Mitgliedschaft im Museum neu erfunden



Der Einsatz neuer Technologien schwappt derzeit wie eine Flutwelle über amerikanische Museen hinweg. Den Einsatz von 3D-Druckern in der Museumspädagogik habe ich bereits beschrieben. In diesem Artikel geht es um die Nutzung digitaler Mitgliedsausweise im Museum.

Die digitalen Ausweise funktionieren wie Kundenkarten, die wir z.B. auch aus deutschen Drogeriemärkten oder Kaufhäusern kennen. Im Dallas Museum of Art (DMA), wo die Ausweise im Januar 2013 eingeführt wurden, sind für alle, die einen Ausweis beantragen Eintritt und eine einfache Mitgliedschaft frei. Durch Interaktion an verschiedenen Punkten im Museum können Punkte gesammelt werden, die für eine Reihe von Boni, z.B. freien Eintritt zu Sonderausstellungen bis hin zu einer Übernachtung im Museum eingelöst werden können. Durch check-ins der Besucher mittels digitaler Ausweise in verschiedenen Galerien können die Mitarbeiter z.B. spontan Führungen anbieten, wenn sie feststellen, dass sich gerade besonders viele Besucher an einem Ort aufhalten.

Für das Museum sind die vielen Daten interessant, die sich durch dieses "check-in, tracking and interaction"-Model erheben lassen. Das geht weit über Kontaktdaten (demographische Faktoren) hinaus und ermöglicht eine detaillierte Analyse des Besucherverhaltens in der Kommunikation und im Museum. Insbesondere die eingelösten Bonuspunkte geben Aufschluss darauf, was Besucher wirklich motiviert.

Da das neue System erst im Januar eingeführt wurde, ist es zu früh, festzustellen, welche Auswirkungen es auf die Vielfalt der Besucher, langfristiges Engagement oder tatsächliche finanzielle Auswirkungen hat. Ein großer Erfolg: 90% aller Besucher, die den digitalen Mitgliedsausweis beantragen, sind bisher nicht in der Kundendatei erfasst. Der Rückschlag ist bisher klein. Nur 9% der zahlenden Mitglieder tauschten ihre alte Mitgliedschaft für die neue, freie Mitgliedschaft ein.

Das DMA vertraut darauf, das aufgrund der freien Teilnahme am Besuchserlebnis das Geld an anderer Stelle im Museum ausgegeben wird. Vieles von dem, was durch die Bonuspunkte erworben werden kann, kostet das Museum nicht extra. Der Erfahrung nach bringen viele Mitglieder zu Sonderausstellungen zahlende Gäste mit. Interessanterweise rechnete sich eine Mitgliedschaft für das Museum erst ab einem Beitrag von $100. Die Kosten können aufgrund der vornehmlich digitalen Kommunikation mit den neuen Mitgliedern erheblich gesenkt werden. Und die vielen neuen Daten sind auch für die Interpretation im Hinblick auf Spender und Sponsoren interessant.

Es geht bei diesem Mitgliedschaftsmodel darum, den Besuchern klare Instruktionen und gutes Feedback zu geben. Zwei wichtige Punkte, die im aktuellen Museumsbetrieb vernachlässigt werden. Die Daten, die gesammelt werden, sind wichtiger als das Eintrittsgeld oder die einfache Mitgliedschaft. Die Besucher zu einem Besuch und einfacher Interaktion im Museum zu bewegen (basic level of engagement), steht im Vordergrund. Es geht um den Aufbau eines Geschäftsmodells, in dem sich die Besucherbeziehungen langfristig rentieren im Unterschied zu einem sofortigem Austausch von Geld für Waren und Dienste.

Die Saisonbroschüre. Viel Raum für Verbesserung

Seitdem ich vor wenigen Jahren einen Job in einem großen deutschen Opernhaus abgelehnt habe, weil dort Marketing als PR missbraucht wurde und die wichtigste Aufgabe der Marketingleitung allein die Saisonbroschüre war, liegt mir am Herzen, einmal über die Saisonbroschüre zu schreiben. Was mir wieder und wieder auffällt, wenn ich an verschiedenen Orten Theater-, Opern- oder Konzertprogramme aufschlage, ist die offensichtliche Differenz zwischen dem Selbstverständnis der Häuser und ihren Zielgruppen. Sind Kierkegaard und Adorno tatsächlich die besten Zitatgeber, um ein neues, junges Publikum anzusprechen, wie es sich so viele Häuser wünschen?

Aus meiner eigenen Marketingpraxis kenne ich das alljährliche Gerangel um die Platzierung der Fotos von Dirigenten und Solisten in der Saisonbroschüre, das von Marketingleuten, dem künstlerischen Betriebsbüro, Künstlern und Agenten ausgefochten wird. Ein amerikanischer Kollege hat die größten Fauxpas zusammengefasst, die man aus der Marketingperspektive machen kann und die ich hier erläutern möchte:

1.       Broschüren mit großer Seitenzahl an deren Design und „Jetzt abonnieren!“ –Aufrufen sich seit den 70ger Jahren nichts geändert hat. Wer ein junges Publikum begeistern möchte, sollte von Marketing-Messages absehen, die vor der Geburt dieser Zielgruppe entworfen wurden.

2.       Der stabschwingende Dirigent auf dem Coverfoto. Meist einer von vielen ähnlichen Shots, die über die gesamte Brochüre verteilt sind. Aber, in den allerwenigsten Fällen hat der Dirigent tatsächliche eine große Marketing-Strahlkraft. Dirigenten, die das Marketing-Material ihrer Häuser zum weiteren Karriereboost missbrauchen und den Mitarbeitern erlauben, sich durch eine größtmögliche Anzahl von Fotoplatzierungen einzuschmeicheln, sind Teil des Problems.

3.       Bilder von allem Anderen als den Zielgruppen. Die effektivste Methode Kunden von einem Produkt zu überzeugen, ist diese bei dem Genuss des Produktes zu zeigen. Also, die Anzahl der Fotos des Dirigenten von 10 auf 1 verringern und den frei gewordenen Platz mit Fotos der Zielgruppen füllen, die Sie gerne in ihrem Haus sehen möchten.

4.       Bullshit. Die Kunstsprache vieler Brochüren und Rezensionen ist peinlich (wie uns das Magazin "Der Spiegel" regelmäßig in der Rubrik "Hohlspiegel" vor Augen führt). Der intellektuelle Anspruch, der hier zu wahren versucht wird, kommt oftmals weniger den Kontext erhellend als einfach nur arrogant rüber. Kann es eine Mischung von Texten und Stilen geben, die sowohl neues als auch altes Publikum anspricht?

5.       Allzu Formales. Ja, das Konzert-Erlebnis funktioniert immer noch nach gewissen Ritualen. Von Kleidung bis Klatschen, vieles verunsichert die Neulinge. Also, vielleicht weniger von den Musikern im Frack und mehr von dem sozialen Erlebnis der Besucher abbilden.

6.       Joshua Bell. Wen kümmert der Name des Solisten wirklich? Viele Ihrer Stammkunden, aber ausserhalb dieses kleinen Zirkels sehr Wenige. Es ist wert, sich mit Erläuterungen in der Brochüre auf ausgesuchte Solisten und Dirigenten zu konzentrieren. Versuchen Sie keine enzyklopädische Darstellung ihrer Saison. Nutzen Sie den gewonnenen Platz lieber, um den Kunden einmal mehr zu erklären, warum sie – unabhängig vom Programm – wiederkommen sollten.

7.       Zu viel Anderes. Die Saisonbroschüre ist ein Verkaufsinstrument. Doch oftmals mischen sich hier die Verkaufsbotschaften mit den anderen Zielen der Häuser. Braucht es tatsächlich das Vorwort des Intendanten, die Darstellung der tollen pädagogischen Programme, welcher Komponist welcher Inspiration gefolgt ist, wer zur Gala gekommen ist und warum noch mehr Spendengelder gebraucht werden, um Karten zu verkaufen? Vielleicht sind diese Botschaften besser in einem Newsletter (Stichwort: dynamischer Inhalt, der verschiedenen Zeilgruppen gerecht wird) unterzubringen.

Einen sichtbaren Unterschied gibt es zwischen den amerikanischen und den deutschen Saisonbroschüren. Die deutschen Broschüren sind oftmals um ein zehnfaches dicker. Es gibt mehr Grafik, mehr Informationen (die dann übrigens in den einzelnen Programmheften wiederholt werden). Um Kosten zu sparen sind die amerikanischen Broschüren von geringerer Seitenzahl. Dass durch den kleineren Umfang weniger Karten verkauft werden, ist mir unbekannt.