphone Apps, fortschrittliche Programmierung und eine “do it yourself” Einstellung, kann dabei helfen, diese Herausforderungen zu bewältigen.

Inclusion – Inklusion.  Unter diesem Stichwort werden Initiativen zusammengefasst, die sich mit der Einbindung sozial Benachteiligter beschäftigen. Hierbei geht es um Benachteiligungen durch Armut, wenig Bildung, Krankheit, Arbeitslosigkeit oder Alter. Die grosse Aufgabe, die sich Kulturinstitutionen stellen, ist, Einfluss auf die Menschen zu haben. Können sie das Leben der Menschen verändern, jenseits eines Tages im Museum?

Und wie sieht es in der Praxis aus? Keiner spricht sich gegen die Integrationsbemühungen aus, Vorlagen, Ideen und Best-Practice Beispiele sind reichlich vorhanden. Trotzdem bleibt die Umsetzung im Kultur-Alltag meist punktuell; von einer integrierten Umsetzung aller vier Punkte sind die US-Kulturinstitutionen noch weit entfernt. Der Aufschrei war groß, als für die Position des Direktors des Metropolitan Museum of Art in New York wieder ein Mann gewählt wurde. Dabei will man auch dort alles richtig machen. Zeugnis der Bemühungen sind z.B. auch das neue Gebäude Met Breuer (ehemals Whitney Museum of American Art), das der Kunst des 20. und 21. Jahrhundert gewidmet ist. Dort wird auch Künstlern Raum gegeben, die sich mit einer Minderheit identifizieren. Es wurden u.a. bereits Ausstellungen von schwarzen und homosexuellen Künstlern gezeigt: „It´s a space where artist show who predominantly identify as female,“ berichtet Kimberly Drew, innovative Kulturmanagerin, selbst Poster Child für Diversity und Social Media Managerin am Metropolitan Museum of Art, auf der CultureNerd Konferenz Mitte Mai in London. Das klingt so politisch überkorrekt und unlocker. Es ist noch ein weiter Weg, bis Institutionen, nicht Individuen, Vielfalt, Gerechtigkeit, Zugang und Inklusion, selbstverständlich leben.

Best Practice: Social Media am Metropolitan Museum of Art

                                                                       Photo credit: Topical Cream

Auf der Culture Geek Konferenz am 19.5.2017 in London hielt Kimberly Drew, Social Media Managerin am Metropolitan Museum of Art, einen Vortrag über ihre wunderbar inspirierenden Errungenschaften als junge Kulturmanagerin in den USA. Kurz nur sprach sie über ihre Tätigkeit am MetMuseum, dabei beschrieb sie aber wichtige Voraussetzungen für den Erfolg der Social Media Strategie des Museums:

1. Die digitale Sphere des Museums ist genauso ein Raum, der gestaltet und gemanaged werden muss, wie die anderen drei Häuser, das Haupthaus an der 5th Avenue, the Cloisters und das Met Breuer.

2. Es gibt vier ausformulierte Social Media Ziele des Metropolitan Museum of Art:
- Share 5,000 years of art and art history.
- Connect users with objects in the collection that inspire, educate, and expand the way they view the world around them.
- Highlight the various ways the museum is in service of art and art history.
- Humanize the museum and provide an invitation to participate.

Der Erfolg der Social Media Maßnahmen wird im Museum nicht nur quantitativ durch likes, views und clicks gemessen, sondern vor allem qualitativ: Wer kommentiert und beantwortet die Beiträge? Wen inspiriert das Museum, auf seinen Social Media Kanälen über den Besuch zu berichten? Echte Partizipation wird im Metropolitan Museum of Art höher bewertet als simple Social Media Statistiken.

Kulturpolitik unter Präsident Trump

                                                 Photo credit: Americans for the Arts

„Geht Dein Orchester jetzt unter?“ Diese Frage habe ich in den letzten Wochen von deutschen Kollegen oft gehört. „Mein“ Orchester ist das Cincinnati Symphony Orchester, bei dem ich in einige Jahre in der Marketingabteilung gearbeitet habe. Und die Frage bezieht sich auf die aktuelle Situation in den USA. Präsident Trump hat, um Gelder für andere Projekte freizuschaufeln, in der aktuellen Debatte für den Bundeshaushalt 2018 die Eliminierung des National Endowments for the Arts (NEA) vorgeschlagen. Der NEA ist die amerikanische Bundesagentur für Kulturförderung. So eine Institution zu schliessen, scheint aus deutscher Perspektive unverständlich. Allerdings, die Auflösung des NEA wird wenig Einfluss auf das finanzielle Überleben des Orchesters haben. Denn das Budget des NEA, welches auf dem Bundeshaushalt finanziert wird, beträgt seit Jahren etwa 150 Millionen USD. Die Förderung der Künste oder der Wissenschaft (National Endowment of the Humanities) war auch nicht Präsident Obamas Steckenpferd. Unter Obama wurden die Diskussionen um eine Erhöhung oder Senkung des Budgets regelmässig verschoben und das Budget bei gleichbleibendem Betrag einfach ins nächste Haushaltsjahr übernommen (Referral). Die NEA fördert nach dem Giesskannenprinzip. Jede Kulturinstitution, die sich durch hunderte Seiten Förderantrag arbeiten kann und die neben Relevanz, Nachhaltigkeit, Gemeinnützigkeit und insbesondere Förderung der Benachteiligten auch aufzeigen kann, das Projekt messbar umzusetzen, kann sich um Fördergelder bewerben. Und von den tausenden Institutionen, die dies auf sich nehmen, bekommt jeder ein bisschen. Förderungen von sechsstelligen Beträgen sind selten. Die Förderung durch die NEA wirkt vielmehr wie ein Gütesiegel, die insbesondere den Kulturagenturen der einzelnen Bundesstaaten und Stiftungen zeigt, dass die Institutionen förderungswürdig sind. Dieses Gütesiegel wirkt wie eine Anschubfinanzierung, die dann weitere Fördersummen nach sich zieht. Die öffentliche Förderung des Cincinnati Symphony Orchesters machte bei einem Budget von etwa 40 Millionen USD weniger als 1% aus. Ich bin mir sicher, dass sich schnell ein anderes System von Gütesiegeln und Anschubfinanzierungen etablieren wird, das massgeblich von Stiftungen initiiert wird. Der Staat wird die Kultur noch weiterhin indirekt durch die Steuerbegünstigungen für gemeinnützige Organisationen fördern. Aber auch dieses Privileg stand schon vielfach zur Diskussion. Die Abschaffung des NEA finde ich aus anderen Gründen bedenklich. Hier wird auf politischer Ebene die Wertschätzung von Kultur und Allem für was sie steht (wie z.B. Kreativität, Freiheit, Teilhabe) herabgestuft. Aber ein Grossteil der amerikanischen Bevölkerung wünscht sich die Verschlankung des Verwaltungsapparates. Und dazu gehört eben auch der National Endowment for the Arts.

Das Thema in der Presse:
New York Times, 15.3.2017
The Guardian, 16.3.2017

Sponsoring Update: Die wachsende Bedeutung von Datenanalyse im Sponsoring-Geschäft

Sponsoring ist ein Geschäft auf Gegenseitigkeit. In der Regel erhält die Kulturinstitution Geld und der Sponsor einen Imagetransfer und eine angemessene Sichtbarkeit vor dem Kulturpublikum. Kulturprojekte stehen dabei  in Konkurrenz mit den Medien, denn das Geld für das Sponsoring stammt aus dem Marketingetat der Unternehmen und könnte jederzeit auch für eine klassische Werbekampagne ausgegeben werden. Aura, Imagetransfer und Kulturglanz sind schwer zu messen, deshalb sind amerikanische Kulturinstitutionen bemüht, den Marktwert jeder einzelnen Gegenleistung von Karten über Empfänge bis Bannerwerbung mit Hilfe von Agenturen in Dollar und Cent zu beziffern. Aber das genügt den Sponsoren nicht mehr. Bisher war es üblich, einem potentiellen Sponsor mitteilen zu können, dass z.B. 14% der Kulturkunden genau diese Automarke fuhren und 35% der Kunden in den nächsen 18 Monaten ein Auto kaufen wollen. Aber Daten und die Möglichkeit darauf zuzugreifen und sie zu analysieren haben einen starken Einfluss auf das Sponsoring: von der Evaluation zur Auswahl, Aktivierung und Messbarkeit der Partnerschaften. Sponsoren wollen heute hören, dass individuell identifiziert werden kann, welche Kunden sich zur Zeit nach einem neuen Auto umsehen, welche Marke und welches Model sie aktuell fahren, welches Autohaus am nächsten zu ihrer Heimatadresse gelegen ist und welche Medien-Plattformen am effektivsten sind, um sie zu einer Probefahrt einzuladen. Denn mit einer funktionierenden Kundendatei und Datenanalyse-Programmen ist dies alles möglich. Zukünftig müssen sich Kulturinstitutionen fragen lassen, ob sie eine datengesteuerte Organisation mit Informationen sind, die verknüpft und zugänglich sind. Und ob die Organisation in der Lage und bereit ist, Dateneinblicke zu analysieren und zu teilen, so dass der Wert der Sponsoring-Investition gesteigert werden kann.

Umgekehrt kann der Datenaustausch mit Sponsoren auch interessant für die Kulturinstitution sein. Aus meiner eigenen Kulturmanagement-Praxis kann ich berichten, dass der Kundendatenabgleich des Cincinnati Symphony Orchesters mit einer grossen amerikanischen Supermarktkette Aufschluss über das Kaufverhalten vom Publikum gab. So kauft der gemeinsame Kundenkreis weniger preisbewusst (überrascht nicht, denn Kultur ist eine Luxus-Gut) und kauft besonders viele frische Lebensmittel ein. Mit dieser Information wurde das Gastronomie-Angebot in der Konzerthalle überarbeitet.

Millenial Philanthropists

In den USA beobachtet man eine Generation junger Philanthropen, die ein neues Verständnis von Gemeinützigkeit mitbringt, das grundsätzlich von einem unternehmerischen Ansatz geprägt ist. Die sog. effektiven Altruisten nutzen Daten, um zu bestimmen, wie die Welt am effektivsten verbessert werden kann. Sie wollen wissen, wie ihr Geld verwendet wird und welche Wirkung es hat. „Wieviel Geld benötigt die Organisation, um ein Leben zu retten? Gebt es denen, die am meisten Leben retten.“  Sie bevorzugen gemeinnützige Organisationen, die sich um Ausbildung, Grundversorgung, Tiere, Umwelt und Bürgerrechte kümmern. Dieser Fokus auf Daten und Wirkung hat die Kultur aussen vor gelassen. Um effektive Altruisten als neue Spender zu gewinnen, müssen Kulturorganisationen quantifizieren, wie sie positiv auf Individuen und Allgemeinheit einwirken. Doch Kulturorganisationen fehlt es oft an Arbeitskräften um Daten zu erheben, da Programme und Konservierung Priorität haben. So aber kämpfen Kulturorganisationen darum, neue Spender anzusprechen. Hier werden drei Wege umrissen, wie sich mit Daten und Programmen effektive Altruisten einbinden lassen:

1.     Potentielle Spender früh im Leben ansprechen, so dass Kultur nicht unbekannt und fremd bleibt. Dazu sollten vielfältige Anknüpfungspunkte im Haus und im Internet zur Verfügung stehen. Information soll einfach zugänglich sein und den Besuchern sollen Möglichkeiten geboten werden, den Besuch durch freie Programme (digital und persönliche Teilnahme) zu vertiefen. Welche Geschichten verbergen sich z.B. hinter den Objekten (Storytelling)? Und wie kann das, was präsentiert wird, die Welt verbessern?

2.     Daten erheben, die sich auf die Umgebung der Kulturorganisation beziehen: Wieviel Menschen wurden erreicht, wieviel Arbeitsplätze geschaffen, welche Wirtschaft unterstützt? Wieviel Schulkinder wurden erreicht? Welches Feedback gab es? Wie verändern sich dadurch Leben?

Soziale Gerechtigkeit verfolgen: Wie können sich die Programme mit sozialen Themen auseinandersetzen? Grössere Relevanz lässt sich erlangen, in dem die Bedürfnisse der Umgebung bedient werden.

3.     Potentiellen Spendern die Möglichkeit einräumen, direkt zur Mission und den Programmen beizutragen (demokratische Philanthropie). Junge Philanthropen wollen nicht nur eine Spende machen, sie wollen direkt involviert sein. Letztlich sind Daten ein Einstiegspunkt, die rechtfertigen, dass das, was neue Spender anstreben, bei Anderen ankommt.

Dieser integrative Ansatz erfordert viel Mut und Umdenken von Kulturinstitutionen hinweg von traditionellen Hierarchien hin zu mehr Freiraum zur Einbindung von jungen Philanthropen. Aber vielleicht lässt sich das unternehmerische Denken der jungen Generation auch dahin gehend nutzen, Daten und Wirkung für die Einrichtung zu erfassen. Das Potenzial ist riesig!

Literaturtipp zu diesem Thema: William MacAskill: Gutesbesser tun. Wie wir mit effektivem Altruismus die Welt verändern können, Verlag Ullstein, 2016

Fundraising Trend 2016

Das Jahr neigt sich dem Ende entgegen und die heisse Phase des Fundraisings beginnt in allen gemeinnützigen Kulturinstitutionen diesseits und jenseits des Ozeans. In den USA beginnt die Fundraising Saison mit dem Thanksgiving Fest Ende November (und damit ein wenig früher als die Adventszeit, die den Beginn der Fundraising-Saison in Deutschland markiert) und zieht sich bis zum Ende des Jahres, wenn das Ende des Wirtschaftsjahres von Privatpersonen und religiöse Feste, wie Weihnachten, Hannukah und Kwanzaa anstehen.
In allen Berichten, die sich mit Internet-Spenden beschäftigen, wird übereinstimmend festgestellt, dass das Spendenaufkommen über das Internet von Jahr zu Jahr deutlich ansteigt. Ein Meilenstein im Internet-Fundraising ist der sogenannte Giving Tuesday, der Dienstag nach Amerikas grösstem Familienfeiertag Thanksgiving. Die Firma Blackbaud hat in ihren jährlichen Berichten zum Spendenaufkommen in den USA im Detail aufgeführt, um wieviel die Spenden am Giving Tuesday seit Einführung dieses Internet Fundraising Events zugenommen haben. Die Summen sind beachtlich. Im letzten Jahr wurden laut der Organisation Giving Tuesday von 700,000 Menschen $116 Mio. in 70 Ländern gespendet. Dieser Dienstag, der dem Online Shopping Day am Cyber Monday folgt, hat in Deutschland bisher keine Tradition. Zwar wird der Cyber Monday seit ein paar Jahren auch in Deutschland mit Sonderangeboten im Internet gepusht, der Zusammenhang bleibt aus deutscher Perspektive aber undeutlich. Aus Kommunikations- und Marketingsgesichtspunkten macht es Sinn, die Aufmerksamkeit für Internet-Spenden auf einen Tag zu lenken. Was könnte das Equivalent für Amerikas Giving Tuesday sein? Vielleicht der 2. Weihnachtstag, wenn die meisten Geschenke ausgepackt sind, die Familie wieder abreist und Zeit zur Besinnung auf das eigene relative Wohlergehen bleibt und der Wunsch geweckt werden kann, zu teilen.

Volunteer Engagement

In meinem letzten Beitrag zum Thema Ehrenamt habe ich, auch basierend auf meinen eigenen Beobachtungen als Direktorin eines Museums in den USA, die Motivation von Menschen erläutert, die ein Ehrenamt aufnehmen. Haben diese Menschen den Kulturinstitutionen dann freundlicherweise ihre Zeit, Tatkraft und Wissen angeboten, stellt sich vielen Kulturmanagern die Frage: "Und was jetzt?". US-Marketing-Papst Seth Godin hat drei weiterführende Faktoren für die Einbindung von Ehrenamtlichen, das sog. Volunteer Engagement, formuliert:

Agenda
Wichtig beim Einsatz von Ehrenamtlichen ist, mit einer Agenda zu arbeiten, klare Vorstellungen und Ziele zum Einsatz der Ehrenamtlichen zu haben. Nichts drosselt die Motivation mehr, als wenn die Ehrenamtlichen erst einmal herausfinden müssen, was los ist und wie es weiter gehen soll.

Peer Support: "People like us do things like this.”
Es ist oft nicht einfach, Zeit und Energie für das Ehrenamt zu finden, aber es ist noch schwerer, wenn man sich wie ein Aussenseiter fühlt. Die Unterstützung und Anerkennung von Gleichgesinnten ist enorm wichtig, die Kontakte der Ehrenamtlichen untereinander können auch ausserhalb des eigentlichen Ehrenamtes z.B. durch Volunteer Appreciation Events gefördert werden.

Hierarchie des Erfolgs
Diese wird benötigt um das Erfolgsgefühl zu verstärken und zu fördern. Mit der  Anerkennung der Leistung der Ehrenamtlichen und dem Willen, die Ehrenamtlichen mit Autorität auszustatten, wird die Hierachie zu einem sich selbst antreibenden Wirkungs-Kreislauf.

Das Ehrenamt ist ein wichtiger Bestandteil einer gesunden Zivilgesellschaft, aber es braucht Organisationen, die Strukturen schaffen, um es aufrecht zu halten. Wie Volunteer Management im Detail aussehen kann, habe ich in einer Fallstudie am Beispiel des Cincinnati Symphony Orchestras beschrieben: http://de.slideshare.net/sostendorf

Die Frage nach der Relevanz von Kulturinstitutionen

Die Frage nach der Relevanz von Kulturinstitutionen wird in den USA seit ein paar Jahren vermehrt und öffentlich gestellt. Dies geschieht vor dem Hintergrund eines zunehmend angezweifelten Non-Profit-Status, also der steuerlichen Bevorzugung der Kultureinrichtungen, befeuert vom konkurrierenden Fundraising der Institutionen. Nicht das Luxusproblem "Von Allem zuviel und überall das Gleiche" wird hier angeprangert, sondern die essentielle Frage, warum Kultur überhaupt (bevorzugt) gefördert werden soll. Die grosse rechtliche Freiheit und staatliche Förderung, wie wir sie in Deutschland geniessen, ist in den USA unbekannt. Die Institutionen sollen dort beweisen, warum sie wichtig sind und welchen Beitrag sie für das Wohlergehen der Stadt und des einzelnen Bürgers leisten. Und die amerikanischen Kulturinstitutionen reagieren: Sie zählen Besucher, entwerfen pädagogische Programme für alle erdenklichen Mehr- und Minderheiten, pflegen Kooperationen und immer wieder versuchen sie auf verschiedenste Weise, ihre Wirtschaftlichkeit zu demonstrieren. Mangels anderer anerkannter Metriken laufen Kulturinstitutionen jedoch Gefahr, sich zu sehr auf den wirtschaftlichen Einfluss zu beschränken. Was wäre aber, wenn sich Förderer (sowohl Privatpersonen als auch Stiftungen und öffentliche Einrichtungen) einigen könnten, nicht-finanzielle Metriken wie Nachhaltigkeit, Gesundheit, Wohlbefinden und Glück als Leistung zu messen? Der wahre Einfluss der Kulturinstitutionen würde sich deutlich besser abbilden lassen. Diesen Faktoren wird in der westlichen Welt (Bhutan führt seit den 70er Jahren den National Happiness Index) seit einigen Jahren mehr Beachtung geschenkt. Seit 2010 ist Glück ein wesentliches Thema in Frankreichs jährlichem National Portrait Social. Im selben Jahr wurde der General Wellbeing Index für Grossbritannien beschlossen. Von staatlicher Seite gibt es in den USA noch keine Bemühungen, diese Faktoren zu priorisieren. Einige private Stiftungen fördern aber diese Themen, wie z.B. die Robert Wood Johnson Foundation, die Forschung zu den Themen Gesundheit und Wohlbefinden finanziert oder die Walt Disney Company, die zu ihren Förderzwecken zählt, „Glück, Hoffnung und Lachen zu bedürftigen Kindern und Familien auf der ganzen Welt“ zu bringen. Es mag paradox klingen, aber vielleicht sollte der nächste Kultur-Förderantrag an die Walt Disney Company gestellt werden.

Jobs 3.0: Die neue Arbeitsplatzgestaltung

Vor kurzem wurde der jährliche TrendsWatch Bericht des Center for the Future of Museums für das Jahr 2016 veröffentlicht. Darin werden aktuelle technologische, gesellschaftliche und marktwirtschaftliche Trends vorgestellt und ihre Anwendung auf den Museumsbetrieb besprochen. Besonders interessant erscheint der Trend Jobs 3.0: new jobs or a jobless future, der für alle Kulturinstitutionen von grossem Interesse sein sollte:

So radikal wie der Wandel, der sich zu Zeiten der Industrialisierung von der Arbeit auf Feld und in Werkstatt zur Arbeit in Fabrik und Büro vollzog, ist der aktuelle Wandel, der in der Arbeitswelt durch Technologie, Kulturen und Ökonomie stattfindet. Roboter und künstliche Intelligenz haben bereits jetzt Einfluss auf Jobbeschreibungen und Arbeitswelt. Und die neuen Technologien sind schon lange in den Kulturinstitutionen angekommen – auf der Spielfläche und hinter den Kulissen. Diese machen z.B. ein örtlich und zeitlich flexibles Arbeiten möglich, führen aber auch dazu, dass aus der sogenannten work-life-balance das work-life-blending wird, da Arbeit und Leben immer schwerer voneinander zu trennen sind. Traditionell hierarchische Organisationsstrukturen versagen bei den flexiblen Arbeitsmodellen und einige Firmen versuchen als Antwort auf die neuen Rahmenbedingungen neue Strukturen und Abläufe, die flexibles und auf allen Ebenen partizipatives Arbeiten fördern.

Wie bereit sind Kulturorganisationen, sich diesen Trends anzupassen? Kulturmanager empfinden sich als chronisch unterbezahlt und die Aneignung einer Unternehmenskultur, die eine flexible Arbeitsumgebung (zeitlich, örtlich, demokratisch) fördert, könnte massiv zur Arbeitszufriedenheit beitragen. Motivierend könnte sich auch der Trend weg vom jährlichen Personalgespräch hin zu einem kontinuierlichen, zukunftsorientierten Feedback auswirken, das sich auf die Unterstützung und Belohnung von guten Mitarbeitern und nicht auf das Abmahnen und Bestrafen der sognannten Low Performer konzentriert.