Chancen auf dem Weltmarkt

Autorin SOR, Erschienen im Newsletter "Kultur - Management - Politik", Raabe Verlag, März 2011

Weltweit bereiten sich Konzerne auf die Eroberung der rasant anwachsenden Mittelschicht in den sogenannten BRIC-Ländern (Brasilien, Russland, Indien und China) vor. Die neuen Märkte werden für viele Marken überlebenswichtig sein. Wer jetzt schon dort ist, hat ganz klar einen Wettbewerbsvorsprung.
Die neue Mittelklasse demonstriert Ihren lifestyle gerne mit westlichen Marken. Ganz vorn dabei ist Deutscher Maschinenbau – und westliche Kultur. Einige amerikanische Kulturmarken, wie die Metropolitan Opera und die Los Angeles Philharmoniker, haben den Schritt mit live Übertragungen in Kinosäle gewagt, LA Phil Live in Canada und den USA, Met Live in HD sogar auf andere Kontinente. Die via Internet zugängliche Digital Concert Hall der Berliner Philharmoniker hat die größte Reichweite.
Aber natürlich kann nicht jeder das weltbeste Orchester, die beste Sammlung oder das populärste Haus sein, das international in aller Munde ist. Der Schritt in den Kinosaal und zur Digital Concert Hall ist für die Kulturmarken kostspielig und diese Projekte schreiben noch keine schwarzen Zahlen. Trotzdem gibt es für Kulturinstitutionen viele Chancen und viele Kunden auf dem Weltmarkt.
Neben dem Kulturprodukt ist auch das Image von besonderer Bedeutung. Wofür steht die Marke und wie unterscheidet sie sich von anderen? Was ist das Alleinstellungsmerkmal der
Institution, das sich digital verbreiten lässt? Sind es die ausgezeichneten Beethoven Aufnahmen (=> Google AdWords Kampagne in Asien), die Alten Meister (=> interaktive Galerie auf der Internetseite), die pädagogischen Programme (=> kostenlos zur Verfügung stellen auf iTunesU)? Die etablierten Plattformen (Internetseite, Blog, Facebook, YouTube, Twitter) eignen sich bestens zur Verbreitung von Inhalten. Nicht jeder muss eine „App“ entwerfen oder einen Distributionskanal aufmachen. Aber jeder muss in der globalisierten, digitalisierten Welt Präsenz zeigen!

Digitale Nutzerprofile

Digitale Medien volle Kraft voraus! Ganz klar, Social Media sollten ganz selbstverständlich Teil Ihres Marketing-Mix sein. Aber bevor Sie loslegen, eine kleine Frage: Kennen Sie eigentlich das digitale Nutzerprofil Ihrer Besucher?

Forrester Research hat dazu eine internationale Studie erstellt. Hier sind die Ergebnisse für Internet-Nutzer in den USA:

- Kreative (24%) erstellen und veröffentlichen Informationen.
- Kritiker (37%) bewerten und rezensieren Inhalte.
- Sammler (21%) taggen und organisieren z.B. von links und Gruppen.
- Mitmacher(51%) sind Mitglied in sozialen Netzwerken.
- Beobachter (73%) lesen Blogs, gucken Videos.
- Inaktive (18%) nutzen das Internet nicht.

Die grosse Mehrheit der Nutzer sind sogenannte passive Nutzer. Sie sind Mitglieder in digitalen, sozialen Netzwerken und Beobachter, die Ihre Posts lesen und Videos gucken, aber nicht kommentieren.

Hier sollte Ihre Strategie ansetzen. Entwickeln Sie Maβnahmen, um diese Nutzer zur aktiven Teilnahme zu motivieren. Versuchen Sie immer, den Nutzer auf die nächste Ebene führen. Erster Schritt: Jemand besucht Ihre Internet-Seite. Zweiter Schritt: Laden Sie den Nutzer ein, Fan Ihrer Facebook-Seite zu werden. Dritter Schritt: Machen Sie Einträge, die zur Reaktion (likes, tags und Kommentare) einladen. Vierter Schritt: Fördern Sie Diskussionen, bei denen nicht Ihre Organisation, sondern ein Fan den ersten Eintrag macht und somit das Thema bestimmt.

Wie könnte so eine Strategie für andere Social Media aussehen?

Warum ist das alles wichtig? Social Media bieten die Möglichkeit, mit Besuchern über die Ausstellungsräume oder den Saal hinaus in Kontakt zu bleiben. Mehr Kontakt führt zu mehr Teilnahme führt zu größerer Loyalität!

Übrigens, Forrester Research stellt das Tool zur Evaluierung Ihrer digitalen Nutzer kostenlos auf der Internet-Seite zur Verfügung http://www.forrester.com/empowered/tool_consumer.html. Hier können Sie nach Land, Alter und Geschlecht sortieren. Geben Sie mal die Daten des durchschnittlichen Deutschen Kulturnutzers ein: 55+ und weiblich. Das Ergebnis ist ein echter Aha-Moment!

Neues fuer den Museumsshop?

Vor wenigen Tagen hat der US-Spielzeug Hersteller Mattel eine Serie neuer Barbie-Puppen auf dem Markt gebracht, diesmal von den grossen Meistern der Kunstgeschichte Da Vinci, Van Gogh und Klimt inspiriert.
Eine Kuratorin der Neuen Galerie in New York, in der das der Barbie-Puppe als Vorbild dienende Gemaelde der Adele Bloch-Bauer I ausgestellt ist, versicherte mir beim naechtlichen Twitter-Chat, dass man mit der Frisur nicht so gluecklich sei, aber die Klimt-Barbie gut faende, da "eine neue Generation deswegen von Klimt hoeren werde." In das Sortiment des Museumsshops der Neuen Galerie wurde die Klimt-Barbie nicht aufgenommen.

Was sagen Sie dazu? Ist die Kunst-Barbie eine gute oder schlechte Idee? Und wuerden Sie die Puppe in Ihrem Museumsshop verkaufen? Geben Sie Ihre Simme (siehe rechts) dazu ab!

Kleiner shout-out fuer die Neue Galerie: Seit der Eroeffnung 2001 ist die Neue Galerie fester Kultur-Stop auf meinen New York reisen. Die Galerie laesst sich super in 1-2 Stunde abschreiten und das Cafe Sabarsky bietet Wiener Leckerbissen fuer meinen Heimweh-geplagten Magen. Und ich muss sagen, dass ich ganz beeindruckt von Janis Staggs, Associate Curator of Neue Galerie bin, die sich Zeit nahm, meine mitternaechtlichen tweets zum Thema Klimt-Barbie zu beantworten. Sie koennen Ihr auf Twitter folgen @Curator_NGNY.

Flash Mobs

Die Flash Mob Epidemie der letzten Jahre wurde in dieser AT&T Werbung fuer den amerikanischen Markt humorvoll aufgegriffen:

http://www.youtube.com/watch?v=bd8ppk0UCx8

Amerikanische Kulturinstitutionen ueberrollten die USA 2009 und 2010 mit einer Vielzahl von Flash Mobs, um auf lokale Kulturangebote aufmerksam zu machen. Die Mall (Einkaufszentrum) war der beliebsteste Veranstaltungsort, gefolgt von Town Squares, Supermaerkten, Flughafen-Terminals und eben Bahnstationen. Flash Mobs sind kurzlebige PR Gags. Zuschauer fuer eine kostenlose, dreiminuetige Auffuehrung zu begeistern ist eine Sache. Von einem erfolgreichen Versuch, dieselben Leute nach dem Flash Mob Erlebnis fuer eine bezahlte, zweistuendige Auffuehrung im Konzert- oder Theatersaal zu begeistern, habe ich bisher nichts gehoert.

League of American Orchestras, Eroeffnungsveranstaltung, 2011 Konferenz

Es geht den amerikanischen Orchestern schlecht, ganz schlecht. Aber im Gegensatz zu den Deutschen, die gerne problemorientiert diskutieren, werden negative Trends unter US-Orchestermanagern kaum ausgetauscht. Vor wenigen Tagen trat dann Jesse Rosen, Praesident der League of American Orchestras, Berufsverband der amerikanischen Orchester, anlaesslich der jaehrlich Konferenz ans Mikrofon und benannte die Probleme oeffentlich:

1. Sinkende Einnahmen bei steigenden Kosten
2. Spendenmuedigkeit
3. Qualitativ hochwertige Konzerte allein reichen nicht aus, um Orchester am Ueberleben zu halten
4. Musiker, Dirigenten und Verwaltung kommen zu langsam dem Publikumsbeduerfniss nach innovativen Konzerterlebnissen nach.
5. Waehrend die Bevoelkerung stetig bunter wird, sind 98% der Mitarbeiter und des Publikums weiss (Europaeischer Herkunft).

Die Anerkennung des Problems ist bekanntlich der erste Schritt zur Innovation, weshalb Jesse Rosen dann 3 Loesungsansaetze vortrug, die in diesem Video erlaeutert werden: http://www.youtube.com/watch?v=LQpOa2HrYFU&feature=player_embedded#at=462

US-Orchester in der Krise

Autorin SOR, Erschienen im Newsletter "Kultur - Management - Politik", Raabe Verlag, März 2011

Dieser Tage geht für die amerikanischen Orchester eine Saison zu Ende, die von negativen Schlagzeilen geprägt war. Mit der Finanzkrise begann auch die Krise für Orchester, die die Orchester von Louisville und Honolulu nicht überlebten und die andere Orchester in den Streik führte.
Am Beispiel vom Detroit Symphony Orchestra (DSO) entfachten sich Diskussionen, die stellvertretend für die Industrie geführt wurden. Die grossen Orchester, wie etwa Detroit, finanzieren sich zu 70% aus Spenden von Privatpersonen, Stiftungen, Unternehmen und den Erträgen aus Stiftungskapital und zu etwa 30% aus Einnahmen aus dem Geschäftsbetrieb. Als der Finanzmarkt zusammenbrach, konnten die Orchester weiterhin auf Spenden des loyalen Publikums zählen, aber die Zinsen des angelegten Stiftungskapitals brachen weg, in Detroit sank der Wert des Stiftungskapitals auf ein Viertel des ursprünglichen Wertes. Was also tun?
Im Durchschnitt sind 50% der Fixkosten eines Orchesters Gehalts- und Nebenkosten für die Musiker, etwa $15 Mio. im Falle des DSO. Die Tarifrunde zum Anfang der Saison eröffnete das Management mit der Forderung, das Basisgehalt der Musiker von $104.000 auf knapp über $80.000 zu senken. Damit einher kam eine Umdefinierung der Leistungen: mehr pädagogische Programme, mehr Kammermusik, mehr „community outreach“ ausserhalb des Konzertsaals. Bis Mitte April streikte das Orchester.
Die Bedenken der Musiker waren groβ. In der anvisierten Gehaltsklasse würden das DSO nicht mehr zu den Top Ten der Sinfonieorchester gehören. Das Orchester würde seinen Status als Musik Destination verlieren, auf Regionalniveau absinken und zum Sprungbrett für die verbleibenden grossen Orchester degradiert werden. „Das ist wahr“, lautete die Antwort der Kritiker. „Aber wieviel Orchester kann sich eine Stadt wie Detroit noch leisten? Präsident Obama hat die Löhne in der Automobilbranche erfolgreich nach unten verhandelt; glücklich, wer in Detroit überhaupt noch einen Job hat. Verstehen die Musiker, was es heisst, ein Orchester im 21. Jahrhundert zu führen?“
Nach den wirtschaftlichen und demographischen Veränderungen in Detroit, ist das Orchester in seiner bestehenden Form überhaupt noch relevant für die Stadt? Und ist die Forderung, die Gehälter der Musiker zu kürzen, nur Schönheitskorrektur für ein Finanzmodell, das langfristig nicht nachhaltig ist? Was sind die Alternativen?
Wie können sich die Orchester als Unternehmen auf dem Markt behaupten? Einige Chancen bietet sicherlich die digitale Distribution im Internet, welches über den Konzertsaal hinaus auch Raum für Interaktivität stellt. Die Metropolitan Opera und das Los Angeles Philharmonic Orchestra senden regelmäβig livecasts in die amerikanischen Kinosäle. An kreativen Ideen, das Produkt weiter zu entwickeln, mangelt es vielerorts nicht. Wie Orchester damit Gewinn machen können, muβ baldmöglichst herausgefunden werden.
Weitere Orchester werden in dieser Phase aus dem Betrieb gehen. Das Orchester in Philadelphia, ein weiteres Top Ten Orchester, das keinen anderen Ausweg als die Bankrotterklärung sah, hat nach Meinung der Kritiker vernachlässigt, sich grundlegende Fragen zu stellen, um sich Loyalität und langfristige Unterstützung zu sichern. Wie engagiert sich das Orchester in der Stadt, ist es ein Partner im öffentlichen Leben und welchen Beitrag leistet das Orchester für die Gemeinschaft? Wurden die Orchester früher an Ihrer Qualität gemessen, ist die primäre Frage im 21. Jahrhundert, welche Relevanz ein Orchester im Alltag der Menschen hat.

Der unternehmerische Kulturbetrieb

Autorin SOR, Erschienen im Newsletter "Kultur - Management - Politik", Raabe Verlag, März 2011

Die Mehrzahl der Kulturinstitutionen in den USA werden als privatwirtschaftliche Unternehmen (charitable corporations, Non-profit Organisationen) unter dem geltenden Gesellschaftsrecht der jeweiligen Bundesstaaten gegründet. Der Begriff Non-profit bezieht sich auf einen Geschäftsbetrieb, in dem die Eigentümer per Gesetz nicht an den Gewinnen beteiligt werden. Non-profit ist nicht gleichbedeutend mit der Absicht, keinen Gewinn zu erzielen. Im Gegenteil, den unternehmerischen Aktivitäten von gemeinnützigen Institutionen sind kaum Grenzen gesetzt. Im Unterschied zu For-profit Unternehmen können die Gewinne nur nicht an die Gesellschafter, sondern ausschliesslich zur Ausführung des gemeinnützigen Zwecks verwendet werden. Die Liste der kommerziellen Aktivitäten von US-Kulturorganisationen ist lang: Museumsshops, Cafés, Restaurants, Reisen, Versicherungen, Vermietung, Verkauf von gebrauchten Autos, Bingo und Auktionen sind nur einige Beispiele. Während in Deutschland der Staat das beisteuert, was Kartenverkauf, Spenden und Sponsoring nicht abdecken können, sichern kommerzielle Aktivitäten oftmals das Überleben von US-Kulturorganisationen. Zum Vergleich: In den letzten 20 Jahren ist die staatliche Foerderung z.B. von Museen im Durchschnitt von 40% auf 20% des Gesamtbudgets gesunken. Die wichtigste staatliche Unterstützung für US-Kulturorganisationen ist die Befreiung von der Einkommens- und Grundstückssteuer. Non-profit ist ein Steuerstatus, kein Geschäftsmodell. Es ist Kulturorganisationen möglich, For-profit Unternehmen unter der Non-profit Dachorganisation zu gründen. Dort werden kommerzielle Tätigkeiten durchgeführt, die nicht dem gemeinnützigen Zweck entsprechen. Die Erträge daraus, sind nicht steuerbefreit und müssen für den Non-profit Zweck verwendet werden. Die Gemeinnützigkeit einer Organisation gerät erst dann in Gefahr, wenn mehr als 50% der Erträge aus For-profit Geschäften stammen. Interessanterweise stellt kaum einer in den USA den Steuerstatus von Kulturorganisationen aufgrund deren wachsenden kommerziellen Tätigkeiten in Frage. Eine Diskussion ergab sich im letzten Wahljahr, als in einigen Staaten Besucherzahlen diskutiert wurden. Im Durschnitt nehmen nur 6% der Bevölkerung an live Sinfoniekonzerten teil, Tendenz sinkend. Rechtfertigt das den Status der Gemeinnützigkeit und die damit einhergehenden Steuerbefreiungen für Orchester?

Bilderwette beim Super Bowl

Buergermeister von Staedten, die Super Bowl Teams stellen, gehen vor dem Spiel gerne Wetten um lokale Gerichte oder Produkte ein. In diesem Jahr steht fuer Pittsburgh's Carnegie Museum of Art und das Milwaukee Art Museum mehr auf dem Spiel: Sollten die Green Bay Packers den Football Cup gewinnen, wird das Carnegie Museum of Art Renoir's "Drei badende Maedchen mit Krabbe" zur Leihgabe nach Milwaukee versenden. Sollten die Pittsburgh Steelers heute den Super Bowl gewinnen, kommt Gustave Caillebotte's "Bootfahrer auf der Yerres" als Leihgabe ins Milwaukee Art Museum. Aus Pittsburgh berichtet man augenzwinkernd, dass der zukuenftige Ausstellungsort fuer das Kunstwerk bereits freigeraeumt sei.
Waer doch auch mal was fuer den DFB Pokal!

Freikarten - Weniger ist Mehr

Autorin SOR, Erschienen im Newsletter "Kultur - Management - Politik", Raabe Verlag, Januar 2011

“Der Saal ist nicht voll? Warum gebt Ihr nicht Freikarten raus, um die Lücken zu füllen?” Wie oft haben Sie diese Frage schon gehört? Nicht nur von Kunden sondern auch aus dem Kollegenkreis?
Oder: “Die jungen Leute kommen nicht? Die haben vielleicht kein Geld. Gebt denen doch Freikarten, dann kommen die schon.“
Irrtum! Wer eine Freikarte bekommt, assoziiert nachgewiesenermassen (z.B. Classical Music Consumer Segmentation Study, Knight Foundation) keinen Wert mit dem Angebot. Und das ist für Kulturinstitutionen aus mehreren Grunden gefährlich:
1. Als Kulturmanager versuchen wir täglich zu vermitteln, dass Kultur auch ein Geschäft ist. Freikarten entwerten das Produkt und senden eine gegenteilige Nachricht.
2. Viele Freikarten bleiben ungenutzt. Die Kunden erscheinen nicht, weil sie nicht in das Produkt investiert haben. Die “no show” Rate für Freikarten liegt bei 30%.
3. Nichts klingt mehr nach Verzweiflung, als die unkontrollierte Vergabe von Freikarten und grosse Rabatte für ein grosses Publikum.
4. Und nicht zuletzt, wer am wenigsten zahlt, hat die grössten Ansprüche. Dazu gehören erfahrungsgemäss die Freikartenhalter, welche oftmals viel Aufmerksamkeit des Vertriebsbüros und der Front of House Mitarbeiter verlangen.
Natürlich gibt es gute Gründe für die limitierte und strategische Distribution von Freikarten:
1. Vielerorts sind Freikarten Teil des Kompensationspaketes für Angestellte und Künstler. Da diese an der Enstehung des Produkts teilhaben, geht man davon aus, dass sie besonders investiert sind und darüber hinaus als Multiplikator neue Kunden an das Produkt heran führen.
2. Pressefreikarten für Journalisten, falls diese einen Artikel zugesagt haben. Ansonsten ist es angemessen, Ihnen ein Kaufticket anzubieten.
3. Karten für Spender und Sponsoren als Teil der Spenden- oder Sponsoren-Vereinbarung. Die Vergabe muss unbedingt überwacht und verfolgt werden auch aus Steuergründen. Vermeiden Sie es, jahrelang Freikarten an potentielle Spender und Sponsoren zu vergeben. Es ist besser, Freikarten an diese Personengruppen erst dann zu vergeben, wenn das Geschäft auf Gegenseitigkeit abgeschlossen ist. Diese Partner kommen oftmals aus der freien Wirtschaft und haben grosses Interesse am finanziellen Wohlbefinden Ihrer Institution. Die freizügige Vergabe von Freikarten (aus den o.g. Gründen) wird oftmals kritisch gesehen.
4. Viele Künstler reisen mit einer grossen Entourage an (Familie, Agenten, Manager, PR-Manager, Assistenten, Babysitter). Vereinbaren Sie vorher vertraglich das Kontingent von Freikarten.
Erstellen Sie ein Budget für Freikarten und vereinbaren Sie Ziele und Zielgruppen. Wie können Sie Besucher, die einmal mit einer Freikarte gekommen sind, zu einem weiteren, diesmal bezahlten Besuch, anregen? Und stellen Sie sicher, dass die Regeln für die Vergabe von Freikarten einfach zu verstehen sind und für jeden Mitarbeiter gleichermassen gelten.

Kulturmarkenführung

Autorin SOR, Erschienen im Newsletter "Kultur - Management - Politik", Raabe Verlag, November 2010

Die Marke gilt für viele Unternehmen als wichtigster immaterieller Wertschöpfer. Sie übernimmt „als Vorstellungsbild in den Köpfen von Anspruchsgruppen eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion und prägt das Wahlverhalten.“ (Gabler Wirtschaftslexikon). Bei einem Überangebot von Produkten auf dem Verbrauchermarkt ist es eine Kunst, Marken zu etablieren, die die Konkurrenz ausstechen. Marken wie Apple, Coca Cola, Nike oder Hello Kitty sind sogenannte Lovemarks, welche Loyalität zum Produkt über die Vernunft hinaus schaffen, weit mehr als dies mit dem einfachen Preis-Leistungsverhältnis zu begründen wäre. Was diese Marken von anderen unterscheidet, ist ein stark emotional belegtes Image und ein entsprechender Markenauftritt.
Während es für Marketingfachleute ein langer Weg ist, bis ein Konsument überhaupt Emotionen mit Alltags-Konsumprodukten in Verbindung bringt, ist dies eine Eigenschaft, die Kulturprodukten inhärent ist. Wenn man Kulturkonsumenten nach dem Grund für Ihren Konsum fragt, wird der Besuch oft als „erbaulich“, „emotional“, „befreiend“, das Erlebnis als „spirituell“ beschrieben. Für Kulturmarken gilt es, diesen Marketing-„Vorsprung“ zu nutzen und die Emotionen zum Produkt im Markenauftritt aktiv zu betonen und weiter auszubauen. Das Lovemarks-Marketingkonzept ist ein Weg dies zu erreichen – mit Mystik (grossen Geschichten, Assoziationen von Träumen, Mythen und Symbolen, Inspirationen), mit Sinnlichkeit (durch Klänge, Anblick, Geruch, Berührung und Geschmack) und mit Vertrautheit (durch Einfühlungsvermögen, Verbindlichkeit und Leidenschaft). Der Ansatz ist immer, das gewisse Etwas zu betonen, das die Marke, auch und vor allen Dingen emotional, von anderen Produkten abhebt.
Gewöhnliche Marken werden weder geliebt noch respektiert. Sie werden einfach ersetzt. Ohne die geliebten Lovemarks, glauben wir nicht leben zu können. Also, machen Sie Ihre Kulturmarke zur Lovemarke!

Dynamische Preisgestaltung

Autorin SOR, Erschienen im Newsletter "Kultur - Management - Politik", Raabe Verlag, August 2010

Die dynamische Preisgestaltung, ein betriebswirtschaftliches Modell aus dem Bereich Ertragsmanagement, erfreut sich bei US-Kulturinstitutionen aus dem Bereich Bühne zunehmender Beliebtheit. Das Modell ist seit Jahrzehnten aus der Luftfahrt bekannt, lässt sich aber ebenso im Kulturbereich anwenden. Man wirbt mit dem niedrigsten Preis „ab x Dollar“, dieser ist nur fuer „Frühbucher“ zugänglich und gilt für die weniger populären Programme und für unbeliebte Plätze. Soll es ein populäreres Programm, ein anderer Wochentag, ein besserer Platz sein, muss draufgezahlt werden.
Die Formeln zur Preisgestaltung können kompliziert - Preisänderung = (Nachfrage-Angebotsmenge) / Preisanpassungsfaktor - oder sehr simpel sein. Liegt die durchschnittliche Auslastung bei 70%, könnten die Preise ab 65% Auslastung um $5 angehoben werden, um weitere $5 bei Erreichen der Auslastung von 70%, 75% und so weiter. Liegt der Durchschnittspreis eher bei $10 kann die Preissteigerung auch nur $1 betragen.
Einige Theater haben die dynamische Preisgestaltung trotz Bedenken ausprobiert und waren überrascht, wie selbstverständlich die Kunden die Preisanpassung hingenommen haben. In allen bekannten Fällen hat dies zu einem deutlichen Anstieg des Durchschnittpreises und somit grösseren Einnahmen geführt.
Das Prinzip, die Preise zu erhöhen, wenn die Nachfrage das Angebot übersteigt, lässt sich auch auf den Bereich Museum übertragen. Besucher verschieben den Museumsbesuch oftmals bis zum letzten Wochenende einer Sonderausstellung. Warum könnten die Preise an diesen Tagen nicht erhöht werden? Konsequent dynamisch wäre es auch, die Preise nach unten zu orientieren, etwa an Wochentagen oder Morgenstunden mit weniger Besuchern.
Der Schlüssel zum Erfolg der dynamischen Preisgestaltung liegt in der gründlichen Vorbereitung, der Zusammenarbeit von IT, Marketing und Vertrieb, exzellentem Kundenservice und informierten Mitarbeitern.

Publikumsbeteiligung im Museum

Autorin SOR, Erschienen im Newsletter "Kultur - Management - Politik", Raabe Verlag, Juni 2010

Im Februar 2008 ludt das Luce Foundation Center des Smithsonian American Art Museum Internetnutzer ein, mitzuentschieden, welche Gemälde in dem von Kunsthistorikern und anderen Wissenschaftlern häufig aufgesuchten und öffentlich zugänglichen Depot ausgestellt werden sollen. Dazu richteten die Angestellten des Museums die Flickr-Gruppe Fill the Gap ein, welche es den Nutzern ermöglicht, Kunstwerke für die Freiräume an den Wänden vorzuschlagen, die Bilder hinterlassen, die ausgeliehen oder restauriert werden.

Fill the Gap ist ein kleiner, aber möglicherweise wegweisender Schritt für die mächtige Smithsonian Institution, der eine Diskussion zur sich wandelnden Rolle der Kuratoren und dem Publikum der Web 2.0 Ära, der interakiven Internetnutzung, initiierte. Ende 2009 rief die Smithsonian Institution eine Initiative unter dem Namen Smithsonian Commons ins Leben. Innerhalb dieser Initiative werden Anwendungen und Lizenzverträge entwickelt, die Besuchern das Downloaden, Verteilen und Mischen von lizenzfreien Kunstwerken der Smithsonian Sammlung im Internet z.B. auf der eigenen Intenetseite oder in sozialen Netzwerken ermöglichen.

Während soziale Netzwerke im Internet neue Möglichkeiten für Benutzerteilnahme ermöglichen, können sie doch auch dazu beitragen, Falschinformationen oder fragwürdige Meinungen zu verbreiten und die Autorität von Kuratoren zu untergraben. Dies betrifft andere Kulturinstitutionen sowie Universitäten, Verlage und Zeitungen gleichermassen: Wie lassen sich institutionelle Grundsätze mit den neuen Möglichkeiten in den elektronischen Medien vereinbaren?

„Museen fürchten oftmals, die Kontrolle zu verlieren“, berichtet Nina Simon, Ausstellungsdesignerin, die ein Buch über Publikumsbeteiligung in Museen veröffentlichte. Wenn jeder etwas zur Sammlung beitragen kann, wie sollen Kuratoren und auch Besucher mit den potentiell endlosen Nutzer-generierten Inhalten umgehen?

Der Schlüssel wird sein, Besuchern ein Regelwerk zur Verfügung zu stellen, Kategorien und Themen, die von Kuratoren vorgegeben werden. Michael Edson, New-Media Director der Smithsonian Institution, sagt dazu, dass Besucherteilnahme nicht zwingend Kontrollverlust der Kuratoren bedeutet: „Ich denke, dass die Öffentlichkeit weiterhin den Autoritätsanspruch des Smithsonian respektiert, Autorität und Vertrauen werden Institutionen heutzutage jedoch anders zuerkannt - durch Transparenz, Tempo und Besucherorientierung.“

Letztendlich hängt die Viabilität von Internet-basierten Museumssammlungen von der Fähigkeit der Kuratoren ab, Technologien zu nutzen, die die Besucherteilnahme ermöglichen ohne die Urteilsfähigkeit der Kuratoren zu kompromittieren. „Es gibt einen Unterschied zwischen Macht und Expertise“, so Nina Simon. „Museen werden immer die Expertise haben, aber sollten die Macht teilen.“

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