Die Saisonbroschüre. Viel Raum für Verbesserung

Seitdem ich vor wenigen Jahren einen Job in einem großen deutschen Opernhaus abgelehnt habe, weil dort Marketing als PR missbraucht wurde und die wichtigste Aufgabe der Marketingleitung allein die Saisonbroschüre war, liegt mir am Herzen, einmal über die Saisonbroschüre zu schreiben. Was mir wieder und wieder auffällt, wenn ich an verschiedenen Orten Theater-, Opern- oder Konzertprogramme aufschlage, ist die offensichtliche Differenz zwischen dem Selbstverständnis der Häuser und ihren Zielgruppen. Sind Kierkegaard und Adorno tatsächlich die besten Zitatgeber, um ein neues, junges Publikum anzusprechen, wie es sich so viele Häuser wünschen?

Aus meiner eigenen Marketingpraxis kenne ich das alljährliche Gerangel um die Platzierung der Fotos von Dirigenten und Solisten in der Saisonbroschüre, das von Marketingleuten, dem künstlerischen Betriebsbüro, Künstlern und Agenten ausgefochten wird. Ein amerikanischer Kollege hat die größten Fauxpas zusammengefasst, die man aus der Marketingperspektive machen kann und die ich hier erläutern möchte:

1.       Broschüren mit großer Seitenzahl an deren Design und „Jetzt abonnieren!“ –Aufrufen sich seit den 70ger Jahren nichts geändert hat. Wer ein junges Publikum begeistern möchte, sollte von Marketing-Messages absehen, die vor der Geburt dieser Zielgruppe entworfen wurden.

2.       Der stabschwingende Dirigent auf dem Coverfoto. Meist einer von vielen ähnlichen Shots, die über die gesamte Brochüre verteilt sind. Aber, in den allerwenigsten Fällen hat der Dirigent tatsächliche eine große Marketing-Strahlkraft. Dirigenten, die das Marketing-Material ihrer Häuser zum weiteren Karriereboost missbrauchen und den Mitarbeitern erlauben, sich durch eine größtmögliche Anzahl von Fotoplatzierungen einzuschmeicheln, sind Teil des Problems.

3.       Bilder von allem Anderen als den Zielgruppen. Die effektivste Methode Kunden von einem Produkt zu überzeugen, ist diese bei dem Genuss des Produktes zu zeigen. Also, die Anzahl der Fotos des Dirigenten von 10 auf 1 verringern und den frei gewordenen Platz mit Fotos der Zielgruppen füllen, die Sie gerne in ihrem Haus sehen möchten.

4.       Bullshit. Die Kunstsprache vieler Brochüren und Rezensionen ist peinlich (wie uns das Magazin "Der Spiegel" regelmäßig in der Rubrik "Hohlspiegel" vor Augen führt). Der intellektuelle Anspruch, der hier zu wahren versucht wird, kommt oftmals weniger den Kontext erhellend als einfach nur arrogant rüber. Kann es eine Mischung von Texten und Stilen geben, die sowohl neues als auch altes Publikum anspricht?

5.       Allzu Formales. Ja, das Konzert-Erlebnis funktioniert immer noch nach gewissen Ritualen. Von Kleidung bis Klatschen, vieles verunsichert die Neulinge. Also, vielleicht weniger von den Musikern im Frack und mehr von dem sozialen Erlebnis der Besucher abbilden.

6.       Joshua Bell. Wen kümmert der Name des Solisten wirklich? Viele Ihrer Stammkunden, aber ausserhalb dieses kleinen Zirkels sehr Wenige. Es ist wert, sich mit Erläuterungen in der Brochüre auf ausgesuchte Solisten und Dirigenten zu konzentrieren. Versuchen Sie keine enzyklopädische Darstellung ihrer Saison. Nutzen Sie den gewonnenen Platz lieber, um den Kunden einmal mehr zu erklären, warum sie – unabhängig vom Programm – wiederkommen sollten.

7.       Zu viel Anderes. Die Saisonbroschüre ist ein Verkaufsinstrument. Doch oftmals mischen sich hier die Verkaufsbotschaften mit den anderen Zielen der Häuser. Braucht es tatsächlich das Vorwort des Intendanten, die Darstellung der tollen pädagogischen Programme, welcher Komponist welcher Inspiration gefolgt ist, wer zur Gala gekommen ist und warum noch mehr Spendengelder gebraucht werden, um Karten zu verkaufen? Vielleicht sind diese Botschaften besser in einem Newsletter (Stichwort: dynamischer Inhalt, der verschiedenen Zeilgruppen gerecht wird) unterzubringen.

Einen sichtbaren Unterschied gibt es zwischen den amerikanischen und den deutschen Saisonbroschüren. Die deutschen Broschüren sind oftmals um ein zehnfaches dicker. Es gibt mehr Grafik, mehr Informationen (die dann übrigens in den einzelnen Programmheften wiederholt werden). Um Kosten zu sparen sind die amerikanischen Broschüren von geringerer Seitenzahl. Dass durch den kleineren Umfang weniger Karten verkauft werden, ist mir unbekannt.

Einsatz neuer Technologien in der Kulturvermittlung: 3D-Drucker in der Museumspädagogik

Photo from flickr by makerbot

Während 3D-Drucker im letzten Jahr noch als Neuheit in deutschen Forschungseinrichtungen galten,[1] fand diese Technologie bereits  in verschiedenen Museen in den USA im pädagogischen Bereich Anwendung.  Zwei innovative Beispiele kommen aus dem Bundesstaat New York:

Die Mitarbeiter des Metropolitan Museum of Art organisierten einen 3D-Hackathon, bei dem 25 Künstler mit Hilfe von 3D-Druckern Objekte aus der Sammlung reproduzierten und zu eigenen Kunstwerken umarbeiteten.  Ziel des von der Digital Media Labs-Abteilung durchgeführten Projekts ist, basierend auf der Auswertung von Besucherdaten, neue Arten des Museumserlebnisses zu gestalten.

Der "Makerspace“ im Newark Museum ist ein Kreativ-Labor, in dem vor allem Kinder und Jugendliche in Aufgaben, die von den Sammlungsstücken und Ausstellungen inspiriert sind, mit neuester Software und Hardware umgehen lernen, um wesentliche Fähigkeiten für das 21. Jahrhundert zu erlangen. Zentrales Element des Labors ist der 3D-Drucker des Martführers Makerbots, der in den USA bereits für $2,200 erhältlich ist.

Die Idee des Labors geht auf die Fab Labs des Massachusetts Institute of Technology zurück, in denen Fertigung und Produktentwicklung für eine breite Öffentlichkeit erfahrbar werden, um Innovation, die Stärkung von kleinen Unternehmen und eine positive wirtschaftliche Entwicklung zu fördern. Nach gleichem Vorbild wurden ebenfalls die Labs der New York Public Library und des Cooper Hewitt Museums National Design Museum gestaltet.

Im Mittelpunkt steht immer der kreative Prozess, der den traditionellen Museumsbesuch mithilfe relevanter, innovativer Techniken durch Diskussion, Experimentieren und Gestalten bereichert.

Das Magazine “Wired“ wagt übrigens die Prognose, dass „3D drucken 2018 so selbstverständlich seinwird, wie es mobile Geräte 2008 waren.“

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[1] z.B. an der Fakultät Maschinenwesen TU Dresden. Dort wurde die Rapid-Fabrication-Technologie den Kulturmanagern der Dresdner SummerSchool vorgestellt.

Ethnische Minderheiten als Publikum und Spender im US-Kulturbetrieb

Kurz gesagt, die Bevölkerung der USA wird bunter, jünger und mehr. Es gibt noch mehr ethnische Vielfalt und die Generation Y, die sogenannten Millenials (geboren 1983-2000), stellen die größte Kohorte dar. Dieser aktuelle demografische Wandel wird auch die US-Kulturlandschaft nachhaltig verändern. Einerseits gibt das Bevölkerungswachstum Hoffnung in Bezug auf künftige Besucherzahlen, andererseits stellt die Tatsache, dass die Mehrheit der Bevölkerung in wenigen Jahrzehnten nicht mehr  "weiß" ist, also europäischer Herkunft  und in der europäischen Kulturtradition verwurzelt, Kulturinstitutionen vor neue Vermittlungsaufgaben.
Die hispanische Bevölkerung ist das größte Minderheiten-Segment und stellt bereits jetzt die Mehrheit in der Bevölkerung vieler Städte und Landstriche dar. Das zukünftige Konsumverhalten wird maßgeblich durch die Interessen der hispanischen Bevölkerung geprägt werden.  Bisher allerdings sind diese Minderheiten, wenn es um Kulturbesuche (Jazz, klassiche Musik, Oper, Musicals, Theater, Ballett und Kunstmuseum) geht, nur unterdurchschnittlich repräsentiert.
Eine gute Nachricht ist, dass Immigranten (die überwätigende Mehrheit sind hispanischer Herkunft) genauso wahrscheinlich zu Spendern werden, wie als US-Amerikaner geborene Personen. Die kulturelle Herkunft scheint weniger eine Rolle zu spielen als vielmehr Bildung, Einkommen und der Lebensstandard. Zwanzig Prozent aller US-Amerikaner leben in zweiter Generation in den USA. In der Vergangenheit unterstützten sowohl Immigranten als auch die 2. Generation vor allem Bildung und Jugendprogramme. Sie spenden inzwischen aber auch zunehmend für Zwecke ausserhalb der USA.
Während die hispanische Minderheit auf dem Weg in die dominierende Mehrheit ist, müssen US-Kulturinstitutionen jetzt mit neuen, zielgruppenspezifischen Vermittlungsangeboten ihr Publikum von morgen entwickeln und binden. Dazu gehört ein Perspektivenwechsel der etablierten Kulturinstitutionen, die sich künftig als Vermittler einer kulturellen, europäisch-stämmigen Minderheit verstehen müssen.  Es gilt, beidseitig kulturelle Identität zu wahren. Die Kenntnis vom Verhalten dieser Zielgruppe z.B. der überdurchschnittlich schnellen Adaption von neuer Technologie und die konservativen, katholisch geprägten Werte, werden kommunikationsbestimmend sein.

Fundraising Ausblick für 2013

US-Fundraising Experten (Steve MacLaughlin, Blackbaud; Patrick Rooney, Indiana University School of Philanthropy;  Holly Hall, Chronicle of Philanthropy) sagen ein weiteres schweres Jahr für das Fundraising voraus. Die Spendeneinnahmen folgen den Wirtschaftzyklen und der Aufschwung wird auch in diesem Jahr gering sein. Immerhin konnte für das Jahr 2012 ein Spendenanstieg von 3,9% verzeichnet werden. Trotzdem, wenn die Spendenwachstumsrate so gering wie in den Jahren 2010 und 2011 bleibt, wird es über eine Dekade dauern, bis das Niveau von vor der Rezession 2008 wieder erreicht ist. (Übersicht Spendenentwicklung während der Großen Depression und der Großen Rezession) Ein Ergebnis der knappen privaten Mittel ist, dass die Spender selektiver als bisher vorgehen und eine geringere Anzahl von gemeinnützigen Organisationen unterstützen werden, insbesondere jene, welche besonders ergebnisorientiert arbeiten. Hier setzt sich die sogenannte "Kickstarter-Mentalität“ durch – ohne nachweisbares Ergebnis, keine Spende.

Ein Lichtblick könnte im Sponsoring liegen, da die Unternehmensergebnisse im 3. und 4. Quartal 2012 leicht anstiegen. Erfolgreich im Werben um Sponsoren werden aber vor allem  gemeinnützige Programme sein, die Unternehmen direkt oder indirekten Profit versprechen und mit dem Unternehmensleitbild, Kunden oder Mitarbeitern verknüpft werden können.

nnovation wird es vor allem im Bereich Social Media und Marketing bzw. Fundraising-Nachrichten aufs Handy geben. Die Ein-Medium-Kommunikation ist tot. Die besten Kundenakquisitions- und Kundenbindungsergebnisse lassen sich bei Spendern, denen die gleiche Botschaft durch viele Kommunikationskanäle vermittelt wurde, nachweisen. In der Handytechnologie und –nutzung lagen die USA im Vegleich zu Europa viele Jahre weit zurück. In den letzten Jahren haben sie aufgeholt und US-Nonprofits werden 2013 in diesen Bereich investieren. Knapp 40% aller E-Mails werden bereits jetzt auf mobilen Geräten geöffnet. 2014 werden mehr Amerikaner vom Handy als vom Computer aus im Netz surfen.

Current Challenges and Opportunities in Arts Management in Germany

Since the first arts management program was established at the University for Music and Theater Hamburg 25 years ago, several hundred providers of arts management trainings have entered the market. Offers range from MA and PhD programs to certificates that can be obtained after just a few days of training. The first generation of arts managers has taken leading positions in arts organizations large and small. Yet, the majority of employees working in the field of arts management come with an artistic background or education in the humanities, the profession of arts manager is far from being established. Challenges of the multi-disciplinary profession remain internally, as educational content varies greatly, and externally, in the overall understanding and acceptance of the profession.

Participants recently discussed “The Art of Managing Culture” at an international arts management conference held by the Goethe Institute in Berlin. In presentations and through conversations with colleagues from around the world the current challenges and opportunities of the sector in Germany became very clear.

Based on this, here is a suggested to-do list to address these challenges and opportunities:

In Practice:

1.       Upper management of arts organizations needs arts management training.

2.       The number of women in leadership positions needs to increase dramatically. The current ratio is about 1:3, while the ratio among arts management students and non-management positions is just reversed.

3.       Flat hierarchies need to be created in arts organizations for more democracy in managing the organizations.

In Education:

4.       The ideal mix between theory and practice in arts management education needs to be found.

5.       There is a need for contributions of German arts management theory. Most theories today are adapted and translated from UK and US publications and are therefore not fully applicable in Germany.

6.       Opportunities for growth in the arts management sector lie in program evaluation, participation growth, and a growing combination of culture and education, culture and urban development and culture and social developments.

7.       Inspire an entrepreneurial spirit in arts managers.

8.       Broaden cultural management disciplines. Educational content is currently being derived from (ranked) 1. Political Science, 2. Business Management, 3. The Arts, 4. Cultural Studies and 5. Social Science. What can be learned from other disciplines such as neuroscience or computer science?

In conclusion I´d like to add Giep Hagoort´s description of the changing role of arts managers

-          From administering arts institutions to moderating and creating cultural contexts.

-          From producers and growth-orientation to audience orientation and societal responsibility.

-          From arts institution managers to cultural entrepreneurs and cultural leadership.

Giving Season – Das Fundraising Finale 2012

No Impact, No Giving

Thanksgiving, Black Friday, Small Business Saturday, Cyber Monday, Giving Tuesday -  zum Auftakt der heißen Phase des Fundraisings zum Jahresende sind die Geldbörsen der Kunden nicht nur von den Geschäften schwer umkämpft. Zwei Dinge fallen zum Jahresende zugunsten der Non-Profit Organisationen zusammen, das Ende des Wirtschaftsjahres von Privatpersonen und die großen religiösen Feste Weihnachten und Hanukkah. Diese Anlässe nutzen viele Amerikaner, um noch einmal vor Steuerabzug oder mildtätig motiviert, eine große Spende zu machen. Die heiße Phase  beginnt an Thanksgiving, dem vorletzten Donnerstag im November, und hat ihren Höhepunkt von Weihnachten bis Neujahr. Der 31. Dezember und der 1. Januar sind definitiv keine Ferientage für Fundraiser.

Oft werden die auf alle Kommunikationskanäle abgestimmten Spendenaufrufe monatelang von Fundraisern vorberereitet.  Wie alle Fundraising-Kampagnen sollen auch die Spendenaufrufe zum Jahresende relevant und aktuell sein und Emotionen ansprechen. Der bestimmende Unterton zu dieser Jahreszeit ist aber entsprechend den Festen freudig und hoffnungsvoll. An das Mit- oder Schuldgefühl zu appellieren, ist für andere Anlässe vorbehalten. Während in den letzten Jahren Rechenschaftspflicht und Transparenz zentrale Kommunikationspunkte waren, ist es jetzt die Wirkung. Welche reale Hilfe können gemmeinnützige Organisationen tatsächlich nachweisen?

"No impact, no giving.“ Zwei Organisationen, die im letzten Jahr beispielhafte Kampagnen entwarfen sind das Red Cross America und die internationale Hilforganisation Oxfam America. Ich bin gespannt, was diese Saison bringt und halte Sie auf dem Laufenden!

Interne Kooperationen

Am 8. Juni 2012 hielt ich beim KMM Forum 2012 "Kooperationen: Gemeinsam den Wandel gestalten" am Institut für Kultur- und Mendienmanagement Hamburg einen Vortrag zum Thema "Interne Kooperation". Die Zusammenfassung des Vortrags erscheint im KMM Jahrbuch 2012.

"Interne Kooperation: Zusammenarbeit von Künstlerischer Planung und Marketing am Beispiel des Cincinnati Symphony Orchestra. Ein Bericht aus der Marketingperspektive."

Im Selbstverständnis der Mitarbeiter in der Orchesterverwaltung sieht sich das künstlerische Team (künstlerische Leitung, KBB) eher dem Orchester, den Gastmusikern, Dirigenten und der Gewerkschaft verpflichtet, während das Marketing Team (Marketing und Vertrieb) sich als Anwalt der Besucher versteht. Daraus ergeben sich oftmals unterschiedliche Ziele, die nicht immer in Einklang zu bringen sind. Am Beispiel des Cincinnati Symphony Orchestra (CSO) wurde eine gelungene und wachsende Kooperation von KBB und Marketing vorgestellt.

Als Reaktion auf den Wandel in Gesellschaft und Publikum sollten neue Aboreihen unterschiedliche musikalische Vorlieben und Lebensstile vereinen und die Konzerte als Gesamtwerk verschieden erlebbar gemacht werden. Die Planung und Einführung der neuen Aboreihen erforderte eine enge Zusammenarbeit zwischen künstlerischem Team und Marketingabteilung, denn die Reihen sollten nicht nur inhaltlich neu positioniert sondern auch mit einer Reihe von unterstützenden Aktivitäten ergänzt werden.

Wesentliche Bedingung für das Gelingen der Zusammenarbeit war, ein Gemeinschaftsgefühl zu entwickeln "Wir arbeiten für dieselbe Sache". Auch die interne Kommunikation wurde Zielgruppen spezifisch. Es ging darum, die Sprache der anderen Abteilung zu lernen und in diesem Fall den Marketing-Slang abzulegen. Überzeugungsarbeit wurde mit Zahlen, Daten, Fakten und Kenntnissen der rechtlichen Rahmenbedingungen und des innerbetrieblichen Ablaufs geleistet.

Entscheidend für den Erfolg des Projektes war es, alle beteiligten Gruppen der Orchesterorganisation frühzeitig mit einzubinden, vor allem auch die Vertreter  Gewerkschaft und regelmäßige Kommunikation zwischen den Abteilungen zu unterstützen, klare Verantwortlichkeiten festzulegen, realistische Ziele zu setzen und das Ergebnis der Neugestaltung so früh wie möglich über Besucherumfragen bestätigen zu lassen.

Die Verkaufszahlen sprachen nach der Umsetzung für sich. Die Tatsache, dass das künstlerische Team das neue Format der Konzertreihen aufgriff und für eine Übergangszeit mit der Gewinnung von externen Kuratoren weiterentwickelte, war für das gesamte CSO Team ein Erfolgserlebnis. Auf diese Weise hatte eine ursprünglich im Marketing geborene Idee nicht nur funktioniert, sondern hatte auch für den künstlischeren Anspruch des Orchesters neue Impulse gebracht und war so, durch die enge Teamarbeit von KP und Marketing, zu viel mehr geworden, als zu Beginn des Prozesses zu erwarten war.

 

Kulturpolitik im Wahlkampf

Die Museen boomen derzeit, viele Orchester retten sich jedoch von Saison zu Saison. Die amerikanische Kulturlandschaft ist dynamisch wie nie zuvor. Grund dafür sind versiegende oder neu sprudelnde Quellen von Privatvermögen. Das Geld aus dem Goldenen Zeitalter der USA, der Industrialisierung, versiegt so langsam an der Ostküste und im Mittleren Westen. Die Orchester in Baltimore und Detroit haben bankrott angemeldet. Die neuen Millionäre sitzen an der Westküste oder an den Ölquellen im Süden. Unvergleichlich sind die Galas des Museum of Contemporary Art in Los Angelos, in den Südstaaten findet ein regelrechter Museumsbau-Boom statt.

Der amerikanische Staat leistet sich für die direkte Kulturförderung im Vergleich zu Deutschland bescheidene $146,3 Millionen. Das ist die jährliche Fördersumme des National Endowment of the Arts (NEA) , der diese an Kulturinstitionen als Projektförderungen weiter verteilt. In den einzelnen Staaten gibt es ebenfalls bescheidene Kulturbudgets. Am Ende erhalten die meisten Kulturinstitutionen keine direkte finanzielle staatliche Förderung.

Entsprechend der kleinen Summen, die zu verteilen sind, gibt es wenig Lobbyarbeit für Kultur in Washington. Americans for the Arts ist eine der wenigen Organisationen, die versuchen, Einfluss zu nehmen. Die Organisation war auch auf dem Parteitag der Republikaner mit Informationsveranstaltungen vertreten. Kurz vorher hatte der republikanische Präsidentschaftskandidat Mitt Romney angekündigt, nicht nur den Etat des NEA streichen zu wollen, sondern auch die Förderung für den National Endowment of the Humanities (Wissenschaft ) und das Bildungsfernsehen (PBS).

Die indirekte Förderung durch Steuerfreiheit von gemeinnützigen Kulturinstitutionen, die vergleichsweise grosse Freiheit bei Einnahmen aus dem Geschäftsbetrieb und die Möglichkeit Spenden von der Steuer abzusetzen, soll  (erst einmal) erhalten bleiben. Doch wie bereits im letzten Wahljahr werden wieder Stimmen laut, die die Gemeinnützigkeit von Kulturorganisationen aufgrund der geringen Teilnahme der Bevölkerung (˂ 10%)  in Frage stellen. Überlebenswichtig für die amerikanischen Kulturinstitutionen sind also nicht die finanzielle staatliche Förderung sondern der Erhalt und Ausbau der steuerlichen und  legalen Rahmenbedingungen.

Von der Vitrine zum Web 2.0. Ein deutsch-amerikanischer Vergleich.

Teil 2

"The challenge is to get curators thinking like technologists and technologists thinking like curators."                                                                               Ben Vershbow, NYPL Labs manager

Amerikanische Kulturinstitutionen haben, wenn es um Digitalisierung geht, mindestens 5 Jahre Vorsprung. Ein Glück für deutsche Kulturinstitutionen, denn wir müssen keine Pionierarbeit mehr leisten. Es gibt viele Best Practice Beispiele aus den USA und ein Blick auf die Arbeit des Brooklyn Museums und MoMA lohnt sich besonders.

Aber was ist es genau, was uns amerikanische Kulturinstitutionen voraus haben? Digitale Sammlungen, digitale Vermittlung und Social Media gibt es doch auch in Deutschland!

Vor kurzem habe ich eine kleine Kritik der Ausstellung "Im Netzwerk der Moderne. Will Grohmann" insbesondere am Beispiel der digitalen Elemente der Ausstellung versucht.

Drei Kritikpunkte führte ich dort an: 1. Mir schien die digitale Komponente ein Nachgedanke bei der Ausstellungsplanung gewesen zu sein (Stichwort Integrierte Digitalisierung). 2. Über die Wissensvermittlung hinaus gab es in dieser Ausstellung kein Angebot, die digitalen Geräte zur reflektierten Interaktion zu nutzen. 3. Digitale Geräte vereinfachen auch den beidseitigen Wissensaustausch zugunsten von Besucher und Institution, der in dieser Ausstellung jedoch nur einseitig von Museum zu Besucher stattfand.

Ein schönes Beispiel, wir der beidseitige Wissenschaustausch zur grossen Bereicherung von Institution und Besucher aussehen kann, möchte ich am Beispiel der New York Public Library (NYPL) aufzeigen. Beim Projekt "What’s on the Menu" half die Öffentlichkeit, 10.000 im Bildformat digitalisierte historische Speisekarten aus der Sammlung der NYPL zu transkribieren. Dadurch wurden Metadaten zusammengetragen, die in einer durchsuchbaren digitalen Datenbank zusammengeführt werden. Dort können Forscher, Köche und Liebhaber Rezepte für bestimmte Zutaten suchen oder die Entwicklung von Alltagsrezepten nachvollziehen. Die Begeisterung der Öffentlichkeit war so groß, dass alle Speisekarten bereits nach drei Monaten transkribiert waren.  

Auch wenn das Interesse am Projekt irgendwann sinkt und die Internetseite archiviert wird, werden die Metadaten für unsere Sammlung erhalten bleiben, erklärt Ben Vershbow, NYPL Labs manager. Wenn die Mitarbiter des NYPL Labs Projekte zum digitalen Engagement von Nutzern planen, stellen sie zwei Fragen: Ist es intern von Bedeutung? Ist es extern von Bedeutung?

Auch kurze Projekte können also sowohl schnell als auch nachhaltig wirken. Hier wurde ein Trend (Amerikas Obsession mit dem ThemaNahrung und Hobbykochkultur) aufgegriffen, um neue Nutzer durch aktive Einbindung für das Angebot der NYPL zu interessieren und durch die Sammlung von Metadaten einen langfristigen Mehrwert für die Bibliothek zu schaffen.

Von der Vitrine zum Web 2.0. Ein deutsch-amerikanischer Vergleich.

Teil 1

Die letzten beiden Wochen habe ich im Rahmen der Dresdner Summer School 2012 mit 23 weiteren Geisteswissenschaftlern verbracht, um unter dem Titel "Von der Vitrine zum Web 2.0" über Digitalisierung am Beispiel von Sammlungen in Museen, Bibliotheken und Archiven in Deutschland zu diskutieren.

Im Vergleich zu den USA, wo ich als Direktorin des Westcott Houses 2007 den Schritt in die Digitalisierung (der Sammlung, von Ausstellungselementen und Social Media) eingeleitet hatte, liegt die Akzeptanz und Verbreitung insbesondere von digitaler Vermittlung in Deutschland deutlich zurück. Dafür scheint es meiner Ansicht nach zwei Gründe zugeben.

Deutschland ist das Land der Dichter und Denker. Auch bei der Dresdner Summer School ging es wesentlich um die philosophische Rechtfertigung des Themas. Walter Benjamins Aufsatz zum "Kunstwerk im Zeitalterseiner technischen Reproduzierbarkeit" von 1935-39 wurde in etwa 90% aller Vorträge angeführt. Darüber hinaus ist die Digitalisierung in Deutschland auch im privaten Bereich weniger fortgeschritten. Beispielsweise nutzen 30% aller Deutschen die Social Media Plattform facebook, in den USA sind es 55% der Bevölkerung. Grund genug, dass deutsche Kulturinstitutionen glauben, mit sozialen Medien nur einen kleinen Teil der Bevölkerung und insbesondere nicht ihr Stammpublikum zu erreichen. 2010 habe ich als Marketing Direktorin des Cincinnati Symphony Orchestra eine Besucherbefragung durchgeführt. Die meistgenutzte Internetseite war facebook. Das galt für alle Altersklassen von 18 – 75 Jahren. Der Ansatz der US-Amerikanischen Kulturwissenshaftler ist deutlich pragmatischer: Ein Grossteil der Bevölkerung nutzt Social Media und digitale Geräte zum Lernen? Dann müssen wir dort auch sein!

Welche Themen und Gedanken uns in den zwei Wochen beschäftigt haben, lässt sich auf dem Blog der Dresdner Summer School 2012 nachlesen.

Ein Blick nach Deutschland

Diese Woche nehme ich an der Dresden Summer School 2012 teil und blogge gemeinsam mit 23 weiteren ausgwählten Geisteswissenschaftlern zum Thema "Von der Vitrine zum Web 2.0 - Museen, Bibliotheken und Archive im digitalen Zeitalter".

http://dss.hypotheses.org/

Schauen Sie mal vorbei. Ich freue mich auf viele Kommentare!

US-Orchester in der Krise 2012

Letzte Woche erreichte die Situation der amerikanischen Orchester einen neuen Tiefpunkt: Die Tarifverhandlungen des Atlanta Symphony Orchesters sind vorerst gescheitert und die Musiker vom Gelände verwiesen. Das Indianapolis Symphony Orchestra sagte die ersten beiden Konzertwochenenden der neuen Saison ab, nachdem die Gespräche mit der Gewerkschaft der Musiker zu keinem Ergebnis führten. Im Kunst-Mekka Minneapolis projizieren das Minnesota Orchestra und das St. Paul Chamber Orchestra Fehlbeträge in Millionenhöhe und harte Verhandlungen mit den Musikern. Das San Antonio Orchestra hat ein Defizit von $1 Million und keinen laufenden Vertrag für die Musiker. Nicht zu vergessen, dass die Sinfonieorchester in Philadelphia und Louisville bereits im letzten Jahr bankrott anmeldeten, in Detroit sechs Monate gestreikt wurde und nicht wenige der 400 Berufsorchester am Rande des Abgrunds wirtschaften. Ein Albtraum für alle Beteiligten!

WQXR, der Klassikradiosender aus New York City, stellte seine Hörern die Frage: „What would help troubled American orchestras?“ 41% wählten die Antwort „Hire managers and boards with better business skills.“

Jesse Rosen, Präsident und Geschäftsführer der League of American Orchestras, kommentierte im Radiointerview, dass die Verantwortung jedoch von Musikern, Management und Vorstand gleichermassen getragen werden muss. Das Umfeld für Orchester hat sich massgeblich gewandelt und Orchester sollten auch den Rat und Manager von ausserhalb der Industrie nicht scheuen. Drew McManus , Orchester Consultant und Autor des Blogs Adaptistration betonte die Wichtigkeit von professionellen Kulturmanagern, die zwischen Musik und Wirtschaft vermitteln. Mit Blick auf die in seinem Blog veröffentlichten Kompensationsberichte von Orchestergeschäftsführern, Musikdirektoren und Orchestermusikern fügte er an, dass neben Orchestermusikern, Management und Administration auch Musikdirektoren und Solisten in die finanzielle Verantwortung gezogen werden müssten, wenn es um Budgetdeckung ginge.

Wie die Aufführungsorte den sich wandelnden Erwartungen der Besucher angepasst werden und sich neue künstlerische Ideen bei Orchestern durchsetzen, muss auch ein Wandel im Management von Orchestern stattfinden. Neue Orchesterkleidung, tweet seats, das Klatschen zwischen den Sätzen – Vieles findet mit der Zeit Akzeptanz wie inzwischen Neue  Musik und Konzerteinführungen, so Jesse Rosen. Was im Kleinen möglich ist, muss sich auch in innovativen Management-Strategien verwirklichen.

Die Experten im Radiointerview waren sich einig, dass allerorts Lösungen zu erwarten seien und keines der o.g. Orchester von der Bildfläche verschwinden würde. Übrigens, das Milwaukee Symphony Orchestra ernannte gerade einen Trompeter aus den eigenen Reihen zum neuen Präsident und Geschäftsführer. Wir Kulturmanager sehen gespannt hin, ob dies die bessere Wahl für das Management eines Orchesters ist.

What to do to earn a top nonprofit salary

 

According to the Chronicle of Philanthropy´s new Nonprofit Executive Compensation Report it is not always the president of an institution who earns top dollars. Reviewing the list of best nonprofit earners three other candidates beat the president´s salaries: experts with specialized knowledge, financial managers and fundraisers. So, if you are looking to make top dollars within a nonprofit organization get expertise in these respective fields!