US-Kulturmanagement Trendwörter 2013

Die neueste Umfrage des National Endowment for the Arts zur Teilnahme der Bevölkerung an kulturellen Ereignissen (Survey of Public Participation in the Arts) bestätigte, dass die Teilnahme an der sogenannten Hochkultur weiter sinkt. Dies gilt für die Sparten Ballett, Theater, Oper, Sinfonie und Museum. Besorgniserregend ist insbesondere der Besucherschwund bei der jungen, weißen und gut ausgebildeten Bevölkerung, die traditionell den Nachwuchs für das Kernpublikum der o.g. Sparten bildete. Neue Technologien bestimmten daher die Diskussionen auf Konferenzen und innerhalb der Institutionen im Jahre 2013 maßgeblich. Wie gelingt es, die Kultur den Digital Natives sowohl online als auch während des Besuchs zu vermitteln? Dabei ist die Adaptionsrate neuer Technologien auch in den anderen Altersgruppen weit fortgeschritten, über die verschiedenen Ethnien gleichermaßen ausgebildet und aus dem Alltag der Besucher nicht mehr wegzudenken. Die Erwartungen an die Präsentation und Vermittlung von Kunst und Kultur haben sich maßgeblich verändert.

In der Diskussion, wie der seit Jahrzehnten anhaltende negative Besuchertrend umzukehren sei, fallen immer wieder 3 Stichwörter: Relevance (Relevanz), Meaning and Value (Sinn und Wert) und Engagement (im Sinne von Einbindung). Die meisten amerikanischen Institutionen sind ohne nennenswerte direkte staatliche Finanzierung abhängig von Eintrittsgeldern sowie Einnahmen aus Geschäftsbetrieb und Spenden. Das sinkende Verständnis der Bevölkerung für die traditionelle Arbeit von Kulturinstitutionen (abzulesen in den sinkenden Besucherzahlen als auch einem Spendenniveau, das immer noch unter dem von 2008 liegt), zwingt die Institutionen, neue Wege der Kommunikation, Kooperation und Programmgestaltung zu gehen. Immer häufiger verlassen die Institutionen Ihre Stammhäuser, um Menschen außerhalb der mit Tradition und Riten besetzten Räumlichkeiten neu zu begegnen.

Der heute als Zwang empfundene Druck für US Institutionen, neue Wege zu begehen, führt langfristig hoffentlich zu einer Erhaltung oder Wiederbelebung der Relevanz der Kulturinstitutionen, damit diese auch weit in das 21. Jahrhundert hinein noch eine Rolle spielen – in einer dann zeitgemäßen Form.

Datenanalyse: Erkenntnisse aus der Anwendung eines Verkaufs-Vorhersagemodells im Orchesterbetrieb

Vor kurzem habe ich einen Leitartikel für den Raabe Kulturmanagement-Newsletter zum Thema Datenanalyse geschrieben. Als Beispiel habe ich ein Verkaufs-Vorhersagemodell angeführt, das wir in der Marketingabteilung basierend auf 10 Jahren Kundendaten für das Cincinnati Symphony Orchester (CSO) entworfen haben. Abschließend hatte ich angekündigt, einige Erkenntnisse aus der Anwendung auf diesem Blog zu veröffentlichen.
Das Modell basiert auf der Annahme einer durchschnittlichen Saalauslastung, die von etwa 40 Faktoren positiv oder negativ beeinflusst wird. Programm, Solist und Dirigent (in dieser Reihenfolge) führen die Liste der Variablen an. Die allermeisten Faktoren, die Einfluss auf die Auslastung und den Kartenverkauf haben sind jedoch unabhängig von dem eigentlichen Ereignis auf der Bühne wie z.B. Wochentag, Tageszeit, Jahreszeit, Wetterlage, Speisenangebot im Foyer und die Parkplatzsituation.
Nach meiner Erfahrung herrscht insbesondere beim künstlerischen Personal die Befürchtung, dass ein solches Modell vor allem als Legitimationsmittel dienen könnte, Einfluss auf die künstlerische Planung zu nehmen. Da die Mehrzahl der Faktoren wie beschrieben unabhängig vom Programm ist, gibt es jedoch Vieles, was aus Marketingperspektive optimiert werden kann, bevor die heilige Kuh angetastet wird.
In dem Modell haben alle Faktoren einen Wert, je nachdem ob sie in der Vergangenheit die Auslastung positiv, negativ oder neutral beeinflusst haben. Das heißt, ja, auch Personen werden unterschiedlich bewertet. Ein Überraschungsmoment bei der genaueren Betrachtung der Faktoren war, dass Werke des Komponisten Beethoven scheinbar negativen Einfluss auf die Auslastung hatten. Kaum vorstellbar! Wir stellten schnell fest, dass Beethoven vor allem dann im Programm auftauchte, wenn die anderen Stücke zeitgenössisch oder Uraufführungen waren. Beethovens Musik wurde sozusagen als Wiedergutmacher programmiert, konnte den negativen Trend der zeitgenössischen Musik aber nicht ausgleichen. Wir stellten auch fest, dass der Komponist Schostakowitsch deutlich positiven Einfluss auf die Auslastung hatte. Dies ist eindeutig der Verdienst des ehemaligen Musikdirektors, Paavo Järvi, der das Publikum über eine Dekade meisterhaft an die Musik Schostakowitschs heranführte. Es gibt andere amerikanische Orchester, die gar keinen Schostakowitsch spielen. Die Bewertung dürfte dort anders ausfallen.
Der Zeit-Faktor spielt eine große Rolle. Nicht nur Tageszeit und Wochentag auch ob ein Programm früh (Trend negativ) oder später (Trend positiv) in der Saison stattfindet ist relevant. Öffentliche Verkehrsmittel spielen für den Konzertbesuch in Cincinnati keine Rolle (nicht genügend ausgebaut). Jeder muss sich also in sein Auto setzen, um den Konzertsaal zu erreichen. Wenn es dunkel ist, oder das Wetter schlecht ist, kommen weniger Zuhörer. Der Winter in Cincinnati ist oft harsch. Im Schnitt muss alle zwei Jahre im Februar ein Konzert wegen des Wetters gecancelt werden. Auch das geht in die Historie ein.
Festzuhalten ist, dass die Faktoren im Kontext betrachtet werden müssen. Sie bedingen einander und selten bringt die Justierung eines Faktors den großen Wandel. Aber jeder Faktor  ist mit einer Zahl verknüpft, die sich genau bestimmen lässt und so eine bessere Planung ermöglicht. Des weiteren ergeben sich die Faktoren aus der Analyse von lokalen Kundendaten. Wetter, Verkehrslage, Werbemöglichkeiten und Programmpräferenzen des Publikums lassen sich nicht auf andere Märkte übertragen. Rückblickend stelle ich fest, dass die Vorhersage nicht nur sehr genau war, sondern dass die Abwägung der Faktoren gegen- und miteinander ein tolles Planungsinstrument ist.

Im Trend: Datenanalyse

Datenanalyse liegt im Trend. Nicht nur in Politik und Wirtschaft – auch amerikanische Kulturinstitutionen betreiben Datenanalyse, um mit den daraus gewonnenen Einblicken praktisch jeden Aspekt des Kundenerlebnisses neu zu gestalten und die Kundenbindung zu erhöhen.

Der Versuch, individuellen Service und Kundenbeziehungen zu verbessern, hat bei einigen Orchestern, wie z.B. Nashville Symphony oder Cleveland Orchestra, nach einer detaillierten Analyse der Transaktionen (Ticketing und Spenden) zur Umorganisation der Marketing- und Development (Fundraising)- Abteilungen geführt. Dort sind die Mitarbeiter nun Ansprechpartner für jeweils ein Kundensegment. Diese Segmente sind entsprechend dem Aktivitätslevel (Engagement-Level) der Kunden strukturiert, d.h. in den unteren Segmenten (Einmalspender, Einzelkartenkäufer)  betreut ein Mitarbeiter tausend Kunden während bei Großspendern und langjährigen Abonnenten ein Mitarbeiter für wenige Kontakte zuständig ist.

Für das Customer Relationship Management hat sich das Programm Salesforce weltweit im kommerziellen Bereich etabliert. In den darstellenden Künsten in den USA ist das Programm Tessitura weit verbreitet. Ursprünglich für die Metropolitan Opera entwickelt, können die Lizenznehmer Transaktionen und Kommunikation eines jeden Kunden registrieren.

Aber wonach sucht man und was macht man mit den gewonnenen Erkenntnissen?

Das Cincinnati Symphony Orchester hat vor einigen Jahren Transkationen aus den 10 vorhergegangenen Jahren analysiert, um daraus ein Verkaufs-Vorhersagemodell zu entwickeln. Aus den erfassten Daten ließen sich ca. 40 Faktoren ableiten, die Einfluss auf den Kartenverkauf haben. Den größten Einfluss haben demnach Werke und Komponisten, gefolgt von Dirigent und Solokünstler. Aber auch nachgeordnete Faktoren wie Wochentag, Uhrzeit und Jahreszeit bis hin zu Speiseangeboten können teils erhebliche Auswirkungen auf den Verkauf haben.

Das Vorhersagemodell dient im wesentlichen dazu, akkurate Vorhersagen bei der Budgeterstellung zu treffen. Darüber hinaus kann die finanzielle Auswirkung von z.B. Programmänderungen vorausgesagt werden.  In der Praxis wird das Modell weniger verwendet, um im Rahmen der Programmplanung einen maximalem Profit zu generieren, als vielmehr um Chancen und Risiken besser abzuschätzen.

Verschleierte Preispolitik

Da läuft etwas grundsätzlich falsch mit den Eintrittspreisen des Metropolitan Museum of Art in New York! Was die Wenigsten wissen, der Eintritt ist frei und zwar per Gesetz. Nur kommuniziert wird dies vom Museum nicht. Der empfohlene Eintrittspreis liegt bei $25. Das es eine Empfehlung ist, steht nirgendwo angeschrieben. Aus diesem Grunde muss sich das Museum aktuell gegen zwei Klagen verteidigen.

Einen neuen Höhepunkt erreichte die Diskussion um die Eintrittspreise, als das Museum letzte Woche auf der Deal Site Groupon Rabatt auf den Eintrittspreis anbot. Rabatt auf einen Eintritt der eigentlich frei ist? $18 statt $25 sollte die Eintrittskarte kosten. Es wurden über 1000 Karten verkauft.

Verstehen Sie ich mich nicht falsch, ich liebe Deal Sites wie Groupon und LivingSocial (die beiden größten Anbieter in den USA). Für das Cincinnati Symphony Orchester und die Cincinnati Pops habe ich tausende Karten über diese Internetseiten verkauft.

Der Vorteil bei vielen Kulturprodukten ist, der Produktpreis ist unabhängig von der Anzahl der Besucherzahlen. Ein Konzert auf die Bühne zu bringen, kostet nicht mehr, wenn mehr Leute kommen. Gleiches gilt für Ausstellungen, Ballett-, Theater- oder Opernabende.

Für die Deal Sites habe ich strategisch Konzerte jeweils zu Beginn und zur Mitte der Saison ausgesucht, die nicht ausverkauft sein würden und die ein neues Publikum ansprechen. Tatsächlich kamen regelmäßig 80% Neukunden durch diese Maßnahme ins Konzert. Der Rest waren nachgewiesenermaßen unregelmäßige Besucher, die sich durch den günstigen Preis motivieren ließen. Der wahre Wert liegt in den Kundendaten, die die Deal Sites zur Verfügung stellen, denn der Kunde soll, nachdem die Daten in die eigene Datei eingespeist werden und die Kundenbindungsmaßnahmen anlaufen,  natürlich wiederkommen.

Im Regelfall behält die Deal Site übrigens 50% des Umsatzes. (Feilschen empfohlen!) Da fiel im Falle des Metropolitan Museum of Art eine hübsche Summe für Groupon ab. Es wäre sicher geschickter, die Besucher des Metropolitan Museum of Arts um eine freiwillige Eintrittsspende zu bitten. Wichtig dabei ist, dem Besucher immer eine Preisorientierung zu geben, z.B. $25. Ansonsten landen zu viele Cent Stücke in der Eintrittskasse.

Jeder Besucher zählt doppelt

Für amerikanische Opern gibt es keine Subventionen. Jeder Dollar, auch wenn er vom Staat kommt,  muss eingeworben werden. Den größten Teil des Kulturbudgets machen in der Regel Privatspenden aus. Deshalb zählt jeder Besucher doppelt, als Kartenkäufer und potentieller Spender. Und für Opernhäuser sowie auch alle anderen Kulturinstitutionen es ist wichtig, eine größtmögliche Zahl von Besuchern anzuziehen.
Wenn amerikanische Kulturmanager nach Europa schauen, dann auf die vielen künstlerisch-innovativen Produktionen, die sich Dank der staatlichen Subventionen auch für ein kleines Publikum auf die Bühne bringen lassen. Unser Kulturmanagement steht dabei weniger im Mittelpunkt der Betrachtungen.

Vor diesem Hintergrund erstaunt Peter Gelbs, General Manager der  Metropolitan Opera, offene Kritik an der Hochkultur weniger. Er wies darauf hin, dass die Oper kein spartanisches Erlebnis sein dürfte und man insbesondere neuen Zuschauern eine dekonstruierte Geschichte, die von der Originalfassung abweicht, nicht zumuten könne. Als Beispiel fügte er die „Planet-der-Affen“-artige Rigoletto-Inszenierung eines deutschen Hauses sowie die Düsseldorfer Tannhäuser-Produktion, in einer Gaskammer in Szene gesetzt, an.

Dass es sich amerikanische Opernhäuser nicht leisten können, auf Besucher zu verzichten, zeigt sich aktuell am Beispiel der New York City Opera. Nach einer großen finanziellen Krise, musste eine Saison abgesagt werden. Es gab in dieser Zeit keine Besucher und dramatisch weniger Spender. Dann ging es zwei Jahre gut. Jetzt fehlen wieder Millionen, die durch Fundraising eingeworben müssen. Und das ist ein Teufelskreis: Wenn das Geld fehlt, müssen Produktionen abgesagt werden. Es kommen weniger Besucher, weniger potentielle Spender sind im Spenderpool und es kommt noch weniger Geld.

Deutsche Opernhäuser ringen um Subventionen. Vielerorts wird versucht zusätzliche Gelder durch Sponsoring und auch Fundraising einzuwerben. Künstlerische Qualität wollen wir auf keinen Fall einbußen. In den USA gibt es eine andere Realität. Es zählt die Masse. Oder, wie Peter Gelb sagt: „Oper existiert nicht im Vakuum. Während das Experimentieren wichtig ist, müssen wir die breite Unterstützung der Öffentlichkeit haben... Es ist möglich, dass ein Werk Erfolg auf mehreren Ebenen hat und sowohl dem Kenner als auch dem Neuling zusagt  - wenn das Storytelling gut ist.“

Kunstkrimis aus dem wahren Leben

Photo from flickr from you can count on me

Wer mir auf Twitter (@sonjaostendorf) folgt weiß, dass ich Sonntage gerne mit Kunstkrimis verbringe. Das Leben schreibt die besten und leider auch tragischsten Geschichten. Super sind die wahren Fälle, in denen es um Authentifizierung von Kunstwerken geht wie etwa in der Dokumentation Who The *$&% Is Jackson Pollock? Oder der Fall aus Kanada, in dem ein Mann vermeintlich einen Hopper auf eBay ersteigerte. Findige Laien gegen arrogante Experten – ein Klassiker.  Aktuell versuchen die Kunsträuber von Rotterdam unter in Aussichtstellung der Rückgabe der Kunstwerke, ihren Prozess von Rumänien nach Holland zu verlegen.

Wie ein Krimi in vielen Kapiteln werden uns seit Wochen die Nachrichten des angestrebten Ausverkaufs der Kunstwerke des  Detroit Institute of Arts häppchenweise serviert. Es gibt keinen Raub und noch sind keine Köpfe gefallen, aber die bankrotte Stadt bildet eine großartige Kulisse für das aktuelle Drama. Wir kennen die Bilder der leerstehenden Häuserblocks, die sich über Meilen hinziehen. Der Strom ist abgeschaltet, die Müllentsorgung ausgesetzt. Vielerorts ist die Stadt eine Geisterstadt. Szenen wie aus der Auftaktsequenz eines Krimis. Auch der Speckgürtel mit den Besserverdienenden ist dünner geworden. Trotzdem ist die Unterstützung für das Museum in der Bevölkerung groß. Erst 2012 einigten sich die Bürger auf eine Anhebung der Vermögenssteuer, um das Museum mit den Steuermehreinnahmen finanziell zu unterstützen. Das Gebäude und die Kunstwerke gehören der Stadt, auch wenn diese seit vielen Jahren kein Budget für das Museum zur Verfügung stellt. Seitdem die Stadt bankrott ist, fürchten Viele einen Ausverkauf der auf einige Milliarden geschätzten Sammlung, um Gläubiger zu bezahlen und die Pensionskassen zu füllen. Und tatsächlich heuerte der Insolvenzverwalter der Stadt vor einigen Wochen Experten des Auktionshauses Christie's an, um den Marktwert der Sammlung offiziell zu evaluieren. Es folgt Schachzug auf Schachzug mit beinahe unabsehbaren Managementaufgaben für das Museum und die Stadt. Auf beiden Seiten bringen sich Anwälte in Stellung, geschossen wird mit Worten. Es geht um Recht und Moral, um Perspektiven für die Stadt und das Überleben des Detroit Institute of Arts. Alles Themen für eine gute Kriminalgeschichte, die man leider nicht genießen kann, weil sie aus dem wahren Leben stammt.

3D-Technologie im Orchesterkonzert – Architectural Projection Mapping

photo by Heather Stengle

„Der Einsatz neuer Technologien schwappt derzeit wie eine Flutwelle über amerikanische Museen hinweg,“ schrieb ich in einem Blogbeitrag im April. Aber natürlich macht diese Flutwelle nicht vor anderen Sparten halt. Vor dem Hintergrund der NSA-Affäre habe ich gerade einen Artikel fertiggestellt, der beschreibt, welchen Nutzen amerikanische Orchester aus ihren gesammelten Verkaufs- und Besucherdaten ziehen. Der Artikel erscheint im Raabe Kulturmanagement Newsletter im Oktober.

Dass der Einsatz der neuen Technologien und Anwendungen hinter den Kulissen hilfreich ist, scheint unter Kulturmanagern unumstritten. Wieviel der neuen Technologien braucht es aber auf der Bühne oder in der Ausstellung? Diese Frage stellen sich Kulturmanager täglich. Alles scheint möglich: Es ist eine Gradwanderung zwischen Raum für Kontemplation und Engagement der Besucher.

Das Cincinnati Symphony Orchestra hat dieses Wochenende mit überwältigendem Erfolg das Projekt „Lumenocity“ vorgestellt. Während eines Open Air Konzertes im Park vor dem Konzerthaus wurde mit Hilfe des Architectural Projection Mapping eine 3D Lichtshow an die Fassade der historischen Music Hall projeziert. Den Soundtrack spielt das Orchester mit Musik aus Klassik, Film, Broadway und Americana. Die Modemarke Ralph Lauren inszenierte 2010 eine spektakuläre 3D Lichtshow auf der Fassade ihres Flagship Store in New York City, für den Orchesterbereich ist dies allerdings absolutes Neuland. Am ersten Konzertabend strömten statt der erwarteten 10.000 Besucher geschätzte 15.000 in den Park. Aufgrund des Erfolgs, der für viele Stunden auch die sozialen Netzwerke  und traditionellen lokalen Medien der Stadt dominierte, wird für den zweiten Abend ein weiterer Besucherrekord erwartet. Nach diesem Erfolg plant das Orchester mit dem Projekt „Lumenocity“ auf Tournee zu gehen. Dabei kann für jeden Konzertsaal eine individuelle Show zusammengestellt werden, die auf die jeweilige Architektur des Gebäudes abgestimmt ist.

Publikumsentwicklung im Orchesterbetrieb

Wer leistet eigentlich den größten Beitrag zur Publikumsentwicklung im Orchesterbetrieb? Die Marketingabteilung, die Educationabteilung mit den pädagogischen Programmen oder das Orchester?
Es sind tatsächlich die Musiker, aber nicht in ihrer Funktion als Orchester. Eine in den USA durchgeführte Studie über Konsumenten klassischer Musik ergab, dass 74% ein Instrument erlernt oder in einem Chor mitgesungen hatten. Es sind also die Musiker, die ihre Instrumente auch unterrichten, die maßgeblich an der Entwicklung zukünftigen Publikums mitwirken.

Dieselbe Studie zeigte auf, dass es keine Beweise dafür gibt, dass Kinderprogramme, insbesondere Konzertformate für Schüler, aus den Teilnehmern später Kartenkäufer machen.

Beim Cincinnati Symphony Orchstra ist das Audience Development (Publikumsentwicklung) entsprechend der Zielgruppen auf mehrere Abteilungen verteilt. Die Programme für potentielle zahlende Kunden mit dem Fokus auf geselligen, musikalischen Begegnungen (Studenten, Berufsanfänger, Schwule/Lesben/Trans- und Bisexuelle) werden von der Marketingabteilung betreut. Die primär pädagogischen Familien- und Schulprogramme werden vom Team Community Learning betreut. Darüber hinaus gibt es das Community Engagement, mit dem Ziel neue Partner für das Orchester zu gewinnen und Minderheiten für die Arbeit des Orchesters zu interessieren. Die Programme Community Learning und Engagement werden von der Community Engagement Abteilung betreut.

Zwei weitere interessante Erkenntnisse in Bezug auf die Publikumsentwicklung wurden in der Studie veröffentlicht:

Kostenlose Programme (Outreach) machen aus den Teilnehmern keine Ticketkäufer. Sie machen aus ihnen einfach nur Konsumenten weiterer freier Programme.

Traditionelle Maßnahmen zur Publikumsbildung wie etwa Konzerteinführungen, die sich insbesondere an neues Publikum wenden, werden doch nur von den erfahrensten und engagiertesten Besuchern wahrgenommen.

Ob es sich mit dem Publikumsverhalten in Deutschland wohl vollkommen anders verhält? Wer kennt vergleichbare Studien aus Deutschland?

Erfolgskriterien für Museum Apps

Photo from flickr by conxa.roda

Basierend auf einer Analyse internationaler Museum Apps, darunter den Besten der USA 2013, folgt hier, wie im letzten Artikel angekündigt, meine Liste der Erfolgskriterien für Museum Apps:

1.       Die App ist kostenlos
Die erste Hürde. Die meisten Museum Apps aber längst nicht alle sind kostenlos.

2.       Die App stellt einen Mehrwert dar.
Wer ein Smartphone besitzt, kann jederzeit auf die Internetseite des Museums zugreifen. Warum also eine App herunterladen, wenn sie doch nur die Inhalte der Internetseite wiederholt? Die Inhalte der App müssen sich über die Grundinformationen hinaus deutlich von der Internetseite unterscheiden.

 

3.       Die App ist multimedial.
Es gibt Audio- und Videoclips, Hinweise auf die Präsenz in sozialen Netzwerken und location-based services (z.B. QR-codes, Foursquare). Auf keinen Fall sollten die Beiträge eine bloße Kopie der Wandtexte sein. Und wenn, dann zumindest multimedial verlinkt.
 
4.       Die App ist interaktiv.
Keine Angst vor Spielen! Spielen ist auch Lernen. Da lassen sich spannende Spiele für alle Lernstufen entwickeln. Beliebt sind kleine Tests und Belohnungen, auch wenn sie virtuell sind.
Aber auch andere Formen der Interaktion sind beliebt wie eigene Fotos hochladen oder Kommentare hinterlassen, gerne in Verbindung mit den sozialen Netzwerken (z.B. Facebook, YouTube, Pinterest).
 
5.       Die App ist personalisiert.
Idealerweise kann der Nutzer seine Interessen auswählen, die als Leitfaden durch die Anwendung führen. Die verschiedenen Leitfäden sollten in erster Linie nicht nach kunsthistorischen Epochen sondern auch nach unterschiedlichen Lebensstilen geordnet sein. 

6.       Die App ist wiederholt nutzbar
Gibt es einen Grund, die App nach dem Museumsbesuch wieder zu nutzen? Oder ist die App nur einmalig interessant? Ist die App so vielfältig, dass sie Lust auf einen weiteren Museumsbesuch macht? Welche App-Aktivitäten eignen sich zur Reflektion, Vertiefung und Feedback nach dem Museumsbesuch?

Subject Line: Search for the Unicorn

Who doesn‘t want to read this email?

It's the Metropolitan Museum´s invitation and very clever membership renewal email. Very well done!

Die besten US-Museum Apps

Photo from flickr by Maurice

Apps sind in den USA nicht mehr der letzte Schrei, wie ich Anfang dieses Jahres in meinem Leitartikel „Von Apps zu Labs“ für den Raabe Kulturmanagement Newsletter erläutert habe. Der Umgang mit Apps ist für die Besucher ebenso alltäglich wie die Erstellung von Apps für Museumsmacher geworden ist. Inzwischen gibt es in den USA eine Vielzahl von sehr guten Museums- und Ausstellungs-Apps. Ein großes deutsches Museum wurde gerade auf die internationale Liste der „least digitally savvy“ (der digital am wenigsten versierten) Museen aufgenommen.  Nach meinem Eindruck gibt es in Deutschland viel Nachholbedarf, was die Akzeptanz und damit Verbreitung  von Technologien im Museum aber auch die Erstellung von wirklich guten Apps betrifft.

Das Media and Technology Committee der American Museum Association hat gestern auf der Jahrestagung seine Preise für die verschiedensten Anwendungen von Medien in Museen vergeben. Die Auszeichnung für die besten Apps für mobile Geräte gingen an:

Gold - Romare Bearden Black Odyssey Remixes, GuideOne and Smithsonian
Silber - Sound Uncovered, Exploratorium
Bronze - ArtLens, The Cleveland Museum of Art
Honorable Mention - Creatures of Light, American Museum of Natural History

 

Welche Kriterien gibt es für eine wirklich gute App? Und haben diese Kriterien internationale Gültigkeit? Ich habe einige Merkmale zusammengetragen und werde diese in meinem nächsten Beitrag erläutern.

US-Kulturmanagement Trends 2013

Marc Chardon, President & CEO von Blackbaud, identifizierte vier Trends, die in diesem Jahr den Kulturmanagement Sektor in den USA maßgeblich beeinflussen werden und die ich im Folgenden kommentieren möchte:

 #1 Der Anstieg an Spenden für wohltätige Zwecke wird eher gering ausfallen.

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten wie derzeit in den USA geben Spender für weniger, sorgsam ausgewählte gemeinnützige Zwecke, insbesondere für jene, die nachweislich nachhaltig arbeiten. Viel Aufwand wird also von Seiten der Kulturinstitutionen in die Kundenbindung investiert. Um erfolgreich zu sein, werden sie sich darüber hinaus aber trotzdem der Neukundengewinnung widmen.

 #2 Technologie spielt sowohl für Kulturinstitutionen als auch für ihre Besucher eine immer größere Rolle.

Die Adaptionsrate von neuen Technologien ist bei Amerikanern deutlich größer als bei den Deutschen. Entsprechend viel wird der Einsatz neuer Technologien in den Kulturinstitutionen nicht nur im Bereich Kommunikation sondern z.B. auch in der Pädagogik und Programmgestaltung getestet. Es ist jetzt möglich, die Aktivitäten der gemeinnützigen Organisationen auf mobilen Geräten zu verfolgen. Mithilfe neuer Technologien haben Kulturinstitutionen ein umfangreicheres Verständnis von ihren Kunden gewonnen und sind in der Lage optimierte, personalisierte Angebote zu machen.

 #3 Es gibt zunehmenden internationalen Wettbewerb.

Technologien und Globalisierung haben zu einer vermehrt internationalen Wahrnehmung von Ereignissen auch im Kultursektor geführt. Das führt einerseits zur möglichen Erschließung neuer Märkte, andererseits zum Kampf um internationale Ressourcen besonders im Fundraising.

 #4 Der Sektor wird einen Prozess der Re-Evaluation durchlaufen.

Der rapide demografische Wandel und sich wandelnde Lebensstile führen auch zu einem Wandel im Besucherverhalten und der Wertschätzung von Kulturangeboten. Unter den veränderten Rahmenbedingungen müssen sich viele Kulturinstitutionen neu positionieren und gleichzeitig Profitabilität, Effektivität und Nachhaltigkeit unter Beweis stellen. Eine sehr positive Entwicklung ist die Einstellung der Generation der Millenials zur Kultur. Mehr als die älteren Generationen versuchen sie Arbeit, Sinn und Inhalte in ihrem Leben zu verknüpfen und bringen jetzt schon viele kreative und neue unternehmerische Perspektiven in den Kulturbetrieb ein.

  

Mitgliedschaft im Museum neu erfunden



Der Einsatz neuer Technologien schwappt derzeit wie eine Flutwelle über amerikanische Museen hinweg. Den Einsatz von 3D-Druckern in der Museumspädagogik habe ich bereits beschrieben. In diesem Artikel geht es um die Nutzung digitaler Mitgliedsausweise im Museum.

Die digitalen Ausweise funktionieren wie Kundenkarten, die wir z.B. auch aus deutschen Drogeriemärkten oder Kaufhäusern kennen. Im Dallas Museum of Art (DMA), wo die Ausweise im Januar 2013 eingeführt wurden, sind für alle, die einen Ausweis beantragen Eintritt und eine einfache Mitgliedschaft frei. Durch Interaktion an verschiedenen Punkten im Museum können Punkte gesammelt werden, die für eine Reihe von Boni, z.B. freien Eintritt zu Sonderausstellungen bis hin zu einer Übernachtung im Museum eingelöst werden können. Durch check-ins der Besucher mittels digitaler Ausweise in verschiedenen Galerien können die Mitarbeiter z.B. spontan Führungen anbieten, wenn sie feststellen, dass sich gerade besonders viele Besucher an einem Ort aufhalten.

Für das Museum sind die vielen Daten interessant, die sich durch dieses "check-in, tracking and interaction"-Model erheben lassen. Das geht weit über Kontaktdaten (demographische Faktoren) hinaus und ermöglicht eine detaillierte Analyse des Besucherverhaltens in der Kommunikation und im Museum. Insbesondere die eingelösten Bonuspunkte geben Aufschluss darauf, was Besucher wirklich motiviert.

Da das neue System erst im Januar eingeführt wurde, ist es zu früh, festzustellen, welche Auswirkungen es auf die Vielfalt der Besucher, langfristiges Engagement oder tatsächliche finanzielle Auswirkungen hat. Ein großer Erfolg: 90% aller Besucher, die den digitalen Mitgliedsausweis beantragen, sind bisher nicht in der Kundendatei erfasst. Der Rückschlag ist bisher klein. Nur 9% der zahlenden Mitglieder tauschten ihre alte Mitgliedschaft für die neue, freie Mitgliedschaft ein.

Das DMA vertraut darauf, das aufgrund der freien Teilnahme am Besuchserlebnis das Geld an anderer Stelle im Museum ausgegeben wird. Vieles von dem, was durch die Bonuspunkte erworben werden kann, kostet das Museum nicht extra. Der Erfahrung nach bringen viele Mitglieder zu Sonderausstellungen zahlende Gäste mit. Interessanterweise rechnete sich eine Mitgliedschaft für das Museum erst ab einem Beitrag von $100. Die Kosten können aufgrund der vornehmlich digitalen Kommunikation mit den neuen Mitgliedern erheblich gesenkt werden. Und die vielen neuen Daten sind auch für die Interpretation im Hinblick auf Spender und Sponsoren interessant.

Es geht bei diesem Mitgliedschaftsmodel darum, den Besuchern klare Instruktionen und gutes Feedback zu geben. Zwei wichtige Punkte, die im aktuellen Museumsbetrieb vernachlässigt werden. Die Daten, die gesammelt werden, sind wichtiger als das Eintrittsgeld oder die einfache Mitgliedschaft. Die Besucher zu einem Besuch und einfacher Interaktion im Museum zu bewegen (basic level of engagement), steht im Vordergrund. Es geht um den Aufbau eines Geschäftsmodells, in dem sich die Besucherbeziehungen langfristig rentieren im Unterschied zu einem sofortigem Austausch von Geld für Waren und Dienste.