Die unverbindliche Eintrittspreisempfehlung – Pay What You Want

Das Metropolitan Museum of Art in New York City musste sich gegen zwei Klagen wehren, die behaupteten, dass der erhobene Eintrittspreis von maximal $25 unrechtmäßig sei. Dabei ging es nicht um die Höhe des Eintrittspreises, der sicherlich in der Königsklasse der Eintrittspreise für ein amerikanisches Museum liegt. Vielmehr dürfe laut Anklage gar kein Eintrittspreis erhoben werden, da das Museum 1876 mit staatlicher Hilfe aufgebaut wurde und seitdem mehrere Vereinbarungen getroffen wurden, an bestimmten Tagen Besuchern freien Eintritt zu gewähren. Beide Klagen wurden abgewiesen.

Das Museum kann weiterhin nach Belieben freien Eintritt gewähren und/oder ein Eintrittsgeld verlangen. Der Eintrittspreis von $25 klingt viel, man bedenke aber, dass es sich hierbei um eine Empfehlung handelt. Nachgewiesenermaßen sind bei Marketing-Maßnahmen wie „Pay What You Want“, bei denen der Kunde den Preis für ein Produkt oder eine Dienstleistung selbst bestimmt, Preisempfehlungen von großem Vorteil für den Verkäufer. Ohne Preisempfehlung lassen die Kunden oftmals tatsächlich nur wenige Cent da. Darüber hinaus sind einige Kunden verunsichert, wenn dem Produkt kein monetärer Wert zugeschrieben ist. Einige wenden sich dadurch sogar vom Kauf ab, bei anderen sinkt die Achtung für das Produkt, da es ja fast umsonst ist (Gneezy,Gneezy, Nelson, 2012). Ein großer Vorteil für das Metropolitan Museum of Art und andere Kulturinstitutionen liegt in der Gemeinnützigkeit. Ist die Pay What You Want –Aktion mit einem gemeinnützigen Zweck verbunden, sind die Kunden bereit, deutlich mehr für ein Produkt oder eine Dienstleistung mit Preisempfehlung zu zahlen.

Sponsoring update: Naming Rights

Die sogenannten Naming Rights (Namensrechte), bei denen meist ein Gebäude, aber beispielsweise auch einzelne Ausstellungsräume oder Konzertreihen nach einem Sponsor benannt werden, fallen in die höchste Kategorie der Recognition (Anerkennung) von Sponsoren. In Deutschland kennen wir diese Kategorie vor allem von den großen Sportarenen, die, je nach Laufzeit eines Sponsoringvertrags durch ein großes Unternehmen, regelmäßig den Namen wechseln. In der Kultur in den USA ist diese Art der Anerkennung von Sponsoren aber auch von Spendern deutlich weiter verbreitet als in Deutschland. Ein Fall machte dort vor kurzem Schlagzeilen:

Als Dank an Avery Fisher, der dem New York Philharmonic Orchestra  im Jahr 1973 $10,5 Mio. spendete, wurde der große Saal in New York Citys Lincoln Center for the Performing Arts nach dem Spender benannt. Da das Gebäude, das 1962 eröffnet wurde, nun seit Jahren stark renovierungsbedürftig ist,  kündigte das Orchester im Jahre 2014 eine $500 Mio. Fundraising-Kampagne an, in dessen Rahmen der Große  Konzertsaal nach dem größten Spender oder Sponsoren benannt werden sollte. Gegen eine Umbenennung des Saales hatte sich die Familie von Avery Fisher noch im Jahre 2002 erfolgreich gerichtlich gewehrt. Zu einer Einigung in diesem Fall kam es erst jetzt, nachdem das Lincoln Center zugestimmt hatte, der Familie von Avery Fisher eine Entschädigung von $15 Mio. zu zahlen und den Namen des früheren Spenders auch weiterhin in der Lobby prominent zu platzieren.

Über diesen Deal können wir Aussenstehenden viel diskutieren. Ganz offenbar wurde in diesem Fall zum Zeitpunkt der ursprünglichen Spende versäumt, die Laufzeit der Nutzung der Namensrechte zu vereinbaren. In Fällen wie diesem, bei dem es sich um eine Spende handelte, sind Verträge unüblich. Bei einem Geschäft auf Gegenseitigkeit, dem Sponsoring, hingegen, werden die Leistungen beider Seiten detailliert vertraglich festgehalten.  An diesem Beispiel wird deutlich, wie wichtig die Trennung von Spenden- und Sponsoring-Aktivitäten ist, vor allem aus legalen Gründen, aber auch um die Reputation der Kulturinstitution, den Spendern und den Sponsoren langfristig zu erhalten.

Virtual Volunteering: Kill Time. Make History

Im Netz surfen, spielend ein paar Aufgaben lösen und dabei auch noch Gutes tun? So präsentiert sich  das neue Virtual Volunteering Projekt der New York Public Library. Nach einem ersten überaus erfolgreichen Crowdsourcing Projekt "What´s on the Menu" wurde von der New York Public Library ein neues digitales Projekt mit Hilfe von Online Volunteering gestartet:

 

Mit einer Software wurden in der Bibliothek tausende historische Karten gescannt mit dem Ziel, die Veränderung des New Yorker Stadtraums über die Jahrhunderte nachvollziehbar zu machen.  Für das Projekt wurde die Internetseite "Building Inspector" erstellt, auf der die Öffentlichkeit (Crowd) eingeladen wird, die Scans zu überprüfen und Details in einer Datenbank zu ergänzen. Jeder kann ganz ohne kartographisches Vorwissen kleine Aufgaben lösen und den Mitarbeitern der Bibliothek damit ungezählte Stunden Arbeit abnehmen.

 

Mit dem riesigen Volumen der zu ordnenden und korrigierenden Stadtkarten rechtfertigt die New York Pubic Library die aufwendig gestaltete, interaktive Internetseite. In der Regel sind die Virtual Volunteering Projekte viel kleiner und zur Unterstützung der Mitarbeiter im Tagesbetrieb der Non-Profit Organisationen gestaltet. Gemeinsames Merkmal der Aufgaben, die unter dem Begriff Virtual Volunteering summiert werden, ist, dass sie von den Ehrenamtlichen am eigenen Computer oder Smartphone ausgeführt werden können. Zu den verbreiteten Aufgaben der Virtual Volunteers gehören oftmals Internet bezogene Tätigkeiten wie z.B. das Moderieren von Internetforen oder das Erstellen von Internetseiten. Das Erstellen von Dokumenten für z.B. Projektrecherche, sowie Presseartikel, Übersetzungen und Förderanträge zu schreiben sind als Aufgaben am weitesten verbreitet.

 

Das Erledigen kleinerer Aufgaben wird auch mit dem Begriff Virtual Micro-Volunteering beschrieben. Dazu findet im allgemeinen kein Training der Ehrenamtlichen statt und das ehrenamtliche Engagement ist nach dem Erledigen der Aufgabe abgeschlossen.

 

Das Projekt "Building Inspector", bei der die Virtual Volunteers spielend Aufgaben lösen, ist eine Mischung aus Virtual Volunteering, Crowdsourcing und Gaming und stellt damit eine neue Stufe der Einbeziehung von Freiwilligen dar.

Crowdfunding als Instrument der Marktfoschung

Wenn ich in meinen Kulturmarketing-Vorlesungen vor den Studenten stehe und von dem „Kulturprodukt“ rede, geht ein Aufschrei durch die Runde: Mit diesem Wort dürfe man die hehre Kunst, das Orchesterwerk, die Ausstellung, das Theaterstück, nicht degradieren. Aber auch für die Kultur gilt, dass es einen Markt mit Angebot und Nachfrage gibt. In diesem Zusammenhang sind die Begriffe „Produkt“ oder „Dienstleistung“ als Marketing-Fachbegriff zu verwenden.

Diesen Moment der Provokation nutze ich als Einstieg in die Diskussion darüber, was die Kultur oder das Kulturprodukt von anderen Produkten und Dienstleistungen unterscheidet. Dabei geht es um ideelle Werte aber auch Produktentwicklung, in der sich die Kultur wesentlich von anderen Gütern und Dienstleistungen unterscheidet, die eng an den Bedürfnissen des Konsumenten entwickelt werden. Kultur entsteht um ihrer selbst willen. Auch ein Spielplan wird im Vergleich zu anderen Branchen nur sehr entfernt an den Bedürfnissen der Besucher entwickelt.

Was aber geschieht mit einem Kulturprodukt, wenn es losgelöst von der komfortablen öffentlichen Finanzierung entsteht und wenn es nicht möglichst vielen Besuchern gefallen muss? Gibt es dann genügend Kunden, die sich für z.B. Neue Musik interessieren und die das Projekt unterstützen?

Ein Produkt durch Crowdfunding zu finanzieren, scheint der ultimative Härtetest zu sein, ob das Produkt genügend Interesse generieren kann. Hier wird mit harten Marketing- und Fundraising-Techniken gearbeitet. Es ist die Probe auf´s Exempel, ob die Idee bestehen kann. Interessant scheint auch die Frage, ob die Crowdfunding-Projekte inhaltlich anders ausgerichtet sind oder anders präsentiert werden. So kann Crowdfunding unter Umständen ein geeignetes Mittel sein, neue Ideen am Markt zu testen und es damit als Instrument der Marktforschung zu nutzen.

Mitgliedschaften für eine neue Generation: Was junge Menschen motiviert

Die Millennials (18-32 Jahre) heisst es, kennen keine Verbindlichkeiten: Sie sind zu jung für´s Abo, zu unverbindlich für Mitgliedschaften. Ihnen eilt der Ruf voraus, ausschliesslich auf sich selbst konzentriert zu sein. Das TIME Magazine betitelte sie als die "me me me"- Generation, egozentrisch und, nach eigener Auffassung, zu allem berechtigt.

Doch einem Bericht der Firma Blachbaud zu Folge gehören 60% dieser Generation in den USA zu den Spendern. Und da Mitgliedschaften oftmals die erste langfristige Bindung an eine gemeinnützige Organisation sind und häufig die Grundlage sind, auf der auch eine Spender-Beziehung aufgebaut werden kann, ist es wichtig, die Motivation der jungen Generation zu kennen.

Die Vorteile traditioneller Mitgliedschaften bestehen meist aus freiem Eintritt, Markenartikeln als Geschenk, kostenlosem Parken, Namensnennungen und Einladungen zu Sonderveranstaltungen. Diese extrinsischen Vorteile spielen interessanterweise bei den Millenials keine große Rolle. Vielmehr wird die junge Generation durch intrinsische Vorteile oder Belohnungen motiviert. Millennials wollen die Welt wirklich zu einem besseren Ort machen. Missions-orientierte Kommunikation hilft in diesem Zusammenhang, die dahingehenden Bemühungen der Non-Profits zu verdeutlichen. Solange die herkömmlichen Mitgliedschaften für die älteren Generationen (Generation X, Baby Boomers und Matures) funktionieren, sollten diese den entsprechenden Zielgruppen aber unbedingt weiter angeboten werden. Nur für die jüngere Generation müssen dann andere Angebote entwickelt und kommuniziert werden. Einstiegsmöglichkeit für langfristige Bindungen ist auch das Ehrenamt, an dem die Generation Y sehr interessiert ist. Allerdings suchen die jungen Leute nach anderen Aufgaben als die Generationen vor ihnen. Sie sind weniger an Arbeit in Gremien interessiert als vielmehr daran, an der Seite der Angestellten zu arbeiten, Analysen anzufertigen und Empfehlungen auszusprechen, Aufgaben also, die sofortige Wirkung zeigen.

Die Millennials sind nicht nur schon heute Kunden (Besucher, Mitglieder und Spender), sie sind zahlenmäßig auch die größte Generation in der Geschichte der Menschheit.

Top-Vergütung bei US-Orchestern

Sie ist wieder da: Die jährliche Auflistung was Konzertmeister, Musikdirektoren (Dirigenten) und Geschäftsführer bei den 60 größten US-Orchestern verdient haben. Drew McManus hat sich die Mühe gemacht, die Steuererklärungen der Orchester des Geschäftsjahres 2011/2012 durchzugehen (diese Information der gemeinnützigen Orchester ist öffentlich einsehbar) und die Ergebnisse auf seinem Blog Adaptistration veröffentlicht. Demnach verdient ein Geschäftsführer im Durchschnitt $265.000, ein Musikdirektor $517.000 und ein Konzertmeister $219.000. Kurz gesagt, die Summen sind aus europäischer Perspektive unfassbar groß!

Bei einem Durchschnittsbudget von $20.000.000 sind es 5% des Gesamtbudget, die für die Vergütung dieser drei Positionen veranschlagt werden. Aber halt, nicht zu schnell urteilen! Auch die Orchestermusiker verdienen im Vergleich zu Ihren europäischen Kollegen sehr viel Geld. Legendär ist auch der Verdienst einiger anderer Mitarbeiter im Orchesterbetrieb, die gewerkschaftlich organisiert sind, wie z.B. die Orchesterwarte.

Erstaunlich an diesen Vergütungen ist auch, dass sie seit Jahren kontinuierlich gestiegen sind. Dies geschieht vor dem Hintergrund einer großen Finanz- und Sinnkrise der US-Orchester, von der auch auf diesem Blog oft berichtet wurde. Aber die Orchester finanzieren sich zum größten Teil durch Spenden und werden mit Ausnahme der Steuerbefreiung vom Staat minimal unterstützt.

Über hundert Jahre hat sich in den USA ein Finanzierungssystem für die Orchester etabliert, das im wesentlichen auf privater Unterstützung basiert. Zwar meldeten sich in den letzten Jahren einige Philantropen zu Wort, die wie Bill Gates die mäzenatische Unterstützung der elitären Hochkultur verurteilen, dennoch haben private Spender die Orchester einigermaßen sicher durch die Finanzkrise getragen. Und nachdem die im Nachklang des Börsencrashs von 2008 akute finanzielle Krise für die meisten Orchester ausgestanden ist, gibt es derzeit keine Anzeichen, dass sich das Lohnniveau der Orchestermusiker und Mitarbeiter in der Führungsriege in absehbarer Zeit deutlich verändern wird.

Gegenwart und Zukunft von Crowd-Projekten im US-Kulturmanagement

Crowdsourcing, crowdfunding, virtual volunteering, gaming – nachdem die großen amerikanischen Kulturinstitutionen Pionierarbeit geleistet haben, ziehen inzwischen viele mittlere und kleine Institutionen mit interessanten Projekten nach. Die Crowd-Projekte scheinen im Jahr 2014 fester Bestandteil des PR-, Marketing- und Fundraising-Massnahmen-Katalogs von Kulturbetrieben geworden zu sein.

 

Das aktuell interessanteste Crowd-Projekt kommt wieder einmal von der New York Public Library (NYPL). Nachdem das Crowdsourcing-Projekt "What´s on the Menu“, bei der die digitale Öffentlichkeit (Crowd) bei der Transkription von historischen Speisekarten mithelfen konnte, die Massen zur Teilnahme mobilisierte und sensationell schnell abgeschlossen werden konnte, folgt das neue Projekt "Building Inspector"." Kill Time. Make History" (Zeit totschlagen. Geschichte schreiben) lautet der Untertitel: Spielend Augaben lösen und dabei Gutes tun. Tausende historische Karten wurden von der NYPL  digitalisert und können nun im im Netz von der Crowd, die hier zu virtuellen Ehrenamtlichen wird, korrigiert werden.  Zukunftsweisend ist dieses Projekt durch die Verbindung verschiedener digitaler Massnahmen wie Crowdsourcing, Virtual Volunteering und Gaming und dem spielerischen Charakter. Die "Spieler" können ganz ohne professionelles Vorwissen Grundrisse überprüfen und korrigieren, Adressen eingeben oder Farben kategorisieren. Sie können ihren Spielstand verfolgen und sich mit anderen Spielern messen.

 

Schauen Sie mal vorbei! Das Projekt ist für uns Kulturmanager inhaltlich, aber auch vom Aufbau und Interaktionspotential interessant. Lassen Sie sich auf ein kurzes Spielchen ein. Dann haben Sie heute als virtueller Ehrenamtlicher spielend Ihre gute Tat vollbracht.

 

buildinginspector.nypl.org

Museumstrends 2014

Das dominierende Thema des Jahres 2013 im Museumsmanagement war Technologie und die Fragestellung, wie die neuesten Geräte und Anwendungen sinnvoll in den Museumsbesuch integriert werden können. Dieses Thema scheint sich auch im Jahr 2014 fortzusetzen. Elizabeth Merritt vom Center for the Future of Museums identifizierte folgende aktuelle Trends, die ich hier kurz kommentiere:

Synästhesie
Dabei handelt es sich sowohl um Technologien, die das Erfassen und Teilen der fünf Sinne ermöglichen, als auch um die Integration von multisensorischen Elementen in das traditionelle Museumserlebnis.

Big Data
Das Sammeln und Auswerten von digitalen Kundendaten wird nicht nur im Marketing genutzt. Es kann auch ein Steuerungsinstrument sein, den Betrieb sowie Wirkung und Nutzen des Museums zu optimieren.

Privatsphäre
Gleichzeitig findet eine für die USA neue Sensibilisierung im Umgang mit Daten statt. Erst kürzlich wurde ein $100 Mio. Projekt (inBloom) eingestellt, weil das Speichern von Schülerdaten nicht mehr auf die Unterstützung der Eltern traf.
Sharing Economy

Sharing Econcomy
Carsharing ist auch in Deutschland ganz groß. In den USA hat sich der Trend des kollaborativen Verbrauchs von Ressourcen auch auf andere Industrien wie das Mieten von Privatunterkünften oder Dogsitting ausgeweitet. Ob dieser Wirtschaftstrend auch für Museen eine Rolle spielt, wird sich im Laufe des Jahres zeigen.

Roboter
Roboter als Konservatoren, Schülerausflug-Begleiter oder Dolmetscher:  das alles gibt es schon in amerikanischen Museen. Dieser Trend bleibt bestehen, denn regelmäßig gibt es Berichte über den innovativen Einsatz weiterer Roboter im Museum.

For Profit For Good
Ein neue Generation junger Unternehmer verbindet Geschäft mit Gemeinnützigkeit. Der Trend ist noch nicht im Museumsbereich angekommen, aber ein For Profit Museumsbetrieb, der wie herkömmliche Museen gemeinnützige Ziele verfolgt, könnte wegweisend sein.

Abgesang auf die klassische Musik

„Brünnhilde has packed her bags and moved to Boca Raton.”

In regelmäßigen Abständen wird in den amerikanischen Medien der endgültige Tod der klassischen Musik vorher gesagt. Diesmal war es das Slate Magazine, das eine kommentierte Datensammlung des rückläufigen klassischen Musikmarktes veröffentlichte:  „Requiem. Classical music in America is dead.“Das empörte Echo der Kulturschaffenden auf eine solchen Artikel ist jedes mal groß. Ausserhalb der Branche wird die Diskussion jedoch kaum wahrgenommen.

Zusammengefasst sind die uns Kulturmanagern bekannten Argumente aufgeführt: Operninszenierungen werden immer teurer, das Publikum ist alt und weiß (Amerika ist jung und bunt), Rückgang der Kulturerziehung, fortschreitende Technologisierung, das Problem der Konzertrituale usw. Wir haben es schon oft gehört. Die CD Verkäufe klassischer Musik haben sich nicht erholt, das auf Spenden basierende Geschäftsmodell der Orchester läuft nicht mehr, klassische Radiostationen gehen pleite, es gibt immer weniger Musikkritiker. Das Umfeld für einen florierenden (klassischen) Musikmarkt bricht weg.

Unter den vielen Reaktionen, die zu diesem Artikel geschrieben wurden und die alle eine Widerlegung der Fakten versuchen, welche sich ebenfalls von Mal zu Mal wiederholt, waren diesmal zwei  Reaktionen, die herausstanden:

Der New Yorker veröffentlichte als Antwort unter dem Titel „The Fat Lady Is Still Singing“ eine Zeitleiste, die beginnend im Jahr 1324 über die Jahrhunderte die Todesstöße der klassischen Musik auflistet. Mal sind Monteverdi oder Debussy, die neuen Instrumente wie die Violine oder das Klavier, neue Notationen, neue Technologien (Grammophone, CD, YouTube) und immer wieder das fehlende Geld am Untergang der klassischen Musik Schuld. Kaum zu glauben, dass es sie trotzdem noch gibt, die wieder und wieder totgesagte klassische Musik!

Die League of American Orchestras widmete dem Thema als Antwort auf den Slate Artikel eine gesamte Internetseite,  die die Frage „http://www.isclassicalmusicdead.com/“ ein für alle Mal beantworten soll. Dies ist mit Sicherheit die humorvollste Reaktion auf die besagte Krise. Schauen Sie mal rein!

Altruismus im digitalen Zeitalter

Der Spendenmarathon zum Jahresende liegt gerade hinter uns, aber mental bereiten sich die Fundraiser bereits auf die nächste Saison vor. Dabei spielt das Internet eine immer wichtigere Rolle. In Deutschland und den USA ist seit Jahren zu beobachten, dass die Transaktionen über das Internet stetig steigen. Das gilt für den kommerziellen Verkehr, aber auch für Internet-Spenden. Am sogenannten Cyber Monday wurden in der US-Weihnachtssaison 2013 neue Verkaufsrekorde aufgestellt. Auf Cyber Monday folgt Giving Tuesday und eine zunehmend größere Zahl Menschen nutzt diesen Tag auch für Spenden über das Internet.

Das Internet ermöglicht neue Wege für Altruismus, den Digitalen Altruismus, also jenen Altruismus, der durch digitale Techniken unterstützt wird. Dabei kann es sich um Spenden aber auch den Aufbau von Internetseiten für Nonprofits  oder Plattformen für gemeinschaftliche (Public-Private-Partnership) Projekte handeln.

Nicht jeder muss seine Spenden-Plattform im Internet selber programmieren. Die Causes Applikation von Facebook ist ein einfaches Vehikel für gemeinnützige Organisationen, ein Profil einzurichten, sich mit Spendern zu vernetzen und Spenden zu sammeln. Eine weiteres Beispiel einer Social App, die auf dem Prinzip des Altruismus basiert, ist die App Impossible. Hier kann man Wünsche posten und erfüllen. Und anstatt dem "Like" (Gefällt Mir) Button gibt es dort den "Thank You“ Button.

Es wird viel über die negativen Erscheinungen wie Netz-Mobbing und Netz-Kriminalität geschrieben. Digitaler Altruismus ist eine der positiven Entwicklungen im Internet, an der es sich lohnt institutionell und privat, teilzunehmen.

Ethische Grundsätze für unbezahlte Praktika

Ähnlich wie in Deutschland leben auch in den USA ganze Branchen wie Medien, Kultur und Film maßgeblich von der Mitarbeit unbezahlter Praktikanten. Die Diskussion um einen Mindestlohn auch für Praktikanten gibt es in den USA nicht. Doch ist auch dort der Begriff "Generation Praktikum“ (Internship Generation) ein stehender Begriff.

Es waren goldene Zeiten, als ich Anfang der 2000er im Rahmen meines Praktikums am Art Institute of Chicago Kost und Logis gestellt bekam. Mein Praktikum in Dresden wurde durch ein Stipendium bezahlt und aus dem einzigen unbezahlten Praktikum, das ich jemals machte, ergab sich eine Festanstellung. Ganz anders verhielt es sich bei den Praktikanten, die ich dann im Laufe meiner beruflichen Laufbahn selber betreute: Bezahlt wurde nirgendwo, selten gab es Jobbeschreibungen oder Feedback für Praktikanten und der freie Besuch von Konzerten musste als Belohnung ausreichen. Die Jobbeschreibung, Teilnahme an den Meetings meines Teams, wöchentliches Feedback und das Abschlussgespräch wurden feste Bestandteile meines Praktikumsprogramms. Für Praktikanten, die über einen längeren Zeitraum mitarbeiteten, habe ich Gespräche mit Führungskräften der anderen Abteilungen eingerichtet, um ein Verständnis für die gesamte Organisation zu vermitteln. Das ist insbesondere für angehende Kulturmanager interessant, die für die Mitarbeit in künstlerischen als auch kaufmännischen Abteilungen ausgebildet werden.

Michelle Millar Fisher, ehemals Manager Internship Program des Guggenheim Museums, hat ein Praktikumsprogramm für die vielen Praktikanten erarbeitet, die jährlich unbezahlte Jobs am Guggenheim Museum ableisten. Dazu gehören das systematische bereitstellen von Netzwerken, wöchentliche Seminare und Führungskräfte, die sich als Mentoren der Praktikanten verstehen. Aus ihren Erfahrungen im Museumsbetrieb und jetzt als Dozentin an der Universität hat Michelle drei Grundsätze entwickelt, die sie als Museum Internship Ethics Charter vorschlägt:

1.       Praktikanten sollen mit einem Stipendium bezahlt werden.

2.       Zu Beginn des Praktikums müssen schriftliche Erwartungen an den Praktikanten ausgehändigt werden.

3.       Das Praktikum wird durch ein persönliches Feedback vom Praktikumsleiter beendet.

Es wäre wünschenswert, dass sich die Kulturbranche diesseits und jenseits des Atlantiks auf diese Minimalanforderungen für Praktikumsgeber einlässt. Verhältnismäßig geringe Kosten und Zeitaufwand zahlen sich als Investition in motivierte Praktikanten und künftige Arbeitnehmer schnell aus.

Kultur als Wirtschaftsfaktor

Die Bedeutung von Kultur als Freizeitaktivität und Wirtschaftsfaktor nimmt in den USA kontinuierlich ab. Durch den 2013 Survey of Public Participation in theArts stellte der National Endowment of the Arts wieder einmal  fest, dass gerade die Teilnahme in den traditionellen Kultursparten (Oper, Orchester, Ballett, Theater und Museum) seit den 90er Jahren weiterhin dramatisch rückläufig ist. Insbesondere junge Leute bleiben Kulturveranstaltungen fern und füllen die Sitze der aussterbenden Gruppe der Abonnenten nicht wieder auf. Immigranten pflegen der Umfrage nach ihr eigenes Kulturgut. Lediglich dort sowie im Bereich Jazz, der im wesentlichen von Afro-Amerikanern besucht wird, lassen sich stabile Besucherzahlen ablesen.

Eine weitere Perspektive, die Lage der Kultur zu bewerten, ist auf ihre Wirtschaftskraft zu blicken. Nach einer gerade vorgestellten Analyse des National Endowment of the Arts, stellte die Kultur in den USA im Jahr 2011 mit $504 Millliarden 3,2% des US-Bruttosozialproduktes. Diese Zahl klingt riesig. Trotzdem ist der Beitrag der Kultur am gesamten Buttosozialprodukt seit 2004 um 0,5 Prozentpunkte gefallen. Und dabei ist der Kulturbegriff für die Bewertung sehr weit gefasst. Teile der Werbe-,  Film- und Videoindustrie sowie Radio, Fernsehen und Print-Medien gehören dazu. An sechster Stelle folgen die darstellenden Künste und unabhängige Künstler.

Das kreative Potential der wachsenden Nation und ihr Interesse an Kreativität sinkt mit Sicherheit nicht. Es manifestiert sich aber offenbar ausserhalb des etablierten Kultursektors. Das wiederum ruft die Kulturkritiker auch aus der Politik auf den Plan. Die Ergebnisse der Erhebungen gefährden den privilegierten Steuerstatus der Kulturorganisationen einmal mehr. Die Kulturerziehung steht schon seit der vor einigen Jahren eingeführten STEM (Science, Technology, Engineering and Math) Bildungsinitiative hinten an.

Neue Perspektiven für unternehmerisches Engagement

In der Regel wird der Erfolg unternehmerischen Engagements an der Größe der Projekte gemessen, die ermöglicht  werden oder an der Anzahl der Menschen, die erreicht werden. Aber kann Philanthropie von Unternehmen auch helfen, Geschäftsrisiken zu senken, neue Märkte zu öffnen, Mitarbeiter einzubinden, Marken aufzubauen, Kosten zu reduzieren; kann Philanthropie dem technologischen Fortschritt dienen und ein Wettbewerbsvorteil sein? Falls die Antwort auf diese Fragen positiv ist, könnte das zu ganz neuen Dimensionen im unternehmerischen Engagement führen.
Doug Conant, ehemaliger CEO der Campbell Soup Company und Vorstand des Committee Encouraging Corporate Philanthropy, plädiert für Philanthropie als eine unternehmerische Wachstumsstrategie. Philanthropische Investitionen werden Inkubatoren für vielversprechende Ideen und können genutzt werden, um über die Allgemeinheit und das Unternehmen zu lernen. Wie im Bereich Research&Development ermöglicht das unternehmerische Engagement wohl überlegte Investitionen in Bereiche, in denen der Profit zunächst spekulativ eingestuft wird.
Grundsätzlich sollten Unternehmer alle Maßnahmen ihres Corporate Social Responsibility Portfolios anwenden, um einen wirtschaftlichen Mehrwert zu schaffen und damit relevante gesellschaftliche Themen zu adressieren, so Conant. Strategisch kann Philanthropie Teil einer Konjunkturerholung des Unternehmens und der Gemeinden werden, in die investiert wird.

Kulturinstitutionen eröffnen sich neue Formen der Zusammenarbeit, wenn sie sich als Partner von Unternehmen verstehen, die Unternehmensziele kennen und sie die Gesellschafts- als auch Profitorientierung von Unternehmen nachvollziehen können,. Wer mitdenkt und selbständig Argumente findet, die den unternehmerischen Gedanken aufnehmen, ist im Vorteil.  So können Sie beispielsweise anbieten, neue Verkaufsstrategien oder Software zu testen, neue Technologien projektweise im Ausstellungsbetrieb oder Foyer zu erproben, oder auch Projektarbeit als Personalentwicklungsmaßnahme für Unternehmen durchzuführen.

Unternehmen, die in die Gesellschaft investieren erreichen nachgewiesenermaßen höhere Loyalität und Markenwahrnehmung und damit größeren Profit. Umgekehrt wird sich die Partnerschaft von Kulturinstitutionen mit Unternehmen im Sinne von Sponsorentreue und Wahrnehmung gleichermaßen positiv auswirken.